Año.14: balance y resumen

Corría 1969 cuando Jorge Oteiza colocaba por fin sus 14 apóstoles en el friso de la fachada del Santuario de Arantzazu. Curiosamente habían sido también 14 los años en los que las esculturas estuvieron «durmiendo el sueño geológico» (en palabras del propio Oteiza) en la cuneta de la carretera, por el veto eclesiástico a instalar la vanguardista obra en la inauguración del santuario en 1955, a través de la que entonces era la Comisión Diocesana de Arte Sacro.

A punto estuvieron de no ser colocadas, porque el autor consideraba amortizada su etapa como escultor… pero finalmente ahí están, para completar una de las más icónicas muestras del arte vasco del siglo XX.

Supongo que habrán sido miles las veces en que alguien se haya preguntado la razón por la que son 14 y no 12 los apóstoles representados en el santuario. De hecho, a pesar de la analogía con la composición de una trainera que domina la explicación oficial, esa misma pregunta le fue formulada en numerosas ocasiones al propio Oteiza y él siempre dio la misma respuesta: «porque no me caben más».

Pues miren… exactamente eso es lo que le pasa ahora mismo a esta bitácora, no le pasaba antes y no le volverá a pasar: en ella caben ahora 14 años y ni uno más.

El 14 cumpleaños del blog se celebra en esta casa con 14 artículos publicados en los últimos 12 meses, al modo en que en 12 metros de largo se extienden los 14 apóstoles de Oteiza.

Son ya 262 las entradas de esta bitácora, a la que WordPress dice que han ido llegando más de 100.000 visitantes distintos… aunque cada año entran unos pocos menos que el año anterior, en un continuo tránsito que conduce al blog del nicho al micro-nicho… 😉

Ha sido un año básicamente reactivo, con pocos intentos de sentarme a las teclas para escribir alguna «sesuda» reflexión y por contra muchas «vibraciones» nacidas de elementos desencadenantes (lo que no significa, desde luego, que haya dejado abandonados los temas de empresa). De ello escapa una pequeña serie sobre tendencias en transformación digital, que no es sino una actualización del análisis en profundidad realizado dos años atrás.

La lista es la siguiente:

Reflexiones:

Vibraciones (con sus detonantes):

Vibraciones sonoras:

Otros:

Por primera vez, o eso creo, un post diferente al de mis reflexiones sobre “Ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias” ha sido el más visto del año: en concreto, otra reflexión, esta vez «Sobre el coaching y el cuestionamiento de los juicios maestros«, con casi 1.000 visitas en estos doce meses.

Entre los 10 artículos más vistos en este periodo han entrado el de «Confidencias a dos años menos un mes» y el de «Repartir o no repartir«, a los que se añaden entre los 15 primeros «Me he dado cuenta…» y «Cada vez más escasez«.

Siempre hay alguien más en la lista de suscriptores y es una alegría… pero en la parte negativa, este año ha sido especialmente pobre en comentarios, que además han surgido más en LinkedIn que en el propio WordPress.

Termino comentando que, como cada cierre anual, queda actualizada también la página de «Temas de empresa«.

A por el 15…

Vibraciones sonoras: «En castellano 2022»

Hace un año les presentaba mi playlist en Spotify de música en castellano editada en 2021, dentro de esta nueva etapa de «Vibraciones Sonoras» cuyo propósito también les explicaba un año más atrás.

Les avanzaba entonces la apertura de la correspondiente a 2022… y ahora que hemos dado carpetazo a este año, aprovecho para presentársela formalmente: c’est ici! 🙂

200 temas seleccionados semana a semana del panorama del pop en castellano, tras escuchar, para elegir, más de 6.000 canciones (completas o fragmentos) de entre las publicadas en 2022.

Pertenecen a la discografía de más de 160 artistas (alguno coloca más de un tema en la lista), pero dada la actual tendencia generalizada de colaboraciones, son 230 las voces solistas que aparecen. De ellas, en torno al 45% son voces femeninas, en una constatación más de otra tendencia que año a año se consolida.

La lista de 2022 es coherente con la línea de las dos anteriores: en cada tema podría explicar qué elemento en concreto es el que ha captado mi interés. Quizá haya menos proporción de pop juvenil o adolescente y quizá más temas construidos desde un mood más pausado, pero sigue apareciendo mucho pop sin etiquetas, indie, rock, pop-rock y numerosos retazos de ritmos latinos, trap, «flamenquito», música electrónica, soul, folk… La diversidad es la seña de identidad, como casi no podía ser de otra manera en una lista de nada menos que 200 canciones.

Como en las precedentes, la presencia de artistas nacionales es muy mayoritaria, porque es lo que me llega con mayor facilidad, pero en esta ocasión es notable el porcentaje de voces que nacieron fuera del país: en torno al 20% de las voces solistas proceden de muy lejos y, en concreto, más del 15% de países sudamericanos como Venezuela, México, Perú, Argentina, República Dominicana, Chile, Cuba o Colombia, algo natural en un mercado cada vez más híbrido. Les dejo al final una tabla similar a la del año pasado (esta vez no solo con las voces principales sino también con las colaboraciones), para que vean esta vez si vuelve a haber mucho nombre que desconocen… o para que traten de adivinar esas voces nacidas lejos… Al gusto. 🙂

Aunque es una lista de canciones, me suele gustar destacar en el post los álbumes que creo han brillado en el año que hemos cerrado, un año que iba a ser el de la «Motomami» de Rosalía… y que en parte así ha sido, aunque no creo (desde mi modesta opinión y a pesar de los numerosos premios y reconocimientos recibidos), que desde luego esté al nivel de lo que fue «El Mal Querer» para 2018 ni, por ejemplo, «El Madrileño» de C. Tangana para 2021.

Con todo, hay otros álbumes que pienso que es muy de justicia destacar: «Lucero» (Ede), «Miracoloso» (Jero Romero), «Limones de Oro» (Izaro), las colaboraciones de «Mis fantasmas» (Alex Wall), «Hasta el Agua» (Andrea Santiago) o «El Amor de la Clase que Sea» (Viva Suecia) hacen media docena de magníficos y distantes ejemplos de ello.

