Vibraciones: análisis del rendimiento en los JJ.OO. de Tokio 2020

Hace solo unos días, cuando faltaban apenas un par de jornadas para la ceremonia de clausura de los JJ.OO. de Tokio, una de las etiquetas de Google llamó mi atención. Decía así: “España no está consiguiendo ‘pocas’ medallas, está consiguiendo exactamente las que paga“.

Entré a leer el artículo que enlazaba, movido por la curiosidad de ver cómo argumentaba semejante afirmación y hasta qué punto los datos que pudiera aportar para sustentarla ofrecían una correlación al menos aparente… y a partir de ahí nació este post… 🙂

Encontrarán a continuación algunas conclusiones que he ido obteniendo de datos que he ido buscando, compilando y cruzando… y creo que no se sorprenderán si anuncio alguna notoria contradicción con los postulados de ese y otros artículos que me he ido encontrando por el camino. 😉

Les adelanto la lista de mis conclusiones, solo para abrir boca:

  1. La inversión en el “Plan ADO” para Tokio ha sido la más eficiente de su historia.
  2. No es verdad que esta vez hayamos mandado deportistas a mansalva y tampoco que su rendimiento haya sido muy bajo.
  3. Las comparativas de medallas entre países no pueden hacerse bajo criterios puramente numéricos.
  4. Una gran población no garantiza un rendimiento proporcional en medallas… o en todo caso hay otro factor.
  5. Un mayor PIB no produce mas medallas… sino en todo caso al contrario.
  6. La proporción de deportistas que envía un país y la proporción de medallas por deportista que consigue se parecen “como un huevo a una castaña”.
  7. Hay estrategias de éxito, si el éxito es conseguir muchas medallas.

Si alguna les ha despertado curiosidad, aunque solo sea una… ya saben: sigan leyendo. 🙂

1. LA INVERSIÓN EN EL “PLAN ADO” PARA TOKIO HA SIDO LA MÁS EFICIENTE DE SU HISTORIA

El Programa ADO fue una magnífica iniciativa nacida para preparar los JJ.OO. de Barcelona-92, consistente en activar, mediante colaboración público-privada, los fondos necesarios para romper la sequía de medallas tradicional en el deporte español hasta ese momento, becando deportistas de alto rendimiento y asumiendo los costes de grandes preparadores o materiales especiales, con asignaciones presupuestarias realizadas por periodo olímpico.

Su éxito fue incuestionable en Barcelona… y ha seguido siéndolo olimpiada tras olimpiada si atendemos su objetivo y comparamos los logros de antes y después de su existencia.

Pero la pregunta que muchos artículos de estos días se han estado haciendo es: ¿ha sido rentable la inversión ADO para Tokio? ¿Está perdiendo el modelo efectividad?

Para responder a esto, me he limitado a tomar unos pocos datos y armarlos en la tabla que sigue a continuación:

Es verdad que las asignaciones presupuestarias al Plan ADO han ido rediciéndose progresivamente en los últimos 20 años, desde que se fijara su dimensión para Pekín (más del doble que la de Tokio), pero eso no significa, como verán, que el rendimiento de dicha inversión haya descendido en proporción, como mostraré a continuación. Más bien todo lo contrario.

Como verán (y esto es especialmente claro en la tabla y el gráfico que les muestro inmediatamente después de este comentario), nunca habían resultado tan baratas las medallas (1’8 M€/medalla) o los diplomas olímpicos conseguidos (0’5 M€/diploma) como en Tokio. Y eso sin considerar que el efecto de la inflación no se ha tenido en cuenta en estos 20 años, lo que es un factor MUY significativo (aproximadamente un 35% en ese periodo) que en ningún lugar se contempla.

Me sirve esta última gráfica para hablar de los “oros”. Y es para decir que de ello no hablaré mucho más, porque requeriría, en todo caso, un análisis aparte, porque a la vista está la enorme variabilidad del preciado metal frente a la cosecha de medallas en general… y porque me da que, aunque solo sea por masa y cultura (de esto hablaremos más adelante), difícilmente saldrá en este país uno de esos deportistas reyes del Olimpo, uno de esos que son capaces de levantarse 3, 5 o 7 medallas de oro en unos únicos juegos olímpicos. Solo para este tipo de súper humanos el oro es muy diferente al resto de las medallas a la hora de definir expectativas.

2. NO ES VERDAD QUE ESTA VEZ HAYAMOS LLEVADO DEPORTISTAS A MANSALVA Y TAMPOCO QUE SU RENDIMIENTO HAYA SIDO MUY BAJO

Bueno… o al menos los datos no son alarmantes en comparación con las citas precedentes.

Las mismas tablas anteriores son una demostración palpable: es verdad que ha ido casi la mayor cantidad de deportistas (321) tras Barcelona (430), pero solo han sido 1 más que la media de las 8 citas bajo el Plan ADO (320), o incluso solo 17 más que la “media-sin-contar-Barcelona” (304). No sé a ustedes qué les parece, pero a mí me da que veinte arriba, veinte abajo… es más o menos lo de siempre.

Además, es importante recordar que la selección de deportistas no se rige por criterios arbitrarios o por amiguismos. Seguro que alguno me saca a relucir algún manejo turbio, pero les aseguro que será una excepción: por lo general, son las federaciones internacionales las que marcan la marca mínima que un deportista debe alcanzar (y en qué momento o periodo) para poder inscribirse en los Juegos o, como en el caso de las competiciones por equipos, las que regulan y ponen en marcha una competición previa clasificatoria.

El ejemplo de la IAAF (atletismo) es suficientemente significativo de la dureza de los retos impuestos: va el que se lo gana… y si le dejan: las federaciones nacionales pueden establecer, a partir de los anteriores, criterios más limitantes si así lo desean.

En realidad, el que a una Olimpiada acudan más deportistas de un país que en ocasiones precedentes, lo que habla es bien de la evolución del deporte de élite en ese país. 🙂

Respecto del rendimiento, la gráfica siguiente permite visualizar cómo los ratios de medallas o diplomas por deportista no difieren sustancialmente de otras ediciones, con líneas de evolución que, salvo excepciones en positivo como los diplomas en Atenas o en negativo como las medallas en Sidney, muestran una estabilidad muy notable.

3. LAS COMPARATIVAS DE MEDALLAS ENTRE PAÍSES NO PUEDEN HACERSE BAJO CRITERIOS PURAMENTE NUMÉRICOS

A partir de este punto, trataré de exprimir algunos datos básicos que caracterizan a los 25 países que ocuparon la cabeza del medallero definitivo de Tokio 2020, por ver si cruzando algunos de ellos podemos extraer alguna curiosa conclusión.

Pero mucho ojo, porque las conclusiones precipitadas en este tipo de análisis (sin asomo de rigor científico) no son más que un divertimento (como este mismo artículo)… y en lo que se lee por cualquier lado, prensa a veces incluida, con demasiada frecuencia se toman como demostradores incontestables de postulados que en realidad tienen los pies de barro.

Y es que es muy frecuente encontrar comparativas entre países sobre distintos ratios de medallas conseguidas, por ejemplo, fijándose en la población relativa, o en el número de atletas que se envían por cada uno, o en el poderío económico de cada país, o en la inversión realizada… y estas comparativas carecen totalmente de sentido, por una razón tan simple como la que muestra las siguientes tablas:

Como ven, España envía el 58% de sus deportistas dentro de deportes de equipo, frente al 24% del total de inscritos en los juegos.

¿Y cuánto de relevante es esto? Pues su impacto es enorme, como demuestra la segunda tabla, de donde extraemos el dato de que solo el 6% de las medallas se entregan en deportes de equipo: España envía casi dos tercios de sus representantes a deportes donde solo se reparte el 6% del metal.

¿Cómo se van a conseguir ratios homologables de “medallas/deportista” en esas condiciones?

Imposible, ¿no?

Pues eso… Recuérdenlo cuando vuelvan a ver comparaciones de ese estilo, que las hay y las habrá, olimpiada tras olimpiada… 😀 😀

4. UNA GRAN POBLACIÓN NO GARANTIZA UN RENDIMIENTO PROPORCIONAL EN MEDALLAS… O EN TODO CASO HAY OTRO FACTOR

Cruzando los datos de población, deportistas enviados, producto interior bruto (PIB) per capita o medallas conseguidas de esos 25 primeros países triunfadores, se observan algunas cosas bastante curiosas, sin embargo.

