Casi desbordado. Estoy a punto de volver a padecer el síndrome del moroso, ese que te ataca cuando recorres un pasillo cualquiera y sientes que le debes algo a todo aquél con quien te cruzas… La agenda se ha vuelto imposible y el número de compromisos que ya se han transformado en deuda es tan larga que da pavor actualizar esa lista que ahora se dice de los «to-do». Y claro, afecta a este blog…
En fin, pongamos un poco de disciplina, porque desde el penúltimo post tenía una deuda y va siendo hora de pagarla.
Aunque derivaba luego hacia otros derroteros, comenzaba el artículo anunciando una particular visión crítica sobre los modelos de gestión por competencias que conozco, como vía de orientar la gestión del desarrollo de las personas en la empresa. En el comentario, Deiane me proponía un intercambio de razones off-line… que yo aceptaba, aunque al mismo tiempo prometía que no tardaría mucho en dar un adelanto en este mismo rincón.
La verdad es que, en ese momento, pensé que lo tendría muy fácil. Recordaba haber escrito hace unos años, cuando estudiábamos implantar un modelo de gestión por competencias en mi empresa (hoy ya lo hemos hecho) un análisis bastante crítico con el proyecto, al que reconocía virtudes, pero en el que identificaba varios factores esenciales con cuya utilidad a largo plazo discrepaba, por puro concepto.
¡Pues lo he perdido!
Me fastidia un poco, porque fue un esfuerzo de análisis y síntesis de cuyo resultado guardo buen recuerdo… y porque eso me lleva a empezar de nuevo.
Vaya por delante que yo no he tenido nunca responsabilidades en departamentos de recursos humanos, gestión de personas o como mejor entiendan la función. También que los sistemas de competencias que conozco (unos más directamente, otros sólo por referencias) están ligados a empresas de producción industrial y no a entornos de «cuello blanco»… aunque la verdad no sé si eso supone alguna diferencia. Pero como saben, me inquietan el trabajo y las personas y, por lo tanto, aunque sólo sea por observación y por años, he ido formando criterio.
Así que vamos a ello: primero las ventajas, luego los inconvenientes.
Haber perdido mi viejo documento tiene la ventaja de que mi perspectiva es ahora más amplia.
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
Racionalidad. Es la primera.
Si tiene una empresa en que no se presta atención sistemática al desarrollo continuo de las personas y acaba de darse cuenta de que eso es un problema, si hace un plan de formación cada año pero no está seguro de a qué dedica los recursos que en él emplea o si le ayudan a que su empresa progrese o si está priorizándolos en lo más importante, si (ahora que lo mencionamos) ni siquiera sabe qué es lo que debería resultarle más importante en materia de formación y desarrollo personal, o si los esfuerzos formativos se centran en que las personas desarrollen mejor las tareas de su puesto de trabajo y empieza a notar que algo le falta… es posible que desplegar un modelo de gestión por competencias en su empresa sea una buena idea.
Como ya decía en el artículo mencionado, aunque hay muchas variantes y diferentes denominaciones, no es infrecuente encontrar una clasificación de competencias como la que sigue:
- técnicas o específicas: normalmente las que se refieren a los puestos concretos de trabajo, descritas en términos de cosas que uno debe saber y ser capaz de hacer;
- transversales: con frecuencia las referidas al liderazgo, descritas en términos de actitudes y comportamientos observables;
- básicas o esenciales: las ligadas a los valores deseados por la empresa, a sus principios declarados, aquéllas que desearía encontrar en los comportamientos de todos los que trabajen en ella.
