Es muy conocida ya la frase de Bill Gates de que los negocios iban a sufrir más cambios en los siguientes 10 años que en los últimos 50, o en el mismo sentido y también célebre en su sector, la frase de Mary Barra (CEO de General Motors) en enero de 2016, de que el mundo del automóvil iba a cambiar en los siguientes 5 o 10 años más que en los 50 últimos.
La velocidad es el nuevo paradigma de nuestra época. Todo sucede cada vez más deprisa, en primer lugar porque el avance de las comunicaciones está permitiendo ya disponer de información en tiempo real en prácticamente cualquier proceso decisional, se produzca a la distancia a la que se produzca… y en segundo lugar porque ya no solo se trata de inmediatez en las comunicaciones, sino que la inteligencia artificial está abriendo decididamente ya la puerta al procesamiento casi instantáneo de ingente cantidad de información, definiendo modelos predictivos y crecientemente prescriptivos de las decisiones a adoptar.
La próxima etapa en la velocidad de transmisión de datos es el 5G, el salto de la tecnología móvil que a la gran capacidad une tiempos de latencia extraordinariamente reducidos (hablamos de milisegundos), crucial para todo lo que huela a decisiones autónomas basadas en algoritmos de inteligencia artificial, desde el funcionamiento de máquinas hasta la conducción autónoma.
Todo apunta al mismo lugar… y no solo en tecnologías de información y comunicación:
- Tesla pone sobre la mesa desarrollar un automóvil entero en menos de 2 años (frente a los estándares previos de 5), o desarrollar y comenzar la producción de un componente (en justa correspondencia) en 6 meses en lugar de los 2 años tradicionales que costaba si se incluía el diseño de producto;
- la colaboración con startups es la forma en que crecientemente las empresas e incluso los centros tecnológicos aceleran los procesos de innovación, incorporando recursos, competencias, tecnologías e incluso modelos de negocio disruptivos de forma no orgánica, a través de los modelos «venture client» o mediante la inversión selectiva y a veces la absorción;
- la diversificación en servicios o el cambio en los modelos de negocio ganan presencia porque la innovación tecnológica, en un mundo donde el acceso al conocimiento se democratiza, cada vez dura menos como diferencial competitivo frente a la experiencia de usuario, más difícil de replicar;
- los fenómenos de disrupción (que siempre han existido) se suceden ahora uno sobre otro, impulsados por miles de personas cuyo propósito es que esto suceda, con curvas de adopción cada vez más verticales;
- el dinero que se mueve en los fondos de capital riesgo necesita también velocidad en el crecimiento de sus invertidas: salir en tres años en lugar de 5, con un mismo precio de salida, significa multiplicar por 2 el TIR de su inversión… y como consecuencia, las empresas consolidadas y con fuertes inercias en las operaciones se financian buscando refugio en las alternativas más conservadoras, aumentando indirectamente su exposición a los fenómenos de disrupción;
- la integración creciente de las cadenas de suministro busca facilitar respuestas ágiles a los cambios de la demanda y las empresas «responsive» son capaces de entender la naturaleza de los cambios para convertir su respuesta en un diferencial competitivo…
Llegar tarde es ya hoy casi peor que el pecado de llegar demasiado pronto… por inútil. Aunque la frase parezca el reverso de un oxímoron, la innovación se entiende hoy mal sin la anticipación. Es decir, no basta ya solo introducir una novedad en un mercado que la acepte, sino que es necesario hacerlo con el margen temporal suficiente como para poder construir una posición en el escenario competitivo que haga que el esfuerzo merezca la pena, sin que la siguiente ola de innovación la desplace sin explotar.
Estamos, por tanto, frente a un incierto balance «retorno vs velocidad», que con frecuencia resulta complicado de gestionar y no es evidente que pueda valorarse con cierta fiabilidad.
Nadie discute, en cualquier caso, que la velocidad deba ser uno de los vectores que definan muchas estrategias empresariales en nuestros días… pero déjenme decirles que están mucho menos claros los significados que se le deban dar en cada caso a la noción de velocidad o las rutas que se deban habilitar para conseguirla.
Por ejemplo: es muy común desde hace años hablar de metodologías ágiles en la gestión de proyectos, que con frecuencia tienden a considerarse como herramientas que «agilizan» el proyecto, en el sentido de que reducen los lead-times de desarrollo del mismo. Y en mi opinión no es exactamente así, sino que más bien debería entenderse que lo que se reduce es el tiempo en que se consigue el producto o el servicio a plena satisfacción del cliente (o con plena aceptación de un mercado), aunque el tiempo del proyecto de desarrollo como tal permanezca similar o sea incluso superior. La clave de las metodologías ágiles es más la orientación permanente al cliente o mercado y entender su satisfacción o adopción como logro, más allá de la respuesta a unas especificaciones mediante un producto o servicio excelente.
Otro ejemplo: inteligencia competitiva no es un sinónimo de vigilancia competitiva. Incluso en los casos de un sistema de vigilancia realmente excelente, con acceso a fuentes de información relevantes, algoritmos de búsqueda bien diseñados, gestión de la información bien estructurada y procesos de comunicación potentes y ágiles, la clave por la que éste hace a una empresa inteligente es lo que es capaz de hacer con todo ello: cómo organiza su modelo de decisiones y cómo estructura mecanismos de acción rápida para ejecutar iniciativas estratégicas y anticiparse a sus competidores y a veces hasta al mercado. En definitiva, cuánto tiene de empresa «responsive», que es capaz no solo de entender la naturaleza de los cambios sino de convertir su respuesta en una ventaja.