Vean por ejemplo los siguientes gráficos: en países que cuidan su movimiento olímpico (como en mayor o menor medida ocurre en la práctica totalidad de este top-25), cabría esperar que una gran población facilitara el que fuera más fácil encontrar entre ella grandes campeones por una simple cuestión de “masa crítica”. Bien, quizá con la excepción de Brasil o Australia, la primera gráfica parece mostrar de alguna forma esta relación… pero conviene detenerse un momento en la segunda…

¿No les llama la atención el que haya países, precisamente los que son más bien pequeños, que consiguen índices de medallas por habitante en una proporción mucho mayor que la que se desprendería de comparar los tamaños de población?

Parecería indicar… si me lo permiten… que hay algún factor que hace que en estos países, el esfuerzo olímpico, fuera el que fuera, da mejores resultados, ¿no es así? Porque si habláramos de países con 2 o 3 medallas, tal vez pudiera justificarse con la diosa fortuna, con haber encontrado un rara avis que sea número 1 del mundo y que distorsione las estadísticas, pero 9 medallas de una Jamaica con menos de 3 millones de habitantes deberían tener otra explicación.

Y las hay, las hay… Una importante es que en varios de los países a la cola de población de este top-25, hay un reconocimiento del deportista de élite muy importante a nivel social; otra, una alta concentración de los esfuerzos en materia de deporte de élite en una disciplina concreta; en todos ellos, una estrategia orientada al logro y focalizada en aquello que se mide, es decir, en el número de medallas a conseguir.

5. UN MAYOR PIB NO PRODUCE MÁS MEDALLAS… SINO EN TODO CASO AL CONTRARIO

Vean los siguientes datos y díganme si no son curiosos… cuando menos.

TODOS los países (6) que están por debajo de los 10.000 € de PIB/persona son TODOS (6) los que tienen ratios de medallas por habitante diferencialmente superiores. ¿Alguien me explica por qué de ese TODOS en base a criterios estadísticos o racionales?

Porque las variaciones entre los 19 países restantes, a pesar de las variaciones de PIB per capita que van de los 76.000 a los 14.000, no son precisamente llamativas comparadas con las anteriores…

Creo que puede haber un factor cultural que haga que, en naciones pobres, el reto de un deportista de élite vaya más allá que el mero logro deportivo. Yo no me atrevo a postular teorías, claro, es solo una intuición… pero da para pensar sobre ello, ¿no creen? ¿Alguna teoría por su parte medianamente fundamentada?

6. LA PROPORCIÓN DE DEPORTISTAS QUE ENVÍA UN PAÍS Y LA PROPORCIÓN DE MEDALLAS POR DEPORTISTA QUE CONSIGUE SE PARECEN “COMO UN HUEVO A UNA CASTAÑA

O sea, que no tienen nada que ver, que no correlacionan absolutamente. Podría parecer, intuitivamente, que si un país es especialmente estricto con la selección de participantes, endureciendo los criterios de acceso a la olimpiada, por ejemplo, para sus propios atletas, ello significaría un mayor logro en términos de medallas por deportista conseguidas… pero la siguiente gráfica parece demoledora al respecto, ¿no les parece?

Menudo caos, ¿verdad?

Casos como el de USA o el de China parecerían justificar el criterio de que a mayor población, más fácil es encontrar grandes deportistas y por tanto tener una selección más productiva en términos de medallas, rebatiendo el postulado nº 4 anterior… pero ahí están también los casos de Jamaica, Noruega, Suiza, Nueva Zelanda o Dinamarca para refrendarlo.

Así que parece que las claves están en otro lugar, ¿no creen?

7. HAY ESTRATEGIAS DE ÉXITO, SI EL ÉXITO ES CONSEGUIR MUCHAS MEDALLAS

En efecto, parece haber estrategias de éxito en algunos países, centradas en algunos factores que ya apuntábamos también en ese postulado nº 4.

Holanda, al parecer, apuesta por la utilización moderna y profunda de la tecnología, combinada con la contratación de los mejores técnicos a nivel mundial, para facilitar la progresión de atletas a los que cuida en todas las facetas de su crecimiento como persona.

Italia, por su parte, opta por el deporte individual y ofrece a sus deportistas no solo un enorme apoyo financiero en su desarrollo como atletas, sino un futuro profesional ligado al ejército o la policía, que resuelve (si el deportista lo desea) un abismo al que se enfrenta en cualquier otro país cuando se termina, siempre muy tempranamente, su vida deportiva.

Otros, como ya vimos, dicen que “la clave está en la pasta“, lo que desde luego no pretendo cuestionar. Me hubiera gustado tener datos sobre la inversión dedicada por cada uno de esos top-25 países, pero no lo he conseguido.

Aun así, me parece muy claro que el dinero tiene que ser un factor muy importante, pero… lo que igualmente está claro… es que con la estrategia de España de fomentar la asistencia a través de deportes de equipo (lo que implica una muy pobre implicación en el deporte individual) la gran cosecha de medallas no se conseguirá. Ni con dinero.

Y en una cultura deportiva como la de la sociedad española… ¿cómo poner acentos en el deporte individual y especialmente en el minoritario?

Porque yo sí soy de los que cree que un país debe poner parte de sus recursos, independientemente de las necesidades sociales a las que tenga que atender, en apoyar el deporte de élite, más cuando el esfuerzo que se requiere es insignificante en relación al presupuesto de cualquier país (me repugnan cada vez más los argumentos populistas, fáciles y baratos), democrático e igualitario en base a que los apoyos financieros se entregan a quienes lo merecen, independientemente de su posición social (y son numerosísimos los ejemplos que demuestran que no se circunscriben precisamente a clases acomodadas) y consistente con quienes están dispuestos a ser cobayas en la exploración de los límites del ser humano, mientras, para ello, se movilizan infinidad de recursos de apoyo, que a su vez generan también tejido social.

Ahora bien… ¿no será éste un país que, en el “mientras tanto” que va de unos juegos a otros, el gasto en el deporte minoritario e individual sería más un riesgo de crítica o en cualquier caso un invisible pozo sin fondo, frente al ganar o no perder votos mediante acciones de propaganda populista? ¿No, verdad?

Complicado va a ser…

Vibraciones: siento que debo disculpas, pero…

Cruce reciente de mails:

  • DÍA 1 – “Hola, Jesús, espero que te encuentres bien. Yo soy XXXXX, Fundador y Regional Manager de YYYYY North America. Hemos creado una solución de Trade y Distributors Engagement y trabajamos con clientes como British American Tobacco, McCain Foods y Heineken en 4 continentes y más de 25 países. Creo que también podemos contribuir con vosotros. ¿Vamos a programar una web conference de 15 minutos? ¿Tienes disponibilidad el miércoles? Gracias”.
  • (Busco la web de YYYYY, veo que es para negocios muy distintos al nuestro y no respondo nada)
  • DÍA 6 – “Yo soy XXXXX, Fundador y Country Manager de YYYYY España. Jesús, Espero que te encuentres bien. Me gustaría establecer una reunión contigo para presentar soluciones de Consumer y Trade engagement y marketing digital, que creo que son interesantes para tu empresa. ¿Te interesa? Hazme saber tu disponibilidad y te enviaré una invitación para una call. Nos vemos pronto”.
  • (Sigo sin responder nada)
  • DÍA 14 – “Hola, Jesús, Espero que te encuentres bien. Nuevamente soy XXXXX de YYYYY. He intentado contactarte por correo electrónico, pero no he obtenido ninguna respuesta. Creo que tu agenda estará muy ocupada. Si es más conveniente para ti, puedo llamarte.  Infórmame tu teléfono y tu horario disponible y te llamaré, para hablar de nuestra Plataforma de Trade & Distributors Engagement. Si tú no eres la persona más adecuada para hablar sobre este tema en la empresa, ¿podrías indicarme el contacto ideal? Gracias.”
  • DÍA 14 – Respondo, finalmente: “Hola, XXXXX. Nosotros no usamos distribuidores, ni tenemos una red comercial como tal (sino de gestores de cuentas), ni nuestros productos van destinados a mercados de consumo. Fabricamos componentes metálicos para el sector del automóvil y suministramos directamente a los constructores, como un Tier-1, desde varias plantas de fabricación en distintos países. Me tendrás que disculpar, pero no te había respondido porque, con esa discrepancia tan notoria con lo que he creído entender que es vuestra propuesta de valor, había pensado que era un mailing comercial bastante estándar. Un saludo. Jesús”.

Desde entonces, ya han pasado dos semanas sin nuevos mails.