Los proyectos de gestión por competencias se abordan desde la convicción de que es el núcleo alrededor del cuál puede construirse toda una política integrada de «recursos humanos». En efecto, un buen diseño del mismo permite dar sentido y coherencia a:
- la elaboración de los planes de formación y de desarrollo de personas, que formalmente mejoran el alineamiento entre los intereses particulares y los de empresa;
- la política retributiva, si se decidiera así, pues significa reconocer económicamente lo que se declara como importante;
- la gestión de potenciales y de planes de carrera, pues les permite conocer qué es lo que la organización espera que desarrollen con mayor intensidad como perfil personal y profesional;
- la selección de personal, porque permite ajustar los criterios de selección a los perfiles competenciales más deseados;
- la evaluación del desempeño de los colaboradores, que se guía por criterios explícitos y públicos para ambas partes, además de coherentes con los intereses de la organización.
Desde mi punto de vista, esas son las principales ventajas que uno puede pretender obtener de la implantación de un sistema de gestión por competencias: racionalidad, sentido y coherencia para un conjunto de políticas y procesos de las áreas de gestión de personas que en muchas ocasiones se muestran inconexas y dudosamente alineadas con las estrategias de la organización.
INCONVENIENTES (nada menos que 10) DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
Buena parte de mi visión crítica procede de que, aunque la argumentación anterior es intelectualmente impecable, aunque las ventajas de un sistema de esa naturaleza parecen obvias, la realidad dista mucho de ser así, porque cuando tratamos con humanos las relaciones son complejas y los criterios de racionalidad lineal raramente aplican.
Vamos por partes.
Inconveniente 1.
Una vez adoptada la decisión de implantar un sistema de gestión por competencias, como proponía Manel en un excelente post de hace unos meses, hay que optar por utilizarlo como herramienta de desarrollo de personas… o por otra cosa. Si se trata de lo primero, en mi experiencia es fundamental no ligarlo al modelo retributivo, e igualmente es importante relajar enormemente el valor de las puntuaciones, si las hubiera: hay que centrarse en el compromiso de mejora personal.
Cuando sobre la entrevista de desarrollo sobrevuela el hecho de que tu nómina va a depender del nivel en el que te sitúen (y por tanto se convierte en una evaluación del desempeño ligada a tu retribución)… tu posición pasará a ser defensiva sin dudarlo, y tu actitud beligerante en la discrepancia y orientada a fundamentar tus propios juicios y a desmontar los de tu jefe. Es inevitable.
Así, puede optarse por dos alternativas:
- Olvidarse de ligar el modelo de gestión por competencias a la retribución, para posibilitar realmente que de la entrevista salgan compromisos de crecimiento personal (y entonces olvídense de esa «cuadratura del círculo» de las políticas de gestión de personas, puesto que al menos la alineación de la retributiva se cae de la lista… y no es un tema menor).
- Ligarlo a la retribución decididamente (y entonces olvídense de hacer un plan de formación y desarrollo que realmente obtenga el compromiso de crecimiento personal deseable, porque la conversación de establecimiento de compromisos debe partir de una evaluación del mando y de una autoevaluación del colaborador… y sólo serán efectivos los compromisos en aquellos puntos en los que la conversación haya derivado en un diagnóstico compartido).
Como ven, el marco dorado pierde una de sus cinco patas… sí o sí.
Inconveniente 2.
El segundo inconveniente tiene vida propia, pero además… refuerza el anterior.
Una gestión por competencias como yo la entiendo, afecta a comportamientos y a habilidades, sí, pero sobre todo identifica comptetencias de varias clases, como mencionaba antes: técnicas, por supuesto (ligadas al puesto), pero también básicas o transversales, ligadas a valores deseados, a cultura corporativa, a liderazgo…
Las competencias técnicas suelen describirse en términos de cosas que alguien es capaz de hacer, o de conocimientos que es capaz de demostrar. Pero las básicas y transversales sólo pueden ser descritas en términos de comportamientos observables y eso introduce, a la hora de evaluar, serias dificultades.