Y para ir finalizando, déjenme resaltar algunas bandas muy interesantes que asoman con fuerza (Ocata, La Azotea, Smile, Los Cucas, El Niño Erizo, El Capitán Elefante…) y varios temas que he tenido en bucle a lo largo de estos meses: «El Hombre Elefante» (Santi Comet y la voz de Coque Malla), «Dinamita» (Mónica Morado), «Qué me Da Miedo» (Begut), «Tan Flojo» (Leia Destruye), «Delirios» (Izaro y Zahara), la deliciosa «Parque Chas» que les invito a descubrir musicalmente y en su significado (Borneo), «Cada Minuto» (Travis Birds), «Buenos Días» (Luna Ki), «Salgo en tu dedicatoria» (Invisible Harvey), «Los Ojos del Nativo» (Juancho Marqués), «Brisa» (Smile), «Y por Ejemplo Quererte» (Los Cucas), la magnífica «Lo Siento» (El Momento Incómodo), «Frankie» (El Niño Erizo), «Frida» (Malva Vela), «Harry Cabeza de Perro» (El Capitán Elefante), «Limón y Ácido» (La Azotea), «Gracias» (Viva Suecia), «Ser Valiente» (Comandante Twin), «Las Niñas» (Ede)… y muchas otras más.

¿Tentados? Pues venga, a qué esperan…

Si el logo de la playlist de 2020 fue el coronavirus, la de 2021 la vacuna y la de 2022 la fiesta de volver a disfrutar de la vida que todos más o menos habíamos conocido hasta el covid, queda desde ahora también abierta la de 2023 con una imagen de robusto ladrillo, porque me huele que, en los próximos meses, nos va a convenir tener algo sólido cerca que nos sujete o donde nos podamos agarrar…

Como ven, les enlazo todas por si quieren ampliar territorios o, en concreto en la de este año que acabamos de estrenar, para invitarles a acompañarme en cada descubrimiento semanal. 😉

Termino recordándoles que esto va de que pinchen ahora en el enlace de cada playlist y luego (ya en Spotify) pinchen sobre el corazón: ya tendrán esa playlist en su biblioteca.

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Vibraciones: días de tradición

Nápoles fue el destino que elegimos para pasar los días del puente de principios de diciembre, tratando de reproducir la magnífica experiencia de conocer Venecia que vivimos 5 años atrás en fechas similares.

Como toda gran ciudad (tiene 1 millón de habitantes y 3 si consideramos el área metropolitana), no es posible identificarla con un calificativo concreto (sea éste el que sea) porque tiene infinitos espacios urbanos diferentes, tanto en arquitectura como en habitantes… e incluso en visitantes.

Pero «nuestro Nápoles», un Nápoles de turista típico, fundamentalmente centrado en el centro histórico, los Quartieri Spagnoli y la zona del puerto (apenas rozando la más tranquila Chiaia), sí permite definir a esa ciudad como una mezcla entre lo caótico y lo cutre… que te va atrapando entre el bullicio de sus calles abarrotadas, fachadas desconchadas o restauradas, callejones repletos de trattorias y terrazas, plazas descuidadas… y palacios o iglesias casi en cada manzana.

Cuatro días bastan para empezar a sentir que esa ciudad es tuya, para entender lo que es (o dónde está) Spaccanapoli y para que a partir de ahí, cada callejón tenga un sitio en el mapa mental de la ciudad. Cuatro días bastan para hacerse con las suficientes referencias como para dejar de mirar Google Maps para volver al hotel. Cuatro días bastan, en definitiva… para cruzar las calles como un auténtico napolitano.

Si han estado en Nápoles, seguro que con esto último saben a qué me refiero. 😉

La calle San Gregorio Armeno es en sí misma un gran mercado de figuras de Navidad: en su trazado estrecho y sombreado se acumulan docenas de artesanos que dedican todo el año a fabricar figuras de la Comedia del Arte… y sobre todo figuritas y escenarios para configurar belenes.

Sorprende advertir que prácticamente es universal la desproporción entre figuras y edificios (las primeras deberían ser 4 o 5 veces menores en tamaño para guardar una proporción lógica con los segundos), pero así son los belenes napolitanos: esa es su tradición.

Parece Nápoles una ciudad que valora las tradiciones y que ha hecho de ellas una forma de sentir la ciudad, desde esa mezcla entre lo viejo y lo antiguo (incluso en lo nuevo), hasta la proliferación de librerías clásicas, la esencia fenicia de cualquiera de sus comercios, la gastronomía o hasta la forma de deambular.

Un ejemplo más: me encantó ver cómo había calles en las que las placas incluso conservaban los nombres que tuvieron en el pasado. «Calle Beneditto Croce – Anteriormente calle Trinittá Maggiore – Anteriormente calle Mariano Semmola».

Navidad es época de tradiciones: las luces en las calles, los regalos de Reyes, el belén o el árbol en el salón, los turrones y el champán en las noches de fiesta, las uvas del fin de año… Siempre me ha gustado mantenerlas, porque para lo bueno o para lo malo, forman parte de lo que hemos vivido… y por tanto de la esencia de lo que hemos llegado a ser.

¡Feliz Navidad a todos!

Vibraciones: las consecuencias

Parecía que el dieselgate era un asunto particular del mercado del automóvil, un episodio que además escondía (¿digamos que quizá?) oscuros intereses tecnológicos y comerciales entre Estados Unidos y Europa en la batalla por el dominio de uno de los mayores mercados del planeta.

La continua y progresiva presión sobre la reducción de emisiones, mantenida consistentemente desde diversos organismos plurinacionales (pero sobre todo desde la Unión Europea) y la incapacidad de darle una respuesta tecnológica adecuada y a tiempo por parte de la industria, estaba detrás de un escándalo que alcanzó dimensiones cósmicas y que acabó demonizando el diésel, eliminó el 60% de su cuota de mercado en Europa (su gran mercado) en solo 4 años y lo desterró como tecnología de futuro.