Sinceramente… mi interlocutor podía haberse molestado en entender nuestro negocio en lugar de reiterar sus mensajes, pero la verdad es que mi falta de respuesta no es precisamente un ejemplo de educación… y cuando respondo, tengo que reconocer que lo hago con una respuesta “pelín borde”… 😳

No siempre ha sido ese mi comportamiento. Durante muchos años he tratado de responder a todo lo que me llegaba. Por supuesto a cualquier mensaje con una petición o propuesta de colaboración, por supuesto a cualquier consulta, por supuesto a una felicitación de cumpleaños o de trabajo, por supuestísimo a cualquier comentario de este blog… pero también a cualquier mensaje que, como los anteriores, respondía al que reconozco como legítimo intento de vender el producto de la empresa para la que uno trabaja.

De hecho, yo mismo he impulsado en el pasado acciones comerciales vía mailing o vía redes sociales y sé lo que significa que no te respondan, si bien tengo que decir, en mi descargo, que se trataba de propuestas de valor abiertamente innovadoras, que jugaban en mercados aún no bien configurados o que aportaban nítidos diferenciales competitivos con otras ofertas que pudiera haber en el mercado.

Hablando de redes sociales y como un argumento adicional de este artículo de hoy… déjenme compartir un pequeño análisis que acabo de hacer de los 50 últimos mensajes que he recibido a través de LinkedIn:

Como ven, solo 3 de ellos (un 6% del total) han sido mensajes con un contenido específicamente elaborado y destinado a mi empresa o a mí… y nada menos que 37 (el 75%) han sido mensajes genéricos puramente comerciales, claro objetivo (y me atrevo a intuir que único) de su solicitud de contacto en esta red.

Y la verdad… para la práctica totalidad de ellos no hay en realidad ninguna oportunidad: propuestas estándar, ofertas de productos o servicios en materias que son una commodity, que tenemos sobradamente cubiertas con el panel de proveedores en quienes venimos confiando, o para las que tenemos suficientes redes de contactos como para acudir a otros en caso de necesidad.

Mantener una reunión de media o una hora sobre un asunto ordinario en una materia con abundancia de oferta en el mercado, con alguien que lo único que aporta es que no le conoces, es hoy en día un lujo si no responde a un interés específico que puedas identificar.

Y basta con que alguna temática se ponga de actualidad, se sume al mainstream (da lo mismo que se trate de soluciones de ciberseguridad, tratamiento de datos, consecución de subvenciones o IoT) para que, pasada la etapa inicial protagonizada por pioneros, el bombardeo de seguidores se despliegue.

Esto lleva pasando años… y me siento cansado de esta práctica que en el fondo es un spam, así que personalmente llevo ya muchos meses instalado en una reacción que consiste en recibir los mensajes con liviandad… y no responder.

Obviamente esto es algo que pasa constantemente, que le pasa a todo el mundo, así que me digo a mí mismo que, incluso para los remitentes, mi “no-respuesta” se recibe simplemente como parte del juego… pero no acabo de sentirme bien con ello.

Me enseñaron otras cosas cuando se trata de educación.

Por eso aprovecho estas líneas para hacer una disculpa pública hacia la persona que hay detrás, aun sabiendo que no sirve de nada, ni para ninguno de mis remitentes ni para mí… porque tengo claro que lo seguiré haciendo, mal que me siga pesando… y aún siendo consciente de que, en más de una ocasión, pasaré por alto por error alguna propuesta realmente bien orientada.

Supongo que ya es una cuestión de supervivencia, asumiendo que pueda ser una consecuencia más de haberme hecho mayor… 😉

Tiempo muerto. Time out. Lo siento… pero no, por favor.

Vibraciones: sinrazones para guardar

Sinrazón: f. Acción hecha contra justicia y fuera de lo razonable o debido. [Diccionario de la RAE]

Siempre me ha gustado guardar cosas ligadas a etapas pasadas, fundamentalmente debido a dos razones: la primera, el valor sentimental, cuando se trata de objetos unidos a recuerdos de momentos o personas, cuyo disfrute ocasional, cada cierto tiempo, me sigue causando satisfacción; la segunda, el valor práctico, cuando se trata de materiales que en algún momento consideré relevantes, entendiendo que en sí mismos eran un “tesoro” que, de ser necesario en el futuro, podría ser de gran utilidad y de muy difícil o costosa recuperación en caso de haberlo perdido.

Hoy quiero hablar de esta segunda razón y de cómo acabo de hacerme consciente de cómo varía con el tiempo… o cuando menos de cómo varía cuando uno se hace “mayor”… 😉

Al hilo de eso que aún se llama fiestas patronales en la localidad de trabajo (y que por estar todo el resto del universo en su ritmo habitual, tienen un sabor especial al menos en mi caso, porque no me siento con la obligación de disfrutarlas de alguna manera especial más allá del hecho de no tener que trabajar por obligación), estos días suelen ser un paréntesis para mí en el que suelo dedicar algo de tiempo a ordenar y limpiar la casa, actualizar los almacenes de fotografías o cualquier otro tema similar que se va dejando atrás con demasiada frecuencia.

El caso es que este año me ha tocado sobre todo “orden y limpieza”, lo que me ha invitado a enfrentarme a alguno de esos “tesoros” que permanecían inmutables desde hace años, sin dedicarles un solo minuto de uso… y sin un solo minuto tampoco de mis pensamientos.

Y claro, surgen las preguntas: ¿hubo motivos reales para almacenar? ¿Sigue habiendo? ¿O percibo esa necesidad ya diferente a día de hoy?

Les voy a ilustrar muy brevemente algunos casos… porque intuyo que más de uno, queridos lectores, podrá reconocerse al menos en alguno de los de la lista.

Así que espero que, si sucede… sonrían. 🙂

FOLLETOS TURÍSTICOS

¿Conocen Expovacaciones?

Si viven en una gran ciudad, estoy seguro de que el porcentaje de ustedes que haya paseado muchos años por una feria de muestras dedicada al turismo vacacional no será pequeño. Al menos, es el caso de Expovacaciones y Bilbao. Cada año era una fecha clave para explorar destinos de vacaciones… y para recopilar información sobre los mismos: rutas, paisajes, fiestas, hoteles y restaurantes, monumentos…

Era (y aún sigue siendo) casi un acontecimiento social, al que literalmente miles de personas acudíamos cada 12 meses para salir del recinto ferial con varias bolsas llenas de regalos promocionales… y de folletos turísticos que servían para madurar los destinos y las decisiones de viaje, o para preparar la estancia y las excursiones a realizar en vacaciones, en puentes o en simples fines de semana.

Fue claramente mi caso durante años, con el añadido particular de que los fui acumulando hasta que su volumen me llevó, incluso, a archivarlos en un A-Z al menos por cada comunidad autónoma, en lo que se refiere al turismo estatal.

Esta semana me he dado cuenta de que hace años que no voy a mirarlos cuando pienso en un destino. Internet es imbatible, por calidad y volumen de información, por su permanente actualización y por la componente social, además que que siempre está disponible estés donde estés cuando cambian las circunstancias inesperadamente.

Aunque la verdad… tengo que reconocerles que me está costando desprenderme de los 20 A-Z’s dedicados al turismo: además de información seleccionada, hay belleza en ellos, tiempo pasado… y el papel… ah, el papel… ese soporte que te entrega una calidez que la pantalla nunca tendrá… 🙄

MÓVILES

A ver…

Entre cajones, cajas y rincones de su vivienda familiar… ¿cuántos móviles viejos, estropeados o de alguna manera fuera de uso creen que tienen almacenados en su casa?

Al menos en mi caso familiar, hay una razón para almacenar un móvil que se retira de uso, simplemente, porque su pérdida de velocidad con lo años y su creciente incapacidad de admitir actualizaciones, recomienda su honrosa retirada: si surge un problema con el nuevo que le sustituya, siempre podemos transitoriamente volver a colocarle la tarjeta SIM y salir del paso en este momento traumático en que pensamos que tendremos que vivir unas horas o unos días sin móvil.

El problema está, al menos en nuestro caso, en que a un móvil sucede otro, la razón para conservar el retirado sigue mandando… pero nadie se acuerda del anterior.

Nada menos que una docena ha sido la colecta familiar de esta semana.