Por ejemplo, cuando se trata de aplicar a personas con responsabilidades de gestión, trabajo en equipo y liderazgo, en numerosas ocasiones nos encontramos con comportamientos que tenemos que valorar en uno de nuestros colaboradores… pero que no podemos observar salvo en contadas ocasiones puesto que en la mayoría de los equipos de proyecto en los que trabajan… ¡nosotros no estamos! Sólo vemos cómo se comportan en circunstancias en las que nosotros estamos también presentes… y les aseguro que en muchísimas ocasiones, lo que observamos en esas circunstancias no es representativo ni de su iniciativa, ni de su creatividad, ni de su capacidad de negociación, ni de su capacidad relacional, ni de su gestión emocional de los conflictos… La presencia del «jefe» lo cambia todo para muchas personas.
Vale, a muchas personas no les pasa esto… pero a muchas sí.
Si a esta dificultad en fundamentar comportamientos observables le añadimos que la valoración condiciona la retribución… Vuelvan a leer el «inconveniente 1» y díganme en cuánto valoran el riesgo de conversaciones enrocadas en rutinas defensivas y en el tú-dices-esto-y-yo-lo-contrario.
O sea, esfuerzo inútil.
Inconveniente 3.
Si por el contrario han tenido el acierto de no ligar valoración y retribución sobre las competencias básicas y transversales, nos encontraremos en un nuevo inconveniente: los sistemas de gestión de competencias resuelven muy mal cómo apoyar los compromisos de desarrollo en ese terreno.
Supongamos que, tras una conversación franca y cordial, identificamos un área de desarrollo personal: la fundamentación de juicios, la escucha, el equilibrio entre proposición e indagación, el enfoque único…
¿Cómo lo trabajamos?
¿Asignamos un coach a cada persona que identifique un espacio de crecimiento personal? ¿Con cuántas personas podremos hacerlo, con 6, con 10, con 17…? ¿Qué tal con 95? ¿Cómo se soporta eso?
Y todo ello sin entrar a valorar la probable respuesta a: «necesitas un coach aunque no lo sepas → lo tendrás aunque no lo quieras». Pues… va a ser que no, ¿verdad?
Pues si no es factible el trabajo personal o es complejo de gestionar… acaban por ser sistemas burocratizados de evaluación cuya relevancia se diluye progresivamente o se mantiene a base de un alto coste organizacional.
O sea: o se transforma al mismo tiempo la manera en como se entiende la «formación» en la empresa, o el potencial de desarrollo del sistema desaparece en poco tiempo.
Ahora la inutilidad… ¿se convierte en masiva?
Inconveniente 4.
Sigo con las competencias básicas y transversales. No es una obsesión: es que las carencias técnicas se resuelven con formación, más o menos con los clásicos planes de formación de toda la vida… Pero las ligadas a comportamientos, a valores… pues no.
No conozco sistema de gestión de competencias que no establezca un mínimo de frecuencia anual para las entrevistas de desarrollo.
¡Pero hombre…! En este tipo de competencias… ¿cómo puede alguien pensar que se van a producir transformaciones personales sustanciales en un plazo de un año?
Tres años después de arrancar operativamente un sistema elaborado sobre definiciones realizadas entre docenas de personas, sin ligazón a retribución, orientado al desarrollo personal, que trataba de volcar valores y principios a comportamientos observables, podía hacer la siguiente valoración:
- el primer año me pareció interesante, encontré más aspectos positivos de los que esperaba;
- el segundo año me pareció repetitivo;
- el tercero una obligación formal.
A mí, a mis colaboradores, a mis compañeros…
Si yo tuviera que decidir hoy, optaría por unir la entrevista de desarrollo a la gran parada de reflexión estratégica de la organización, cada 4 o 5 años. Es decir, me plantearía algo así como un «plan estratégico personal»… y me limitaría a impulsarlo y apoyarlo en los años intermedios, resolviendo por otro lado la formación técnica, que se acometería en función de intereses y necesidades en una forma más tradicional.
Inconveniente 5.