El problema es que aún sin recuperar la confianza social tras la crisis financiera (2008), el dieselgate (2015) acabó siendo solo el comienzo de una serie de nuevas crisis de grandes proporciones que directa o indirectamente han supuesto impactos muy serios sobre nuestro mercado europeo: el covid-19 (2020), la escasez de semiconductores (2021), la estratosférica subida de precios de materias primas y energía derivada de la guerra de Ucrania (2022)… y lo que vendrá, en un escenario en el que la oferta de vehículos eléctricos todavía es cara y tiene su red de infraestructuras de recarga aún en mantillas, los hábitos de consumo en nuestro continente están cambiando y dibujan un mercado que no crece, el liderazgo de la tecnología ya no descansa en nosotros sino en China, la inflación se eleva hasta límites desconocidos en décadas, los populismos (de izquierdas o de derechas) se imponen en demasiados sitios como forma de entender la gestión de lo público (con graves consecuencias como el Brexit) y Europa está al borde de dejar de ser un territorio exportador.

En fin… que todo esto no es inocuo, claro…

La confianza en el futuro es clave para el consumo, elemento fundamental para sostener el modelo económico que hemos construido… y el automóvil es quizá la segunda compra más importante que afronte una familia, tras la vivienda.

La siguiente gráfica representa la evolución de la edad media del parque automovilístico español desde 2006 hasta 2020. Por decirlo de una forma que se entienda con facilidad… me parece alucinante.

Otra forma de mirar esta situación es decir que el 44% de los automóviles españoles tiene una edad superior a los 15 años… que es verdad aunque no se lo crean. 😮

Claro que más de uno me podrá decir que España es una excepción, que es el país con el parque de vehículos más envejecido del continente… Pues siendo también esto bastante cierto, les invito a ver qué ha estado pasando en la Europa de los 27 sobre ese mismo indicador, a mi juicio una muestra inequívoca de donde ha estado y está actualmente nuestra confianza económica a corto plazo.

No sé si alguien habrá evaluado el impacto que «una evolución de los acontecimientos» como ésta que les muestro, esté teniendo o vaya a tener en el maltrecho mercado europeo… pero de lo que no cabe duda alguna es de que tantas crisis juntas, de todo tipo… tienen consecuencias.

Vibraciones: confidencias a dos años menos un mes

Hace ahora tres años del momento en que laboralmente me hice consciente de iniciar la que probablemente iba a ser mi última etapa profesional. Parece que fue ayer cuando me veo a mí mismo diciendo «me quedan 5 años»… y luego 4, 3…

Según ha ido pasando el tiempo, he ido adquiriendo sensaciones inesperadas. Quizá la más intensa, perdurable y además creciente es la sensación ambivalente de percibir la presión personal de que se vaya acortando el tiempo para alcanzar ciertos logros (la ambición no ha disminuido, sino en todo caso se ha acelerado), al tiempo de convivir, con mayor naturalidad que antes, con inercias culturales y vicios organizativos… que ni ayer, ni hoy, ni mañana lo van a poner fácil.

Supongo que a medida que van creciendo esas canas que a uno le van dando cierta pátina de «señor mayor» (lo que se refuerza al convivir una herencia profesional cada día más rica y jugosa -desde la perspectiva de aprendizaje- con un futuro cada vez más exiguo), estas cosas son inevitables. Pero me parece un excelente ejemplo de lo que Kotter llamaría «crear sentido de urgencia»… aunque probablemente no por las vías que él planteaba… 😉 😀

En los últimos meses he ido viviendo cómo algunos compañeros, con los que he compartido infinitas horas de reunión, han ido pasando a la jubilación. Varios más esperan su turno, a muy corto plazo. Estas jubilaciones están intensificando en mí la convicción en algo que ya sabía: que una vez dejas de tener un trabajo remunerado, es muy posible que nadie se acuerde de ti para realizar cualquier tipo de labor profesional. Del negro al blanco: irse del mundo del trabajo con la tensión propia del mismo… y que nadie, absolutamente nadie se acuerde de ti, para ningún asunto y desde el minuto 0 posterior.

A ver… ya sé que no tiene que ser así, que hay excepciones… Pero quienes yo veo que siguen teniendo cierta actividad de creación de valor en un entorno «profesional», sea o no remunerada o lo sea de formas diversas, son personas que han alcanzado la cima de las organizaciones y acceden a responsabilidades de consejero o mentor, o personas que se han «currado» esa actividad desde tiempo atrás, que la van preparando con los años para cuando llegue el momento, a través de contactos, relaciones y dedicaciones.

Y ahí, estimados lectores, yo al menos tengo un pequeño problema, porque casi nunca he «diseñado» mi siguiente etapa personal o profesional en la vida, sino que, concentrado siempre en cada momento presente, he ido gestionando las oportunidades que me iban surgiendo, valorándolas en tanto en cuando se alineaban con un futuro deseable aunque intangible. No sé si me explico…

Dicho de otra manera, mi próxima etapa «profesional» es «no profesional» y, como siempre he hecho, no estoy «diseñando» nada. Hay muchas cosas que me gustaría hacer en lo personal (cosas que pienso que me gustará recuperar o hacer por primera vez, no me preocupa), pero me gustaría seguir teniendo alguna relación con el mundo del trabajo (también lo pienso)… y no tengo un plan. Ni intención de tenerlo, que es aún peor. 😮

El caso es que, mientras tanto, tengo sobre la mesa retos importantes y complicados de alcanzar, problemas de largo aliento que solucionar y la ambición de impulsar cambios que siempre me ha acompañado.

Mi atención ha ido progresivamente creciendo en perspectiva estratégica y en la observación de la necesidad de impulsar la transformación de las organizaciones, desde la noción de trabajo hasta el modelo de negocio… y eso no ha disminuido, sino que se ha afianzado. La atención a la parte más operacional es inevitable y además muy relevante (más aún en una empresa industrial como la mía), pero cada vez en mayor medida la desarrollo desde la profesionalidad y la responsabilidad, más desde el gusto por lo bien hecho que desde la excitación de afrontar un desafío incierto.