El Garbigune ha tenido la amabilidad de acoger, como última morada, ese ramillete de móviles retirados a los que añadimos alguna vieja tablet, un navegador casi vintage para el coche cuya batería ya no aguantaba ni un minuto y que requería conexión a un ordenador para actualizarse, o alguna calculadora de propaganda de esas que dejan de funcionar a los 10 días…

Será una cosecha de… ¿10, 12 años? Me ha hecho pensar en algo que conocemos todos, en el altísimo ritmo de obsolescencia de los equipos electrónicos, que hemos convertido ya en un hábito de nuestro tiempo. Algo que, visto desde lejos, resulta intolerable. 😡

REVISTAS TÉCNICAS

Vale, esto no aplica a todos.

Vaya por delante esa definición que suelo hacer de mí mismo sobre que soy ingeniero, pero no técnico, porque esa es una etiqueta que hace mucho tiempo que dejé de tener.

Aún colegiado (la verdad, nunca he acabado de entender por qué), una de las compensaciones a la cuota es recibir la revista Dyna, una publicación ya casi centenaria dedicada en cuerpo y alma a la ingeniería.

Siempre me ha parecido una revista valiosa… a la que nunca le he entregado suficiente dedicación. Es verdad que, durante los primeros años de vida profesional, al menos la ojeaba sistemáticamente y leía con mayor detenimiento los artículos que más captaban mi atención, pero con los años y a medida que mi orientación a las labores de gestión empresarial me iban alejando de la técnica, la atención se ha convertido en una variable tendente a cero.

Archivar las revistas tenía la explicación de que, consciente de que había algunos artículos de interés, podrían ser de utilidad en el futuro ante un cambio de trabajo o de función profesional… ¡Me llegué a hacer un índice de referencias a artículos de interés que mantuve actualizado algunos años!

Hoy, de nuevo, esa razón suena a “cosas de una era pasada”: como en los equipos electrónicos, en general, en el conocimiento, la sospecha de obsolescencia se ha acelerado y la accesibilidad que da internet y las redes profesionales a cada necesidad de saber lo necesario y en el momento necesario es imbatible.

Percibir esto con claridad solo es una parte de la ecuación: al borde de los 60, el horizonte profesional parece definitiva y robustamente alejado de volver a un mundo donde la tecnología tenga un papel predominante… y lo peor es notar que se ha diluido el interés.

Triste descubrimiento… 😦

Pero está meridianamente claro.

¿Queda alguna razón para mantener esos estantes llenos?

Y… ¿TAMBIÉN LIBROS?

Como una extensión del punto anterior, la mirada se va a los libros de la carrera: de ellos se deriva buena parte de lo que he sido no solo como profesional, sino también como perfil de persona, en los últimos 35 años.

Son libros usados, trabajados… Las razones no son muy distantes de las anteriores, pero de nuevo… ¿cuántas veces los habré abierto en estos mismos años? ¿Ninguna? O sea, ¿cero?

No, no… tanto no. Creo que a finales de los 80, les hice consultas para elaborar un programa escrito en Basic para el cálculo de una turbina Kaplan (como hobby) y para hacer el análisis de resistencia mecánica de una cola de milano del rotor de un alternador (afortunadamente, porque permitió prever y evitar una situación crítica).

Pero ya ven: de eso hace ya más de 30 años. 😯

Y cuesta mucho pensar que vuelva a ocurrir, aunque en este asunto juega también otro factor: desde pequeño tengo grabada a fuego la frase de que “los libros no se tiran nunca”. También debe ser cosa de la edad… 😀

¿Y MÁS?

Pues sí…

Han aparecido más cosillas en mi actividad 5S que podrían lícitamente reclamar un puesto en el post:

  • Postales: aunque abandonada desde hace décadas, probablemente no ha perdido sentido mi colección de sellos usados, atesorada con un propósito, documentada, construida pacientemente desde la búsqueda por filatelias, el despegado de sellos o el intercambio en el mercado dominical de la Plaza Nueva o hasta esporádicamente alrededor de la Plaza Mayor de Madrid, pero… ¿qué sentido tiene una colección de postales compradas, aunque haya sido en gran parte adquiridas en lugares en donde he estado? ¿En razón de qué puede aguantar la competencia con las fotos del viaje o las imágenes y vídeos de ese lugar, accesibles mediante un click y en alta calidad en la red?
  • Regalos: esas cajas con pequeños regalos de “complemento” del principal, o “amigos secretos” pretendidamente divertidos, o “ideas felices” que en su caso no acababan de conectar bien con la necesidad, o artículos “promocionales”… y que están más o menos bien, porque funcionan y tienen una utilidad… pero que en realidad no te atraían especialmente y nunca te hicieron ninguna falta. Algunos objetos esperan a que llegue el momento adecuado para tener un rato libre y meterse con ellos para sacarles jugo, pero otros… ¿por qué siguen ahí?
  • O los apuntes y el trabajo fin de carrera: si no tiene sentido conservar libros o revistas técnicas, ¿lo tiene el conservar los apuntes manuscritos de la carrera universitaria?

Bueno, digamos que en estos últimos aún lo tiene para mí, pero la razón que aún me vale es sobre todo emocional: veo esos apuntes y me parece imposible que, en algún momento, haya sido capaz de escribirlos… y de entenderlos. 😎

En realidad, les confieso que en todos hay algún pequeño barniz emocional… 😀 así que, si les parece, lo dejamos aquí.

¿Cómo llevan este asunto en sus casas?

Reflexiones: la organización del área digital (y mis dudas)

Desde el viejo “Departamento de Informática” hasta la “Dirección de Transformación Digital” hay un trecho considerable, en términos de años transcurridos… pero sobre todo en conceptos, funciones, roles, competencias, perfiles o responsabilidades.

A ver… tampoco es que todo sea “tan” distinto a como era hace15 años: nuestro Plan Digital de 2005, por ejemplo, ya se proponía como objetivo “ayudar a desarrollar y desplegar un proyecto estratégico de empresa global y extendida, tratando de evitar la ruptura entre los planteamientos estratégicos en esa dirección y su puesta en marcha, combinando método y soporte tecnológico” y también “ofrecer una solución integral y orientada al cliente, aportando un análisis, diagnóstico y plan de actuación de los principales factores inductores de éxito empresarial en un contexto internacional“.

Ya entonces, por lo tanto, hablábamos de orientar la digitalización no solo a mejorar la eficiencia y la gestión de los procesos operacionales y administrativos, sino a alinearse y servir de apoyo a la toma de decisiones estratégicas, a la relación con el cliente o incluso, en otro sentido, a lo que definíamos como “sincronización” de la cadena de suministro.

¡Nada menos que en 2005!

Aunque otra cosa fue luego la realidad de lo que supimos o pudimos hacer con tan loables propósitos… 😉

La verdad es que los años han ido pasando, pero el viejo “Departamento de Informática” pasó por fases de ser conocido como “Departamento de Sistemas de Información” o “Departamento de IT” (mucho más cool, ¿no?) y a estar actualmente insertado en un área de “Transformación Digital” (que de momento no tiene mucho más que ello dentro)… sin que estructuralmente haya habido cambios significativos, más allá de un leve incremento de dimensión y la incorporación de algún perfil o competencia nuevos.

Si añadimos a todo ello el extraordinario dinamismo de la evolución tecnológica en este ámbito funcional, la aparición con enorme velocidad de nuevas soluciones y, sobre todo, la ambición que debería impulsar la transformación digital de las organizaciones, que definitivamente va más allá de ser un servicio (que lo sigue siendo) para convertirse además en un ariete de innovación y transformación empresarial, parece increíble que las estructuras organizativas de las áreas de gestión que las soporta no hayan sufrido aún una auténtica revolución y que aún reflejen al mismo armazón básico de hace 15 años.

Claro que a lo mejor pasa lo mismo con la totalidad de la empresa… pero ese no es el debate de hoy… 😆 … y además, no debería servirnos de excusa.

El caso es que estoy dándole vueltas a cómo sería la mejor manera de organizar estructuralmente el área completa de Transformación Digital para los próximos años, un área de reciente creación que hoy incluye al tradicional departamento de Sistemas de Información y muy poco más. Estamos cerrando un proceso de reflexión estratégica y es el momento adecuado… sobre todo considerando que me quedan ya solo tres años de vida profesional “regular”. 😯 ❓

Obviamente, no voy a aburrirles describiendo la estructura organizativa actual ni las ideas que voy dibujando en sucesivos papeles, pero sí me apetece compartir algunas de las ideas-fuerza que rondan en mi cabeza, con el objetivo, especialmente señalado en esta ocasión, de PEDIRLES sus reflexiones sobre las mismas, sus comentarios al tema, sus experiencias de cambio de organización (si las hubiera habido), o enlaces a publicaciones que consideren de interés.