Como le comentaba Anna a Manel en el post que antes comentaba, «la gestión por competencias llevada a la práctica me genera serias dudas en cuanto a que, por regla general, seleccionar implica desechar. Así que lo que no se tipifica como competencia no tiene valor, renunciando a ello. Desde mi perspectiva, ése es un grave error porque supone renunciar a la máxima de que “todo suma”. Y mal entendida y, en consecuencia, mal aplicada, la gestión por competencias tiene la extraña virtud de cortar a todos con un mismo patrón«.
Gestionar un sistema complejo acaba exigiendo simplificar. En las «organizaciones enjambre» a las que vamos, cada vez hay menos «puestos estándar» clave… y gestionar una organización en que el número de perfiles competenciales diferentes sea un 30 ó 40% de la plantilla, lo convierte en administrativamente complejo de manejar y de mantener vivo y actualizado. Y más cuanto mayor es la empresa.
Los propios técnicos de recursos humanos acaban forzando el encaje de muchos perfiles en casillas que no siempre reflejan lo que realmente debería ser importante valorar de una persona. Y si esa persona desempeña un trabajo creativo, dinámico y autogestionado, más aún (o sea, cuanto más avanzada sea la concepción del trabajo, más alejado resultará cualquier perfil competencial que se defina frente a la realidad).
Toda competencia o perfil que sea tan especial que sólo aplique a una persona… estará casi condenado a no pasar el filtro del cuaderno oficial de competencias de la organización.
Pero… ¿no será eso lo que ocurre con cualquier actividad directamente ligada al talento, al rendimiento extraordinario, a la creatividad, al potencial de innovación, a la experimentación y al riesgo que comporta la mejora radical?
Pues eso, lo divergente, lo extraño, lo que no encaja en las casillas que componen la «norma» organizacional, en el sentido más estadístico del término, no se evaluará… y por tanto no se valorará. Y sin embargo, a esas personas se les pedirá que trabajen en las carencias que tuvieran frente a la «norma» unificadora… y mediocre.
Así que, para estas personas, resultará no sólo inútil… sino incluso pudiera ser que perjudicial.
Inconveniente 6.
Tiro del hilo de la mediocridad, pero ahora extendiéndolo a un nivel general de la organización. Creo que era Drucker el que decía que «las empresas son fábricas de mediocres».
Lo explicaba diciendo que, en la mayoría de las organizaciones, se definía qué era lo exigible para un puesto y se buscaba en cada individuo qué carencias presentaba frente a ese nivel deseado, tratando de solventarlas mediante planes de formación. Lo que Drucker decía es que, en trabajadores del conocimiento, muchas de esas carencias se compadecen no sólo con falta de competencia, sino de interés personal o de limitaciones personales para afrontar esa materia. Así, cuando al trabajador se le exija alcanzar el nivel «universal», lo único que se conseguirá en el mejor de los casos será que esa persona alcance un nivel de mediocridad medio «aceptable».
Su propuesta era la contraria: por favor, identifique las capacidades más destacadas de esa persona y, si le es posible, déle la oportunidad de convertirlas en un desempeño excelente. Probablemente… él lo hará. Y su organización descansará en la emergencia y en el talento.
Si Drucker tenía razón, los sistemas de gestión por competencias rigurosamente implantados… tienden a la «fábrica de mediocres».
Inconveniente 7.
Otro problema de dimensión.
La gestión por competencias descansa sobre la conversación mando-colaborador. Los compromisos de formación y desarrollo personal se realizan, pues, individualmente.
Pero luego, desde la parte técnica de gestión de personas, soportar las respuestas al conjunto variopinto de compromisos individuales es tarea de titanes. Se necesita un «cosido» trasversal que no es frecuente encontrar en las empresas… ni es fácil.
Aquí no resulta tan complejo encontrar soluciones que ayuden a poner un poco de orden y a aportar una visión transversal de las necesidades globalmente detectadas, pero en modo alguno resulta algo simple. Y sin apoyos técnicos, las posibilidades de que los compromisos personales se diluyan en la actividad de los meses que pasan… es elevada.