El caso es que en este territorio ha empezado a surgir una nueva sensación, ésta muy reciente: quizá solo sea una temporal neura mía, pero me parece observar que, en algunos temas en los que creo que de forma natural se me habría implicado, comienzo a «no estar». O sea, que siento que ya me han «descontado», o algo así. Y la verdad… si así fuera y a pesar de que racionalmente puedo entender razones en un ámbito estratégico ligadas a que se ocupen personas que puedan traccionarlas a largo plazo… no me gusta precisamente demasiado.

En fin… tengo también en cuenta (no vayan a creer que no) que años de pensamiento para muchos «disruptivo», de mirada atenta a las transformaciones sociales y de mercado que vivimos en los últimos tiempos y de comprensión de su impacto en todos nosotros, unido a la insuficiente comprensión organizativa observada de estos fenómenos en el pasado, pueden hacer de un tipo como yo alguien que genere cierto ruido en ciertos desarrollos estratégicos… pero esto ha sido casi siempre así, así que no creo que sea causa de ello.

Esta semana ha aparecido una sensación nueva. Les decía al principio que he venido hablando de que me quedaban 5 años… o 4, 3, 2… pero precisamente a día de hoy ya se me han quedado largos los dos años, porque teóricamente me quedarían exactamente dos años menos un mes para mi jubilación. Por primera vez, la palabra «mes» me parece tener sentido en el discurso. Y eso me ha traído a la mente la necesidad de pensar en lo que dejaré cuando me vaya, en logros y en enfoques… pero sobre todo en personas. Mi nueva «urgencia» es ocuparme desde ahora en que este tiempo sea especialmente valioso para el futuro de quienes colaboran más estrechamente conmigo hoy…

Curiosa etapa. La seguiré observando… 😉

Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital – Tendencias

Llegamos al final de la serie con la síntesis de tendencias extraída a partir de los 10 artículos seleccionados que describía en el en el primero de los tres posts, publicaciones cuyos orígenes recojo en los logos de la imagen de cabecera.

Como recordatorio, solo volver a traer algunas consideraciones:

  • No se tratará de una recopilación exhaustiva de tendencias ni un análisis académico, sino solo una síntesis de ese conjunto de documentos (todos publicados en la red sobre esta materia en el año en curso), seleccionado con diversidad de fuentes de origen.
  • Es una síntesis ligera, por lo que es posible que el resultado contenga algún error menor de interpretación o pérdidas de información no relevantes.
  • No todas las tendencias son totalmente aplicables a entornos industriales, por lo que, como ese ha sido nuestro caso, quizá no esté recogido algún concepto que no era de aplicación a nuestra realidad empresarial, pero será excepción y me atrevo a decir que igualmente poco relevante.

Ésta sería la tabla resumen:

Y finalmente, éstas las descripciones breves (especialmente breves en las más puramente tecnológicas o en las ya conocidas que aparecen casi sin novedad) de todas y cada una de esas 20 tendencias:

A. Gestión empresarial basada en datos y democratización de los datos.

  • Las tecnologías digitales generan cantidades masivas de datos fácilmente rastreables y accesibles que, si se manejan adecuadamente, pueden proporcionar un gran valor al negocio. Aunque incluso empresas inmersas en su transformación digital tienden a no aprovechar al máximo los datos a su disposición, la gran demanda de profesionales ligados a la gestión del dato muestra que cada vez más organizaciones están cambiando sus procesos de toma de decisiones hacia la gestión empresarial basada en datos y buscan cómo fomentar una cultura de trabajo centrada en los mismos.
  • Más allá de todas las demás tendencias, la democratización de los datos será uno de los aspectos más críticos: promete un futuro en el que los datos estén abiertos a todos para analizarlos y obtener información. Las herramientas de próxima generación, como las soluciones Low-Code que abren los datos a equipos que no sean el departamento de ITI o los científicos de datos, ayudarán a traer importantes beneficios prácticos para las empresas, que incluyen:
    • A medida que se adoptan más herramientas impulsadas por IA, cada vez son más fáciles de identificar las intenciones y necesidades reales del cliente. Democratizar los datos permite que éstos sean analizados y aprovechados por múltiples departamentos, todos con diferentes filosofías y enfoques.
    • Mediante herramientas fáciles de usar, las empresas tendrán la capacidad de, por ejemplo, alojar sus datos en una ubicación única y accesible, lo que junto con la mejora general de competencias digitales de los empleados, posibilitará operaciones mucho más eficientes.
    • La experiencia del cliente mejorará naturalmente debido a la democratización de los datos, porque se ampliará el alcance de la comprensión del mismo y permitirá brindar un servicio más personalizado.

B. Fábrica digital e inteligente.

  • Continuidad y aceleración de la adopción de todas las tecnologías ligadas al paradigma de Fábrica 4.0, con extensión en general de procesos de aprendizaje automático e inteligencia artificial aplicados para determinar modelos predictivos y prescriptivos.

C. Fusión hombre-máquina: crecimiento de la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la búsqueda inteligente y el procesamiento del lenguaje natural.

  • La mayoría de los trabajos acogerán un despliegue híbrido, que aprovechará las ventajas más insustituibles de la condición humana (intuición, diplomacia, incertidumbre, creatividad…) y las del mundo digital (precisión, velocidad, escala, ubicuidad…).
  • La tecnología de inteligencia artificial (IA) permitirá que la búsqueda inteligente rompa los silos de datos, lo que posibilitará a empleados y clientes descubrir la información que necesiten en menos de segundos. Los usuarios finales podrán utilizar la búsqueda inteligente para recuperar información de cualquier ubicación y conjunto de datos: big data en bases de datos, sistemas de gestión de documentos, contenido digital, páginas web, etc., indagando sobre problemas específicos y no limitándose a una búsqueda de información que después debería conectar y concluir.