No se trata solo de cómo dibujar un organigrama, sino de propósitos y conceptos aplicados en casos reales que puedan servir como guía, de formas de abordar un futuro que ya resulta evidente en su dirección… y COMO DERIVADA, de la organización más adecuada para ello, aunque les invito a ofrecerme incluso sus consejos a nivel estructural o de puro organigrama, si lo consideran oportuno.

Siempre he agradecido mucho cualquier comentario que aparezca en el blog, que es de las cosas más satisfactorias que a uno le suceden cuando le dedica un tiempo a compartir por escrito las neuras que pasan por su cabeza, pero esta vez realmente me vendría muy bien cualquier ayuda para pensar.

En ocasiones precedentes, para asuntos parecidos pero de menor envergadura nos hemos apoyado en consultoras externas, en el marco de elaboración de los planes digitales (en 2003, 2005, 2007, 2017 y 2020), pero desde las recomendaciones de 2007, todas las aproximaciones posteriores han ido siendo cada vez más vagas.

No es un camino cerrado, desde luego (conocemos consultoras especializadas precisamente en proponer estructuras de gestión y gobierno de lo digital, adaptadas a la realidad y los retos de cada empresa), pero siento la necesidad de tener una reflexión previa, porque estos tiempos VUCA creo que deben llevarnos más allá de quemar el cartucho de la consultoría como único referente.

Para poner un marco… digamos que hablo de un equipo de unas 20 personas, algo más de la mitad analistas funcionales y resto técnicos y personal de asistencia a usuarios, con parte de esta función subcontratada. Sin desarrolladores. Somos una empresa industrial con 18 plantas en 5 países, dedicada al sector del automóvil, donde el paradigma 4.0 ha desembarcado con toda su fuerza sin encontrarnos debidamente preparados (gente de IT… pero no OT) y con un reto de transformación digital que desborda “lo 4.0”, aunque cueste hasta entenderlo.

Las ideas-fuerza que me apetece compartir son las siguientes:

  • PROYECTOS – Es ya una recomendación que viene de lejos: separar la gestión de nuevos proyectos digitales e iniciativas de transformación digital, de las tareas de explotación de los recursos y aplicativos disponibles (incluyendo su adaptación y mejora continua, pero claramente conformando un área de Operaciones). Obviamente tiene ventajas, pero también implica dificultades, porque al separar equipos se reduce la flexibilidad de destino de recursos en un mundo donde la especialización ya reina por todos lados (el riesgo de entrar en una espiral inflacionista de la plantilla es evidente)… y porque exige gestores de proyecto, que no analistas funcionales, que lleven en la mano la bandera de la transformación (y la verdad… no es fácil para perfiles de analista tradicionales).
  • DESARROLLO – La velocidad es cada vez más clave. No hace mucho que era una creencia generalizada en la organización que disponer de programadores internos era un componente a extinguir, que programar era una tarea a subcontratar, pero la velocidad con la que hoy se hace necesario introducir cambios o mejoras me hace dudar de ello. Observo organizaciones donde el disponer de un pequeño equipo de desarrolladores da una agilidad a los proyectos envidiable… y observo también lo estupendo que resulta un analista que antes haya sido programador. Eso sí, la gran mayoría de las empresas que conozco del primer caso son empresas de producto, así que no acabo de tenerlo del todo claro…
  • CÉLULAS – Ya he asumido que a corto plazo no vamos a iniciar un camino de transformación hacia una organización agile… creo que me han “convencido” de que quizá es demasiado el riesgo de dar ese paso para lo que somos y el momento en que estamos. Pero eso no quita para que piense en la posibilidad de aplicaciones locales (como pudiera ser en el área de Transformación Digital) de algún tipo de organización “intermedia” (nucleada en torno a células o estructuras similares), como una forma de aportar flexibilidad, visión sistémica y transversalidad de conocimientos. Me tienta mucho explorar esta posibilidad.
  • DATOS – El camino hacia ser una empresa impulsada por datos es aún largo. Hace falta definir arquitecturas adecuadas para posibilitar trabajos basados en analítica avanzada, plataformas que combinen soluciones data warehouse con data lake y unas cuantos palabros complementarios, que posibiliten eso tan actual hoy del deep learning y la inteligencia artificial aplicada al tratamiento de big data, a la hora de pasar de las PoC a la industrialización. Pero antes de esto tan cool, hace falta trabajar un modelo de gobernanza que garantice la integridad, ubicuidad, seguridad y accesibilidad de unos datos que deben ser útiles, únicos, fiables y obtenidos en tiempo real. Algo que permita que el uso de los datos sea el auténtico soporte a la toma de decisiones. La figura del CDO (Chief Data Officer) puede ser una “solución fácil” que deje en manos de un responsable el logro de un imposible (y por tanto, un error)… o puede ser el germen de una dinámica que paso a paso vaya alineando a la organización hacia el objetivo. Pero aun suponiendo que se decida implantarla, cómo se acompaña su trabajo o cuál es su posición en la estructura también ofrece muchas variantes…
  • RIESGOS – Creo que hemos ido construyendo un armazón de seguridad razonablemente desarrollado para el área TIC tradicional, pero la aparición de tecnologías OT ligadas a la fábrica digital ha abierto un hueco sobre el que a veces no tenemos ni las competencias necesarias para decidir. También nos queda recorrido en la gestión de usuarios, siempre más compleja de lo que parece y ya definitivamente necesaria a nivel de grupo, o en la de accesos. Pero el asunto va más allá: las amenazas de ciberseguridad son cada día más refinadas, destructivas e inhabilitantes, de forma que los sistemas requieren, además de buenas defensas y auditorías constantes, de planes de contingencia, backups, segmentación o recuperación ante desastres cada vez más complejos de hacer efectivos. Hoy tenemos las funciones relacionadas con la gestión de riesgos divididas entre especialistas y la fuga de uno solo nos hace mucho daño, así que en mi mente se dibuja un equipo algo más multidisciplinar, aunque sea igual de reducido. Por otra parte, no sé si un área interna puede seguir el ritmo necesario de todo esto, la verdad… sospecho que va a ser necesario un modelo mixto, pero no se me olvida que es una necesidad con un creciente coste económico y de comportamientos, que realmente no aporta valor.
  • MAKE OR BUY – Creo que es muy necesario repensar de nuevo las decisiones de externalización, en todos los ámbitos: comunicaciones, seguridad, desarrollo, asistencia a usuario, plataformas de datos… Será difícil tener un criterio claro sobre de qué cosas debemos desprendernos internamente y en qué cosas debemos reforzarnos o debemos integrar, porque las necesidades están cambiando velozmente. Pero va a ser imprescindible, porque anclados en las competencias y funciones clásicos corremos el riesgo de colapsar.

Creo que ya hay materia para el debate, ¿no?

¿Pueden regalarme su propia experiencia, sus propuestas o recomendaciones operativas sobre una estructura organizativa pensada para el futuro? Teorías no, por favor… 😕

Les reconozco que ya no sé muy bien qué tipo de lectores conserva esta bitácora, pero sospecho que hay varios con responsabilidades en esta área o con una función directiva que les habrá permitido ser espectadores privilegiados y con criterio sobre cambios relacionados en sus organizaciones.

Por eso me he atrevido, por una vez, no a invitarles a comentar… sino a pedirles que lo hagan.

Y bueno… si no funciona… a esto me he lanzado con la ambición alta y las expectativas bajas. Toleraré la frustración… 😀

Reflexiones: el paradigma de la velocidad

Es muy conocida ya la frase de Bill Gates de que los negocios iban a sufrir más cambios en los siguientes 10 años que en los últimos 50, o en el mismo sentido y también célebre en su sector, la frase de Mary Barra (CEO de General Motors) en enero de 2016, de que el mundo del automóvil iba a cambiar en los siguientes 5 o 10 años más que en los 50 últimos.

La velocidad es el nuevo paradigma de nuestra época. Todo sucede cada vez más deprisa, en primer lugar porque el avance de las comunicaciones está permitiendo ya disponer de información en tiempo real en prácticamente cualquier proceso decisional, se produzca a la distancia a la que se produzca… y en segundo lugar porque ya no solo se trata de inmediatez en las comunicaciones, sino que la inteligencia artificial está abriendo decididamente ya la puerta al procesamiento casi instantáneo de ingente cantidad de información, definiendo modelos predictivos y crecientemente prescriptivos de las decisiones a adoptar.