Y respecto a las formas, a los «cómo»… conviene tener cuidado, porque no hay «recetas para todos».
Veamos… Quizá hayan experimentado la dinámica de grupo que les voy a exponer, pero en cualquier caso, no por conocida o por obvia que sea su conclusión deja de ser interesante como elemento reflexivo:
- Imaginemos un grupo numeroso que dividimos en dos subgrupos, que cada uno contenga unas 15-20 personas. Se trata de pedir a cada subgrupo que acabe formando una fila ordenada por fecha de nacimiento, de mayor a menor. La diferencia está en las instrucciones que se les da para hacerlo:
- Antes de comunicarles la misión, al primer subgrupo se le pide que escoja a un líder que lleve al equipo al logro de la misma. El líder irá hablando con cada miembro del equipo y le irá situando en la fila según considere. Todos los miembros del equipo conocen la misión y se comprometen a colaborar con el líder, respetando escrupulosamente y con diligencia las instrucciones que del mismo reciban, sin tomar iniciativas particulares que pongan en riesgo la dinámica que el líder determine.
- Al segundo subgrupo se le pide simplemente que se auto-organice, que se auto-ordene sin que nadie ejerza ningún tipo de liderazgo nominativo o ni siquiera visible.
- Como ya estarán imaginando, en la inmensa mayoría de los casos es el segundo subgrupo el que logra antes su objetivo… y además con claridad.
¿Cuáles son las características de este experimento? Pues que en este caso, cada persona es capaz de saber qué debe hacer él (cuál es su trabajo) y qué deben y van a hacer cada uno de los demás: todos conocen el trabajo que todos tienen que hacer, incluido el trabajo colectivo de coordinación: nadie tiene que explicarles nada. A partir de aquí… el resultado es simplemente una cuestión de cálculo de combinatoria: salvo que alguien sea muy torpe o boicotee el trabajo colectivo, éste se muestra imbatible, aunque solo sea porque el número de iteraciones en paralelo que se ejecutan deja sin opciones al liderazgo ordenado personal.
Sin embargo, les invito a que vean el siguiente vídeo, uno de los muchos que pueden encontrarse en la red sobre cómo construir todo un túnel o bajo-puente en una vía de comunicaciones activa, en tan solo un par de días:
Asombroso, ¿no creen? Me resulta hipnótico seguir la secuencia acelerada de los acontecimientos, de los que solo se salvan las acciones de preparación que en otros casos también se muestran…
¿Cuáles son las claves ahora de esa enorme efectividad de coordinación, que consigue un logro desafiante en un tiempo récord? Pues naturalmente, en este caso, una exquisita planificación.
Alguien (equipo o persona) ha tenido que ejercer un liderazgo efectivo que diga a cada gremio o equipo de trabajo exactamente qué tenía que hacer, cómo y cuándo… y todo el mundo ha tenido que ejecutar sus compromisos con la precisión de un reloj. Cualquier desviación de cualquiera de las operaciones hubiera dado al traste con el objetivo. Aquí no tiene cabida ni la auto-organización ni la improvisación y todo está detalladamente planificado y medido.
¿Por qué era ésta la mejor manera de ejecutar este proyecto? Pues porque, entre otras cosas, era posible conocer con antelación cada una de las acciones que debían ser ejecutadas y definir con absoluta precisión los tiempos específicos y con ello la secuencia exacta de ejecución de las mismas. Todos los factores que pudieran introducir variabilidad eran medibles y controlables antes de comenzar. Es como si, en la primera fila de personas del ejemplo anterior, al líder le hubieran dado la foto, el nombre y la fecha exacta de nacimiento de cada miembro de su equipo y hubiera podido hacer una lista ordenada en un papel media hora antes: el grupo auto-organizado no habría tenido opción.
Pero además, ninguno de los ejecutores del túnel conoce cómo desarrollar el trabajo de los demás y necesita concentrarse absolutamente en realizar efectivamente su parte (consciente solo de que de su logro dependerá el de los demás y el colectivo en su conjunto), porque cualquier imprevisto sería imposible de manejar por los distintos gremios en un ejercicio de auto-organización, salvo con un elevado riesgo de fallo, que solo una coordinación de obra centrada exclusivamente en ello podría resolver.
La forma en que se pueda aportar velocidad a un proyecto o a una toma de decisiones es, por tanto, variable y en ocasiones difícil de determinar. Ni la hiper-planificación ni el «agilismo» van a ser una respuesta universal ni van a concluir en resultados consistentes ni siquiera para una tipología homogénea de iniciativas, porque el factor humano siempre puede introducir factores de distorsión incontrolables.
Aún así, la fragmentación en bloques, con entregables verificables que vayan certificando la satisfacción del cliente o la adopción en el mercado, o la aplicación selectiva de nuevas tecnologías que permitan replantearse drásticamente los lead-time de las distintas fases de un proceso, pueden ser modelos mentales que consistentemente tengamos que plantearnos con perseverancia.
Cómo manejar el paradigma de la velocidad va a ser un desafío clave, en si mismo, en el escenario competitivo en el que ya hemos entrado decididamente.
A disfrutarlo… 😉
inquietos 