D. Modelo de trabajo híbrido, presencial y remoto.

  • El trabajo híbrido es una modalidad de trabajo flexible en el que las personas trabajan parte del tiempo en una espacio físico de la empresa y parte desde casa u otra ubicación. La cultura de trabajo remoto fue una de las estrategias adoptadas a principios de 2020 debido a las disposiciones gubernamentales frente a la pandemia, pero ha demostrado ser un cambio significativo en la forma en que pueden desarrollarse las operaciones de negocio, con el simple uso de herramientas de colaboración ágiles y una gestión del rendimiento moderna.
  • El trabajo híbrido ha permitido a las organizaciones ser ágiles y flexibles en tiempos cambiantes y se ha demostrado que no solo no perjudica a la productividad sino que incluso puede mejorarla.
  • Para respaldar este tipo de acuerdos de trabajo, las empresas están adoptando tecnologías de lugares de trabajo digitales que permiten tanto a la dirección como a los empleados tener sus actividades diarias organizadas y disponibles, realizar un seguimiento de los procesos y mantenerse en contacto independientemente de su ubicación. Estos tipos de tecnologías incluyen la gestión de procesos empresariales, la comunicación, la gestión de proyectos, el flujo de trabajo, el seguimiento del tiempo, los informes y otras herramientas.

E. Hiperautomatización, en todos los ámbitos.

  • La automatización en todas las facetas de las operaciones de negocio está en el centro de la transformación digital, porque es la forma más sencilla de alcanzar escalabilidad, eficiencia y reducción de costes. Las soluciones RPA se implantan cada vez más para automatizar actividades muy simples (de lógica determinista en formas y entrada de datos estructurada), que antes solían requerir participación del usuario en actividades de proceso repetitivas y predecibles.
  • Los nuevos algoritmos de hiperautomatización pueden analizar grandes cantidades de datos que un ser humano no es capaz de procesar. Como resultado, pueden proporcionar observaciones profundas y connotaciones entre procesos de fondo que, de otro modo, la empresa no podría identificar. Éstos pueden ayudar a las empresas a llevar sus decisiones basadas en datos al siguiente nivel, comprender mejor los procesos comerciales y mejorar.

F. Virtualización y automatización de procesos integrando ML-DL y AI para tareas ocasionales y complejas.

  • Hiperautomatizar es “automatizar la automatización”: tecnología que utiliza AI y aprendizaje automático sobre RPA para analizar y administrar procesos, con herramientas que funcionan con datos estructurados y no estructurados para proporcionar información sobre las oportunidades de optimización y mejora.
  • La BPA potenciada por AI va más allá de la RPA para abordar directamente las capas de procesamiento y datos. Puede manejar procesos no deterministas y es capaz de identificar, elegir y combinar las actividades de procesamiento y datos más adecuadas para ejecutar un proceso. La AI puede trabajar con datos probabilísticos, textuales y cualitativos no estructurados junto con fuentes tradicionales de datos estructurados deterministas, numéricos y cuantitativos. Esto significa que puede usarse para ejecutar procesos cognitivos, no solo automatizando sino haciendo que estos procesos sean completamente autónomos.

G. Mayor extensión y mayor adopción de plataformas de datos de clientes (CDP) y CRM.

  • Como evolución del CRM, una CDP es un SW que recopila y organiza datos de clientes propios de muchas fuentes para crear una vista única, coherente y completa de cada uno. Crea una BD integral de clientes a la que otros sistemas pueden acceder para analizar, rastrear y administrar interacciones con cliente.
  • Los clientes interactúan con diversas organizaciones de formas novedosas y a través de varias plataformas. Durante cada compromiso, dejan fragmentos de información, conocidos como datos propios (de comportamiento en línea, transaccionales o incluso demográficos), que se pueden rastrear y guardar en una nube de alta seguridad. Una CDP recibe estos datos de primera mano. Luego los estandariza y los transforma haciendo coincidir los ID de clientes individuales de cada sistema e integrándolos en un único perfil de cliente coherente y preciso. Luego, los datos del perfil se reformatean para admitir una amplia gama de estrategias de marketing y procesos comerciales, incluidos CRM, análisis de datos, automatización de marketing, creación de contenido, esfuerzos de SEO, etc.

H. Creación de nuevos modelos de negocio digitales, conformando ecosistemas de servicios.

  • El cambio a lo digital empujó a muchas organizaciones a ser creativas con las formas en que intercambian sus productos y servicios por dinero. Los clientes quieren una experiencia digital fluida y prefieren las marcas que están listas para ofrecerla: es vital comprender cómo diseñar su experiencia con la tecnología para responder a sus necesidades de forma relevante (para al menos lograr una ventaja competitiva) o para desarrollar con éxito nuevos productos o servicios.
  • Los datos se han convertido en una nueva moneda y cada vez más empresas basan sus modelos de negocio en la recopilación y el uso de datos. Sin embargo, centrarse únicamente en el MdN propio puede estrechar el pensamiento y limitar posibilidades con los datos. A menudo, su valor real proviene de su flexibilidad y su potencial para brindar una imagen completa: más de la mitad del valor agregado de los MdN basados ​​en datos lo obtienen en sus ecosistemas.

I. Tokenización de activos: tecnología Blockchain, NFT y metaverso.

  • Hasta ahora, la tecnología Blockchain se ha asociado más estrechamente con criptomonedas como bitcoin. Sin embargo, se usa de muchas otras formas, particularmente en los negocios. La promesa más básica de blockchain es una mayor seguridad a través de sus registros inmutables. Pero esta tecnología también tiene implicaciones en la forma en que las empresas administran las cadenas de suministro, trabajan con socios y manejan transacciones y contratos.
  • Tokenizar es transformar un activo específico y valioso en tokens digitales (unidades de valor) que se pueden usar en una Blockchain. Tanto los activos tangibles (como oro, obras de arte o bienes inmuebles), como los intangibles (acciones, bonos, derechos de propiedad de datos o patentes), se pueden convertir en tokens digitales que se venden y compran en mercados digitales, infraestructuras financieras abiertas e interoperables sin intermediarios.
  • Ha habido una explosión de tokens no fungibles (NFT), coleccionables digitales únicos que se pueden comprar y vender. Aunque centrados hoy principalmente en arte y juegos digitales, se utilizan para todo tipo de cosas. Un caso de uso concreto para la tokenización es su potencial para interrumpir los mercados de activos intensivos en capital, como equipos y maquinaria pesada. En lugar de comprar o alquilar uno, la tokenización permite soluciones de pago por uso, lo que crea nuevos MdN para fabricantes de equipos o para servicios financieros, mientras beneficia a empresas que requieren activos intensivos en capital. El avance en IoT, la hiperconectividad y el pago automatizado están acelerando la tendencia, marcando el paso en la transición de MdN basados ​​en productos a servicios.