Inconveniente 8.
Otro más… un último problema de dimensión.
Si se pretende que el sistema de gestión por competencias sea aplicable a toda la organización, a medida que se va desdendiendo por la pirámide jerárquica… los problemas crecen. Veamos por qué.
El Director General tendrá un equipo de entre 6 y 10 colaboradores directos. Realizar una entrevista de desarrollo anual es asumible, a pesar de que hacerla bien puede llevar un par de horas de preparación y al menos otras 2 ó 3 de ejecución por cada persona. Lo mismo sucede al siguiente nivel (un Gerente de Negocio o un Director de Área tendrá un número similar de colaboradores) o al siguiente (un responsable de departamento o de minifábrica con su equipo).
Pero cuando llegamos al personal más directo, en el taller, nos vamos a encontrar con personas que coordinan o dirigen grupos de 30, 60… o 100 personas. Considerando que hablamos de responsables con una altísima dedicación al día a día… ¿cómo podemos pensar en que realicen esa cantidad de entrevistas cada año?
Pueden objetar a mi reflexión que seguro que tienen a su vez responsables de relevo o colaboradores con los que repartir esa tarea, pero aún así, el reto será de una dimensión importante. Y además… ¿serán personas cualificadas para realizarla? ¿Serán conversacionalmente competentes como para convertirla en un canal de desarrollo personal de cada trabajador? Alguna duda me cabe…
En la práctica, la gestión por competencias sólo podrá extenderse hasta los últimos niveles a través de una adaptación del sistema que le aporte mucha ligereza en la aplicación. Y por tanto y en contrapartida, muy probable pérdida de potencial y de riqueza.
Inconveniente 9.
Salvo en las competencias técnicas, el cuaderno de competencias se queda obsoleto rápidamente. Pero a una velocidad que les sorprendería.
La importancia de reforzar los perfiles innovadores o la actitud ante el emprendizaje es hoy radicalmente diferente de la que era tan sólo hace 4 años. Lo que buscábamos, lo que valorábamos, está ahora en cuestión… o al menos está en cuestión que sea el único perfil competencial que nos interesa tener en casa.
Otro ejemplo: la calidad de producto ha pasado a ser uno de los retos estratégicos principales de nuestra organización. Siempre ha sido un factor clave, pero el pasar de «clave» a «estratégico» y provocar un programa de transformación ha significado que, tras una rápida revisión del cuaderno de competencias definido hace sólo 4 años, hayan aparecido más de 30 propuestas de modificación significativas. Un ejercicio aún más ligero sobre comportamientos ligados a la innovación ha dado lugar a niveles de cuestionamiento similares.
Las empresas se mueven a más velocidad de lo que percibimos. Los cuadernos de competencias no pueden ser sino una foto conservadora de lo que una organización es en un momento dado… y pierden vigencia con rapidez. La empresa tiene vida propia y, salvo un esfuerzo importante de permanente actualización (que consume muchos recursos), el cuaderno de competencias se convierte con facilidad en un certificado de defunción.
Inconveniente 10.
Este es un intangible. Sólo lo enuncio… y me retiro: con frecuencia evalúo a alguien sobre competencias que me faltan a mí. Lo curioso es que mi trabajo en esa entrevista… es conseguir su compromiso de cambio personal: ¿cómo se percibirá el que yo no haga otro tanto?
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En resumen: si la gestión de las diferentes políticas de personas está francamente mal en su organización, probablemente acierte si se embarca en un proyecto de gestión por competencias. Pero si ya tiene mecanismos aceptablemente coherentes, piense si enrolarse en esta aventura no es sino un modo de escapar y no enfrentarse a otros cambios más duros de asumir.
El sistema que nosotros implantamos aportó aspectos muy positivos el primer año y aún tiene alguna cosa que aprecio, pero globalmente… en el balance no sé si merece la pena.
¿Quieren compartir su experiencia? Pues ya saben dónde podemos encontramos…
inquietos 