La próxima etapa en la velocidad de transmisión de datos es el 5G, el salto de la tecnología móvil que a la gran capacidad une tiempos de latencia extraordinariamente reducidos (hablamos de milisegundos), crucial para todo lo que huela a decisiones autónomas basadas en algoritmos de inteligencia artificial, desde el funcionamiento de máquinas hasta la conducción autónoma.

Todo apunta al mismo lugar… y no solo en tecnologías de información y comunicación:

  • Tesla pone sobre la mesa desarrollar un automóvil entero en menos de 2 años (frente a los estándares previos de 5), o desarrollar y comenzar la producción de un componente (en justa correspondencia) en 6 meses en lugar de los 2 años tradicionales que costaba si se incluía el diseño de producto;
  • la colaboración con startups es la forma en que crecientemente las empresas e incluso los centros tecnológicos aceleran los procesos de innovación, incorporando recursos, competencias, tecnologías e incluso modelos de negocio disruptivos de forma no orgánica, a través de los modelos “venture client” o mediante la inversión selectiva y a veces la absorción;
  • la diversificación en servicios o el cambio en los modelos de negocio ganan presencia porque la innovación tecnológica, en un mundo donde el acceso al conocimiento se democratiza, cada vez dura menos como diferencial competitivo frente a la experiencia de usuario, más difícil de replicar;
  • los fenómenos de disrupción (que siempre han existido) se suceden ahora uno sobre otro, impulsados por miles de personas cuyo propósito es que esto suceda, con curvas de adopción cada vez más verticales;
  • el dinero que se mueve en los fondos de capital riesgo necesita también velocidad en el crecimiento de sus invertidas: salir en tres años en lugar de 5, con un mismo precio de salida, significa multiplicar por 2 el TIR de su inversión… y como consecuencia, las empresas consolidadas y con fuertes inercias en las operaciones se financian buscando refugio en las alternativas más conservadoras, aumentando indirectamente su exposición a los fenómenos de disrupción;
  • la integración creciente de las cadenas de suministro busca facilitar respuestas ágiles a los cambios de la demanda y las empresas “responsive” son capaces de entender la naturaleza de los cambios para convertir su respuesta en un diferencial competitivo…

Llegar tarde es ya hoy casi peor que el pecado de llegar demasiado pronto… por inútil. Aunque la frase parezca el reverso de un oxímoron, la innovación se entiende hoy mal sin la anticipación. Es decir, no basta ya solo introducir una novedad en un mercado que la acepte, sino que es necesario hacerlo con el margen temporal suficiente como para poder construir una posición en el escenario competitivo que haga que el esfuerzo merezca la pena, sin que la siguiente ola de innovación la desplace sin explotar.

Estamos, por tanto, frente a un incierto balance “retorno vs velocidad”, que con frecuencia resulta complicado de gestionar y no es evidente que pueda valorarse con cierta fiabilidad.

Nadie discute, en cualquier caso, que la velocidad deba ser uno de los vectores que definan muchas estrategias empresariales en nuestros días… pero déjenme decirles que están mucho menos claros los significados que se le deban dar en cada caso a la noción de velocidad o las rutas que se deban habilitar para conseguirla.

Por ejemplo: es muy común desde hace años hablar de metodologías ágiles en la gestión de proyectos, que con frecuencia tienden a considerarse como herramientas que “agilizan” el proyecto, en el sentido de que reducen los lead-times de desarrollo del mismo. Y en mi opinión no es exactamente así, sino que más bien debería entenderse que lo que se reduce es el tiempo en que se consigue el producto o el servicio a plena satisfacción del cliente (o con plena aceptación de un mercado), aunque el tiempo del proyecto de desarrollo como tal permanezca similar o sea incluso superior. La clave de las metodologías ágiles es más la orientación permanente al cliente o mercado y entender su satisfacción o adopción como logro, más allá de la respuesta a unas especificaciones mediante un producto o servicio excelente.

Otro ejemplo: inteligencia competitiva no es un sinónimo de vigilancia competitiva. Incluso en los casos de un sistema de vigilancia realmente excelente, con acceso a fuentes de información relevantes, algoritmos de búsqueda bien diseñados, gestión de la información bien estructurada y procesos de comunicación potentes y ágiles, la clave por la que éste hace a una empresa inteligente es lo que es capaz de hacer con todo ello: cómo organiza su modelo de decisiones y cómo estructura mecanismos de acción rápida para ejecutar iniciativas estratégicas y anticiparse a sus competidores y a veces hasta al mercado. En definitiva, cuánto tiene de empresa “responsive”, que es capaz no solo de entender la naturaleza de los cambios sino de convertir su respuesta en una ventaja.

Y respecto a las formas, a los “cómo”… conviene tener cuidado, porque no hay “recetas para todos”.

Veamos… Quizá hayan experimentado la dinámica de grupo que les voy a exponer, pero en cualquier caso, no por conocida o por obvia que sea su conclusión deja de ser interesante como elemento reflexivo:

  • Imaginemos un grupo numeroso que dividimos en dos subgrupos, que cada uno contenga unas 15-20 personas. Se trata de pedir a cada subgrupo que acabe formando una fila ordenada por fecha de nacimiento, de mayor a menor. La diferencia está en las instrucciones que se les da para hacerlo:
    • Antes de comunicarles la misión, al primer subgrupo se le pide que escoja a un líder que lleve al equipo al logro de la misma. El líder irá hablando con cada miembro del equipo y le irá situando en la fila según considere. Todos los miembros del equipo conocen la misión y se comprometen a colaborar con el líder, respetando escrupulosamente y con diligencia las instrucciones que del mismo reciban, sin tomar iniciativas particulares que pongan en riesgo la dinámica que el líder determine.
    • Al segundo subgrupo se le pide simplemente que se auto-organice, que se auto-ordene sin que nadie ejerza ningún tipo de liderazgo nominativo o ni siquiera visible.
  • Como ya estarán imaginando, en la inmensa mayoría de los casos es el segundo subgrupo el que logra antes su objetivo… y además con claridad.

¿Cuáles son las características de este experimento? Pues que en este caso, cada persona es capaz de saber qué debe hacer él (cuál es su trabajo) y qué deben y van a hacer cada uno de los demás: todos conocen el trabajo que todos tienen que hacer, incluido el trabajo colectivo de coordinación: nadie tiene que explicarles nada. A partir de aquí… el resultado es simplemente una cuestión de cálculo de combinatoria: salvo que alguien sea muy torpe o boicotee el trabajo colectivo, éste se muestra imbatible, aunque solo sea porque el número de iteraciones en paralelo que se ejecutan deja sin opciones al liderazgo ordenado personal.

Sin embargo, les invito a que vean el siguiente vídeo, uno de los muchos que pueden encontrarse en la red sobre cómo construir todo un túnel o bajo-puente en una vía de comunicaciones activa, en tan solo un par de días:

Asombroso, ¿no creen? Me resulta hipnótico seguir la secuencia acelerada de los acontecimientos, de los que solo se salvan las acciones de preparación que en otros casos también se muestran…

¿Cuáles son las claves ahora de esa enorme efectividad de coordinación, que consigue un logro desafiante en un tiempo récord? Pues naturalmente, en este caso, una exquisita planificación.

Alguien (equipo o persona) ha tenido que ejercer un liderazgo efectivo que diga a cada gremio o equipo de trabajo exactamente qué tenía que hacer, cómo y cuándo… y todo el mundo ha tenido que ejecutar sus compromisos con la precisión de un reloj. Cualquier desviación de cualquiera de las operaciones hubiera dado al traste con el objetivo. Aquí no tiene cabida ni la auto-organización ni la improvisación y todo está detalladamente planificado y medido.

¿Por qué era ésta la mejor manera de ejecutar este proyecto? Pues porque, entre otras cosas, era posible conocer con antelación cada una de las acciones que debían ser ejecutadas y definir con absoluta precisión los tiempos específicos y con ello la secuencia exacta de ejecución de las mismas. Todos los factores que pudieran introducir variabilidad eran medibles y controlables antes de comenzar. Es como si, en la primera fila de personas del ejemplo anterior, al líder le hubieran dado la foto, el nombre y la fecha exacta de nacimiento de cada miembro de su equipo y hubiera podido hacer una lista ordenada en un papel media hora antes: el grupo auto-organizado no habría tenido opción.