J. Cloud computing, evolucionando hacia soluciones multinube y plataformas cloud nativas.

  • El cloud ha permitido a las empresas acceder a los datos desde cualquier parte y en cualquier momento, facilitando el almacenamiento seguro de grandes cantidades de datos y el acceso a ellos de forma remota cuando sea necesario. Se observa una tendencia a solución multinube (frente a único proveedor, varias nubes públicas o híbrido): más seguridad, migraciones más sencillas, mercado más competitivo.

K. Transformación de ciberseguridad por AI y arquitecturas confiables, con riesgos crecientes por la confluencia IT/OT.

  • Frente a los avances en ciberseguridad, las amenazas no cesan. Un enfoque para construir una arquitectura de confianza es el uso de registros distribuidos, como Blockchain. Además de reducir el riesgo de infracciones, reducen el coste de cumplir normativas y los gastos operativos y de capital asociados.

L. Conectividad 5G – IoT.

  • La tecnología 5G alcanzará madurez tecnológica y regulatoria, abriéndose paso como solución de comunicaciones IoT. Otros sistemas alternativos propietarios (redes de picosatélites), serán una alternativa técnica y económicamente competitiva para casos IoT de baja exigencia de volumen o latencia.

M. Computación de nueva generación (computación cuántica y chips neuromórficos) y SW 2.0.

  • Ayudará a encontrar respuestas a problemas que han acosado a la ciencia y la sociedad durante años, desbloqueando capacidades sin precedentes para las empresas… aunque no será una preocupación inmediata para todas. Mantenerse a la vanguardia del SW (hoy clave de éxito en muchos negocios), sí requerirá una comprensión de esa industria, de las tendencias tecnológicas que la impulsan y de los contextos organizacionales que crean la demanda de cambio.

N. Infraestructura distribuida, edge y cloud.

  • Para 2022, el 70 % de las empresas utilizará infraestructuras distribuidas: los datos y el procesamiento se podrán manejar en la nube, pero los dispositivos podrán acceder a ellos también y más rápido desde el borde de línea si conviene: más velocidad y agilidad, menos complejidad y coste, más seguridad.

O. Plataformas Agile, DevOps e ITSM integradas.

  • Se llama ITSM a la gestión de la entrega extremo a extremo de servicios IT. En una empresa, si las capacidades de ITSM son insuficientes para las necesidades, habría problemas para brindar servicios a un ritmo satisfactorio y suficiente, algo muy común. Para abordarlo, surgen nuevas metodologías ITSM, impulsadas por las mejores prácticas Agile y DevOps. La integración de plataformas Agile, DevOps e ITSM con aprendizaje automático y el uso de herramientas AIOps posibilita anticiparse a potenciales fallos, asegura el tiempo de actividad y proporciona garantía de servicio, generando excelente UX.

P. Herramientas low code y aplicaciones configurables.

  • Se trata de soluciones que le permiten crear sistemas complejos con poca o ninguna experiencia en codificación, lo que puede generar una mejora general de las habilidades de los empleados en ciertas industrias (permitiendo, por ejemplo, iterar soluciones).

Q. Incremento de inversiones (> 2 dígitos) , en especial en AI, ML-DL, modelos predictivos y ciberseguridad.

  • La transformación digital en última instancia tendrá como objetivo reducir los costes… pero los expertos predicen que el gasto mundial en IT sobrepasará para fines de 2022 los 4 B$. En especial se prevé un fuerte incremento en las inversiones en tres ámbitos:
    • Inteligencia artificial y aprendizaje automático (en general), donde al margen de las aplicaciones preexistentes llama la atención el crecimiento de soluciones de SW de automatización de marketing impulsado por IA.
    • Análisis predictivos: mediante el análisis de datos de períodos pasados y del presente y su correlación con factores económicos, el entorno empresarial y patrones de comportamiento de usuarios, consumidores o clientes, las modernas herramientas de análisis predictivo permiten a las empresas realizar pronósticos fiables del futuro y preparar estrategias viables.
    • Ciberseguridad: para conservar su reputación y la confianza del cliente, la organización tiene la gran responsabilidad de proteger de infracciones y ataques tanto datos como aplicativos de gestión. Las brechas de seguridad son inevitables y por tanto deben asignar los fondos adecuados a las herramientas y tecnologías de ciberseguridad, así como contar con una estrategia que permita manejar crisis sin comprometer su integridad.

R. Políticas de privacidad transparentes y reequilibrio entre personalización y privacidad.

  • Vivir una «vida digital» implica dar información personal (domicilios, mails, detalles de tarjetas, patrones de comportamiento…). El cliente exige una experiencia personalizada, pero tampoco se logra sin recopilar sus datos. Descifrar en cada caso la paradoja de la personalización y la privacidad será una prioridad. La privacidad y su protección se han convertido en una preocupación: la transparencia es imperativa y ayuda a las empresas a ser honestas sobre sus prácticas.

S. Incorporación digital de empleados y clientes, con gamificación y desde conceptos de TX (= CX+UX+EX+MX).

  • Para adoptar nuevas tecnologías y beneficiarse de ellas, las empresas deben invertir tiempo y recursos para incorporar a las personas que las utilizarán, tanto si son empleados de la organización, proveedores o clientes. No hacerlo genera pérdidas financieras, problemas de productividad y pérdida de tiempo general.
  • Esta incorporación debe favorecerse con soluciones gamificadas para entornos de negocio y en base a procesos diseñados desde criterios de Total Experience (TX), concepto que engloba a su vez a Customer Experience (CX), User Experience (UX) y Employer Experience (EX), en entornos Multiexperience (MX).

T. La agilidad como máxima prioridad y como forma de liderazgo digital.

  • La agilidad se traduce, en el nivel más bajo, en cobertura dinámica o recuperación dinámica: llegar a un punto en que la empresa no se está preparando para escenarios hipotéticos, sino que tiene en mente pasos prácticos reales de carácter dinámico para evitar sufrir disrupciones, procedan de donde procedan.
  • Reforzado por la pandemia, la adaptabilidad es la principal habilidad de los líderes efectivos: con herramientas, procesos y modelos mentales ágiles, pueden cambiar rápidamente un enfoque organizacional, gestionar incertidumbres, hacer frente a nuevas regulaciones y cumplir requisitos cambiantes del mercado.

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Actualización de tendencias en transformación digital
Actualización de tendencias en transformación digital – RECOMENDACIONES
Actualización de tendencias en transformación digital – TENDENCIAS

Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital – Recomendaciones

Como explicaba en el artículo anterior, en la selección de 10 documentos recientes sobre tendencias en transformación digital también aparecían, especialmente en 3 de los mismos, recomendaciones para liderar o gestionar el proceso de transformación de la compañía.

La verdad es que obvié esta parte de la información inicialmente, porque no aportaba nada que no supiéramos ya a estas alturas… pero de pronto me pareció que con demasiada frecuencia perdemos de vista cosas aparentemente obvias y que no venía nada mal hacer una síntesis adicional de dichas recomendaciones, tanto si servía para recordar lo teóricamente ya asumido como si encendía alguna lucecita de elemento perdido…

Vamos con ello. La síntesis puede listarse en forma de decálogo, tal y como sigue:

Va un pequeño comentario sobre cada una:

  1. Construir una estrategia digital clara e integrada con la estrategia global de la compañía: no basta con definir una estrategia digital, sino que debe tener un carácter transformador de la empresa en términos de competitividad, lo que implica a procesos, negocio o relaciones con los distintos grupos de interés… y por tanto absolutamente alineada o integrada en la estrategia general de la organización.
  2. Comprometer el liderazgo desde la alta dirección hacia los niveles intermedios: como todo proceso transformador de una organización, nada ocurrirá si no se configura lo que Kotter llamaba «coalición rectora», que acumule las suficientes dosis de poder y liderazgo para que los cambios sucedan. La labor de una alta dirección comprometida con la transformación digital de su empresa es aportar dirección, pero también y fundamentalmente conseguir la implicación de las estructuras clave que intermedian con el funcionamiento operativo y el despliegue de objetivos… y proteger a quienes asuman el rol de liderar los experimentos significativos que a continuación deberán ser escalados.
  3. Colocar a las mejores personas en los lugares correctos para acelerar la transformación: suficiente poder y suficiente liderazgo implicados activamente en el proceso… pero también suficiente competencia y capacidad. Como afirmaba Alfons Cornella, «no hay innovación sin innovadores»… e innovar, como transformar la cultura dominante en una organización, requiere que de ella se ocupen los mejores.
  4. Ser «agile», adoptar una mentalidad de gobernanza ágil: más allá de metodologías y herramientas, liderar una transformación empresarial exige adoptar los esquemas mentales y principios del «agilismo» y extenderlos como elementos de cultura de la organización.
  5. Ser digital de arriba a abajo, en toda la cadena de valor y de suministro: digitalizar las relaciones con cliente y las internas, integrar la información de las distintas fases de proceso con retroalimentación de información en tiempo real, contemplar las oportunidades derivadas de la visión de la cadena de suministro como sistema.
  6. Monitorizar y medir el progreso de la transformación, con foco en los retos por encima de la eficiencia: medir cómo nos aproximamos a la visión deseada más que cómo hemos hecho lo realizado o cuánto. Eficiencia en la gestión de cada iniciativa sí (por supuestísimo)… pero siempre subordinado a avanzar en la dirección adecuada.
  7. Crear una plataforma tecnológica de datos que impulse el negocio: contemplar la importancia de los datos no estructurados, individualizados, hacia el cliente y en general los grupos de interés clave, asegurando su disponibilidad junto a los datos estructurados en una plataforma tecnológica flexible, modular e interoperable, alineada con los intereses del negocio, sobre la que poder aplicar metodologías analíticas y procesos de aprendizaje automático e inteligencia artificial que permitan personalizar propuestas, soluciones o acciones de marketing.
  8. Construir ecosistemas industriales automatizados e independientes de la localización: contemplar los modelos de creación de valor que funcionan como una red conectada, con nodos autónomos pero interdependientes cuando se precisa, para acelerar procesos de innovación desde la noción de ecosistema.
  9. Atender al dominio de los negocios digitales: en la mayoría de los mercados de producto, la percepción de valor ha basculado hacia elementos intangibles, vehiculados frecuentemente a través de la prestación de servicios de base digital, asociados al producto o independiente del mismo, por lo que es imprescindible entender cuál puede o debe ser el negocio digital de la compañía y activarlo. Además, considerar que cualquier componente del modelo de negocio es susceptible de ser transformado digitalmente para generar mayor o más cualificado retorno.
  10. Promover la conversión de servicios a experiencias (TX = CX+UX+EX+MX): entender el rol que la componente emocional tiene en las decisiones de compra o en la creación y prestación de servicios. Más allá del valor entregado, la experiencia relacionada con el mismo (de usuario, de cliente o de trabajador, en un marco de multicanalidad) debe jugar un papel clave en el diseño y desarrollo de servicios.

Nada más en este post. El próximo (tercero y último de la serie) recogerá la veintena de tendencias muy recientes (no sustitutivas de las grandes tendencias que ya conocemos, sino en todo caso complementarias o adicionales), que ya había anunciado.

Como acabo de hacer con las recomendaciones de este artículo, trataré también de definir (concisamente) cada una de esas tendencias.

Y como en esta ocasión, espero que no tengan que esperar demasiado. 😉

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Actualización de tendencias en transformación digital
Actualización de tendencias en transformación digital – RECOMENDACIONES
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Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital

Hace ahora ya mas de dos años desde nuestro último trabajo en profundidad sobre las grandes tendencias que pudieran ayudar a definir nuestra estrategia de Transformación Digital: el Plan Digital está en marcha, pero la velocidad con que todo evoluciona es enorme y hemos sentido que era el momento de revisitar las tendencias, revisando las que actualmente se identifican y analizando si hubiera algo en ellas que invitara a profundizar, desviar o reorientar las estrategias definidas.