Pero además, ninguno de los ejecutores del túnel conoce cómo desarrollar el trabajo de los demás y necesita concentrarse absolutamente en realizar efectivamente su parte (consciente solo de que de su logro dependerá el de los demás y el colectivo en su conjunto), porque cualquier imprevisto sería imposible de manejar por los distintos gremios en un ejercicio de auto-organización, salvo con un elevado riesgo de fallo, que solo una coordinación de obra centrada exclusivamente en ello podría resolver.

La forma en que se pueda aportar velocidad a un proyecto o a una toma de decisiones es, por tanto, variable y en ocasiones difícil de determinar. Ni la hiper-planificación ni el “agilismo” van a ser una respuesta universal ni van a concluir en resultados consistentes ni siquiera para una tipología homogénea de iniciativas, porque el factor humano siempre puede introducir factores de distorsión incontrolables.

Aún así, la fragmentación en bloques, con entregables verificables que vayan certificando la satisfacción del cliente o la adopción en el mercado, o la aplicación selectiva de nuevas tecnologías que permitan replantearse drásticamente los lead-time de las distintas fases de un proceso, pueden ser modelos mentales que consistentemente tengamos que plantearnos con perseverancia.

Cómo manejar el paradigma de la velocidad va a ser un desafío clave, en si mismo, en el escenario competitivo en el que ya hemos entrado decididamente.

A disfrutarlo… 😉

Vibraciones sonoras: las playlists del covid… y el retrofitting

La categoría de “vibraciones sonoras” apareció tarde en esta bitácora.

Básicamente respondía a un par de hechos que coincidieron en el tiempo: por un lado, que empecé a sentirme absolutamente dueño de escribir sobre lo que me diera la gana en cualquier momento, aunque el tono general del blog fueran los temas de empresa; y por otro, que habiendo hecho un considerable esfuerzo de ir construyendo un disco anual con una selección personal de 100 canciones mayoritariamente publicadas ese año, descargadas una a una desde redes p2p, me apeteció compartirlo en esta casa.

Mi primer CD fue el de 2006, el año en que nacía Spotify, aunque por aquel entonces yo no lo supiera, ni entonces ni durante varios años más (hasta finales de 2008, de hecho, no se lanzó la plataforma al mercado). Eran tiempos donde uno tenía que aguantar que los soportes digitales se comercializaran a mayor precio que los vinilos, o que iTunes cobrara 0’99 $ en USA y 0’99 € en Europa por el mismo producto distribuido por el mismo canal… así que uno se sentía invitado a buscarse la vida primero para aprender discernir inmediatamente después entre plataformas realmente p2p o propuestas abiertamente piratas, que escondían negocios lucrativos detrás de la imagen romántica de rebeldía frente a ese abuso de las multinacionales del sector. Por decir algo… 😉

El trabajo no era pequeño: además de la primera tarea de elegir 100 canciones, había que seleccionar para cada una el torrent por el que acceder a un contenido de calidad y al mismo tiempo con formato de compresión que no implicara comerse medio CD de destino, había que descargar las canciones, nombrarlas de modo uniforme para que los reproductores las identificaran, ordenarlas, quemar el CD con ellas, diseñar e imprimir las carátulas del CD y de su caja…

Muchas horas, la verdad… y por eso me pareció una buena idea compartir ese trabajo en inquietos… sin ser consciente, el principio, de que volcar cada CD a una lista en un post exigía identificar enlaces a vídeos musicales de YouTube (siempre que fuera posible) o a audios disponibles en abierto en internet, lo que en sí mismo era un nuevo trabajo, de más dedicación de la estimada.

Así fueron cayendo los discos de 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010… y así empecé el de 2011, que se quedó a medias sencillamente porque las obligaciones profesionales y familiares apretaron los tiempos libres hasta el punto de interrumpir el camino.

Hay que decir que también influyó que la orientación de los discos (muy marcada por las novedades pop en castellano) dejó de ser muy apreciada por la familia según pasaban los años… así que la recompensa al esfuerzo claramente se iba reduciendo en el tiempo. 😉

Y así se acabó, como derivada, la categoría de “vibraciones sonoras” del blog.

Hasta hoy…

Hace tres años se instaló en mi móvil la suscripción de pago de Spotify… y la pandemia de 2020 fue la excusa perfecta para comenzar a construir mis listas de reproducción. Comencé poco a poco: cada fin de semana iba añadiendo temas en castellano a una de esas listas, asociada al año en curso. Una forma fácil de ir sumando temas, sin esfuerzo, simplemente haciendo un click tras escucharlos.

El resultado: el disco de 2020 contiene 10 horas de música pop, rock, indie y algunas excepciones más desde el folk, pasando por el bolero o hasta el trap. Siempre en castellano, una orientación mantenida desde el origen y que tiene como principal explicación lo bien que acompaña a los viajes familiares en coche. 🙂

2021 sigue por el mismo camino, pero esta facilidad de ir creando lista me fue provocando cada vez más ganas de volcar los viejos CD de canciones descargadas a nuevas listas de Spotify… y este fin de semana pasado, lo he hecho.

La página de “vibraciones sonoras” tiene ahora un nuevo diseño: una tabla en la que la primera columna enlaza a los viejos post, donde se exponen los contenidos y el contexto de cada disco y se enlazan a su vez los vídeos de los temas seleccionados para cada año del periodo 2006-2010, con una segunda columna que en esta ocasión enlaza a las playlists de Spotify donde he recopilado cada una de esas selecciones anuales.

Y claro… se añaden las de los años 2020 (ese año covid que tardaremos en olvidar) y 2021 (aún covid, pero espero que finamente marcado por la victoria de las vacunas), que aún está en semanal construcción.

Nada más, estimados lectores. No es ésta una categoría muy popular y no parece que vaya a serlo (entre otras cosas porque sobre gustos no hay nada escrito… y sobre gustos musicales mucho menos), pero como decía en el arranque de este post, esta es mi casa.

A la que, claro está, siguen todos invitados. 🙂

Año.12: balance y resumen

La docena es una medida que curiosamente nos acompaña en buena parte de la forma en que regulamos nuestras vidas: 12 meses cada año, 12 horas en el reloj.

Doce fueron los Apóstoles, las tribus de Israel, los signos del Zodiaco, los caballeros que se sentaban alrededor de la Mesa Redonda, los dioses principales griegos o hasta las estrellas que adornan la bandera de Europa.

El 12 es también un número clave en otras métricas como la de longitud (lo fue ya en las civilizaciones sumeria, griega o romana), donde un pie es la medida natural que contiene 12 pulgadas… lo que tiene su belleza, porque el 12 contiene a la vez exactamente mitad, tercio, cuarto, dos tercios y tres cuartos. Me imagino que esto encaja muy bien con ese carácter tan pragmático de los anglófilos… y quizá por eso sean los únicos que lo han conservado. 😎

Pero también (y esto es más sorprendente para una cultura inmersa en el sistema métrico decimal) es la unidad habitual de compra para cosas tan distantes y prosaicas como las rosas, los huevos, los pasteles… o los churros.

El caso es que son 12 años de blog… que van siendo ya muchos en una relación de amor. ❤ 😉

El año ha sido más diverso y equilibrado que los precedentes, con la recuperación del casi olvidado capítulo de “personas inquietas” mediante un post en recuerdo y reconocimiento póstumo de Ángel Arboníes, a la sazón y junto a la comparación entre producto y servicios como factor de diferenciación competitiva en empresas B2B, uno de los más leídos, compartidos y comentados del año.

La lista es la siguiente:

Reflexiones:

Vibraciones:

Personas inquietas:

Otros:

No sé si acabo de entender bien esta persistencia (¿se habrá convertido en texto de trabajo en algún sitio?), pero según WordPress (???), un año más mis reflexiones sobre “Ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias” siguen liderando la clasificación de artículos más vistos, con miles de nuevas visitas (ya acumula más de 20.000).

Solo los registros de LinkedIn sobrepasan las 12.000 visitas a los artículos de este año, mientras el total de WordPress dice que no llegan a las 1.200… y no digo más.

Otro leve ascenso en suscriptores, hasta los 139… y la grata noticia de los comentarios, que este año han aparecido en un número cercano a los 50 en conversación cruzada, sobre 7 de los posts, en el propio WordPress pero también en las publicaciones de LinkedIn, cada vez mayor referencia para mi red no solo ya para leer y comentar, sino también para compartir o recomendar.

Que sepan que queda actualizada también la página de “temas de empresa“… 🙂

Vibraciones: 25 años, día a día

No recuerdo la hora exacta que era en la mañana del pasado viernes, pero sí que había transcurrido buena parte de la misma y que estaba compartiendo algún tema relacionado con los proyectos que tenemos este año en nuestra mano con una colaboradora muy cercana.