Se ha tratado de una revisión mucho más ligera (orientada a detectar potenciales grandes novedades, para confirmar o pivotar la estrategia antes de elaborar el plan de gestión del año que viene), así que no ha tenido la intensidad que tuvo hace dos años. Pero ya que el trabajo está realizado… me ha parecido que podría tener interés para al menos alguno de mis estimados lectores el compartirlo. 🙂

Lo voy a hacer en un par de posts adicionales a este artículo: el primero recogerá un decálogo de recomendaciones para gestionar o liderar la transformación digital de su compañía; el segundo, una veintena de tendencias, tecnológicas y de gestión, que pueden ayudar a la reflexión de cada uno sobre los pasos que tiene previsto acometer para crear futuro.

Será por tanto una nueva serie, pero muy corta y concentrada en el tiempo, para que no se dilate mucho la conexión de un artículo con otro.

Ya ven que cierro el espíritu vacacional y vuelvo a los temas de empresa, como corresponde normalmente a esos días finales de agosto… 😉 , pero doy carpetazo al verano con un artículo ligero como es éste, a unos días de «pasar a mayores».

Les diré simplemente que las síntesis de recomendaciones y tendencias que compartiré proceden de un sencillo ejercicio de curación de contenidos, tras preseleccionar un grupo de 10 publicaciones realizadas este mismo año sobre el tema, procedentes de fuentes muy diversas, desde grandes consultoras a publicaciones digitales especializadas, incluyendo también dominios diversos como el de especialistas en el mundo de las apps o referentes tecnológicos.

Las 10 fuentes seleccionadas, procedentes de organizaciones cuyos logos habrán observado en la imagen de cabecera, son las siguientes:

Si tienen mucha hambre, pueden empezar a leer por sí mismos los enlaces que les despierten mayor curiosidad, pero si no tienen prisa… ya saben…

… enseguida volvemos… 🙂

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Vibraciones: distopía estival

Imaginen que…

  • Su gobierno decide que todos los ciudadanos del país, de 40 millones de habitantes, no salgan de su casa durante dos meses. Decreta el cierre de comercios, teatros, restaurantes y bares, solo les permite salir de casa un par de horas para comprar medicinas y alimentos y les obliga a obtener un permiso firmado y por escrito para poder ir a trabajar, que controlará la policía en las carreteras y en las calles.
  • Nadie se opone porque la razón es que un virus ha llegado a la Tierra. A pesar de lo anterior, solo en su país el virus infecta a casi 15 millones de ciudadanos, mata a más de 120.000 personas, colapsa los hospitales hasta el punto de que se tienen que suspender decenas de miles de operaciones quirúrgicas de gente con enfermedades graves y solo se medio controla después de vacunar tres veces a toda la población.
  • Su casa está en un tercer piso de un edificio de la Plaza de la Marina de la ciudad de Málaga. Una vivienda luminosa, con vistas al puerto, para su familia con dos hijos ya universitarios, cómodamente amueblada. Está así… o estaba, hasta que un misil procedente de Marruecos entró por la ventana del salón hace dos meses, como entró por centenares de otras ventanas de sus vecinos, destruyendo media ciudad, además de las de Almería, Cartagena, Alicante, Valencia y otras 100 poblaciones que han visto pasar carros de combate por sus calles, encerrando a su habitantes en sótanos o haciéndoles huir o incluso exiliarse para evitar la muerte que les ha llegado a quienes no lo han hecho. Bueno, obviamente esto es un ejercicio de ciencia ficción… pero imaginen que es una analogía de lo que ha pasado de verdad en otro país en Europa, solo imaginen…
  • Muchas de las empresas en que trabajan sufren desabastecimiento de componentes y materias primas. Algunos materiales básicos tienen precios un 100 o 200% superiores a los de 12 meses atrás. También los fletes marítimos… y en solo unos meses se cuestiona el sacrosanto modelo de globalización, a nivel de producción industrial, que se ha ido construyendo en el mundo desde el siglo pasado.
  • La inflación ya alcanza en su país valores del 11% y hay quien piensa que no es descabellado que sea aún mayor, como la que conocimos algunos (de niños) del orden del 15%. El precio del gas se ha cuadruplicado en solo un año. La electricidad ha subido 4 veces más que los sueldos y 6 más que las pensiones, su precio ha llegado a ser un 400% superior al de un año antes y es un 60% mayor que el de los últimos 12 años. El precio la gasolina ha subido un 80% en un año y el del gasóleo se ha duplicado… sin que haya ninguna huelga general y salvaje de transporte.
  • Para ahorrar, el gobierno ha decidido prohibir que se regule el aire acondicionado por debajo de los 27º en transportes públicos, comercios, centros comerciales o establecimientos hosteleros y ha instado a empresas, oficinas y negocios a hacer lo mismo, dejando solo al margen los hogares… en una primera fase. Trabajar en verano a menos de 27º se convierte en una actitud insolidaria.

En realidad, todo esto no ha pasado, porque estamos en agosto de 2019 y esas cosas no son más que distopías, ¿verdad? Hoy estamos empezando nuestras vacaciones de verano, para muchos de nosotros es el primer día y ya tenemos plan hecho: día de playa, paseo por el puerto, cena de picoteo en una terraza y cerrar con unos mojitos o unos gin-tonics en algún local con buena música.

En la cabeza solo nos caben los chiringuitos, el mar, la playa, las excursiones familiares, las terracitas, las paellas con los amigos, un par de conciertos y mil maneras de disfrutar de la naturaleza y la buena compañía durante las siguientes semanas.

La verdad es que, si ocurriera alguna de las tonterías de antes (algo, claro, extraordinariamente improbable), habría toda una revolución. No creo que lo interiorizáramos según sucediera y lo digiriéramos como parte de la normalidad (de una nueva normalidad) para irnos de veranito a disfrutar del buen tiempo. Vamos, imposible.

Aunque ahora que lo pienso… ese escenario, combinado con este veranito de verdad, sí que es una auténtica distopía… 😉