No sé por qué, pero me fijé en la fecha y no en la hora al mirar el móvil: 5 de febrero de 2021. Y como en días pasados había sido consciente de ello, enseguida me vino a la mente que tal día como ese, 25 años atrás, había sido mi primer día de trabajo en la cooperativa.

Casi 5.500 días de dedicación formal a ella (los de casa no merece la pena contarlos) y 700.000 km recorridos solo para ir a trabajar o volver a casa cada día… que suponen nada menos que 200.000 € gastados, groso modo, solo por usar un coche para ir a trabajar durante ese tiempo.

25 años son casi la mitad de la vida que recuerdo… y la verdad es que, visto así… abruma.

Más aún… no sé si hay mejor ejemplo de esa expresión que Julen Iturbe usaba antes con asiduidad, que es que en el pasado “la empresa vertebraba la vida de las personas”.

Pues no sé yo si es algo que pertenece al pasado.

Tal vez no… o tal vez es que formo parte del segmento ya viejuno, en el que este factor aún podría estar muy presente.

Y va a ser que sí… 🙄 🙂

Reflexiones: IQS Tech Fest y el crecimiento del emprendimiento industrial

Como cada enero desde hace ya 4 años, asistí hace unos días a la fiesta del IQS Tech Fest. En esta ocasión, el evento estuvo (bien) organizado virtualmente, sin contar con el entorno físico habitual de la antigua fábrica de cervezas de Estrella Damm de Barcelona, que en sí misma aporta dosis de singularidad al asunto.

Creo que no he hablado mucho del IQS Tech Fest en esta bitácora… y me apetece hacerlo, porque lo merece y porque además es una buena muestra de la reflexión que pretendo volcar en este artículo.

El Instituto Químico de Sarriá – IQS está adscrito a la Universidad Ramón Llull y es una entidad con más de 100 años de historia que ofrece estudios de ingeniería química e industrial. En 2015 impulsa una iniciativa denominada IQS Tech Factory, al frente de la cual está desde el principio Oriol Pascual, enfocada al emprendimiento y la promoción empresarial industrial o, en definitiva, a acercar la ciencia a la empresa como fuente de innovación.

Buscan captar talento a través de un “scouting” proactivo de iniciativas emprendedoras y facilitar las relaciones entre empresas, emprendedores e iniciativas. Establecen barreras de entrada bajas, no piden nada a los promotores y no se consideran una  aceleradora, sino un acompañamiento a emprendedores e iniciativas de desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, por un tiempo más prolongado que el habitual.

Con un preludio más interno en 2016, un año después lanzaron su primer evento anual hacia el exterior, IQS Tech Fest, que ha ido creciendo y consolidándose hasta la actualidad. El festival, abierto al público previa inscripción, se organiza en torno a una serie de conferencias y mesas redondas, una feria con sus correspondientes stands, donde las startups seleccionadas interactúan con los visitantes, un concurso entre las iniciativas seleccionadas e incluso un foro de inversores.

Como ven, estructuralmente nada muy distinto a lo que pueden ofrecer otros grandes foros, como en nuestro entorno puedan ser el South Summit, el Startup Olé, por citar los dos quizá más conocidos específicamente centrados en el “universo startup”.

Pero la gran diferencia está en lo de dentro: el IQS Tech Fest ofrece proyectos claramente de naturaleza industrial, pues su foco está en iniciativas en las que la propuesta de valor se nuclea o al menos se asocia a un producto físico… lo que no es óbice (como es lógico y hasta casi obligado hoy en día) para que se acompañe de capas de inteligencia o servicio asociados al mismo que sean claves de valor.

Ni los emprendedores, ni los organizadores, ni los conferenciantes, ni los visitantes, ni los inversores que asisten desprenden el mismo halo que uno percibe en un South Summit (no lean en esto una crítica, que todo tiene su lugar, su utilidad y su sentido). Aquí todo es más próximo, todo fluye más en línea de disfrutar de la oportunidad, todo se rodea de un lenguaje conversacional común de entender el negocio y la empresa industrial, absolutamente alejado de la visión de negocio financiero puro que rodea otros ambientes.

Siempre hay alguna excepción poco comprensible, pero para que se hagan una idea, les dejo una tabla resumen de las startups presentes en la edición de este año, procedente de nuestro trabajo preparatorio previo:

3GSolar CÉLULAS FOTOVOLTAICAS IMPRESAS
Células que utilizan luz LED o luz de interiores de baja intensidad para la carga inalámbrica de dispositivos
aimentia SOLUCIONES IA PARA PROFESIONALES SALUD MENTAL
Clínica virtual que permite la personalización del tratamiento al paciente
AORTYX EQUIPOS ENDOVASCULARES PARA REGENERACIÓN AÓRTICA
Equipos endovasculares que permiten la regeneración endógena de la aorta en vez de realizar implantes artificiales
BαƖαmis SENSORES REMOTOS POR MICROONDAS
Control a distancia y mediante radares de riesgos de desplazamiento de terreno, incluso bajo vegetación
BeneSit DISPOSITIVO PARA ASEGURAR BUENA POSTURA SENTADO
Colocado en el respaldo de la silla, detecta una mala posición del usuario y vibra para que la corrija
BIEL DIGITAL GLASSES GAFAS PARA PERSONAS CON VISIÓN REDUCIDA
Gafas asistente VR para personas visión baja (discapacidad visual periférica o central, pobre contraste o definición…)
BitMetrics ROBOTS DOTADOS DE VISIÓN E INTELIGENCIA
Pick&place automátizado mediante robots que ven, interpretan y actúan adaptándose a cambios en tiempo real
Bronze TOSTADORA PARA TOSTADAS SIEMPRE PERFECTAS
Independientemente del tipo de pan o de las circunstancias, por tecnología de visión computerizada
circulr.  ECOSISTEMA INTERFACE DE USUARIO PARA AUDIO Y VOZ
Aparato de audio inteligente (auriculares y altavoces a un tiempo) y plataforma IA controlada por voz
Clever solar devices PLATAFORMA AI PARA GESTIÓN DE PLANTAS FOTOVOLTAICAS
Digitaliza los procesos de mantenimiento y mejora la eficiencia de la producción de energía en plantas FV
CYBER SURGERY ASISTENTE ROBÓTICO PARA CIRUGÍA ESPINAL
Sistema robotizado que guía al cirujano en los procesos de fusión arterial, una intervención frecuente y de riesgo
Edete TECNOLOGÍA DE POLINIZACIÓN ARTIFICIAL
Producción, almacenamiento y posterior dispersión o diseminación del polen
ENergiot NODOS SENSORIZADOS AUTOALIMENTADOS PARA IoT
Digitaliza la red eléctrica y la gestiona con millones de baterías conectadas
esus TRICICLOS – PATINETE ELÉCTRICOS
Patinetes de tres ruedas con plataforma sobre la que descansa un contenedor de carga, para last mile delivery
evix AIRBAG CERVICAL
Orientado a ciclistas, la soución, protegida por patentes, se integra en un casco
hello REFRIGERADOR SMART PARA VENDING
Refrigerador smart gobernado por una app, para ofrecer comida de alta calidad
INDRESMAT MATERIALES PARA ENVOLVENTE TÉRMICA DE EDIFICIOS
Poliuretano biobasado (bioPUR): un producto para ventanas y puertas y otro como espuma aislante para paredes y techos
kiversal TELEAUDÍMETRO DE DIAGNÓSTICO
Teleaudímetro inteligente con reconocimiento de voz natural
loop-dx TEST DE DIAGNÓSTICO DE SEPSIS
Detección de sepsis a partir de una simple gota de sangre
lupa VEHÍCULO ELÉCTRICO
Vehículo eléctrico económico, con 150 km/h de velocidad máxima y 350 km de autonomía, fabricado en BCN
MESbook SISTEMA DE GESTIÓN DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN
Plataforma de interconexión de todos los sistemas de gestión de la fábrica para una gestión inteligente en tiempo real
MiFood ROBOT PARA PREPARACIÓN DE COMIDAS
Robot que reduce y asegura los tiempos de preparación y mejora la seguridad y la higiene en la cocina
MIXO MÁQUINA DE VENDING DE COCKTAILS
Para eliminar las colas en barras de bar en eventos, festivales o clubs nocturnos
muutech MINERVA, PLATAFORMA CLOUD DE MONITORIZACIÓN DE IoT
Recolección de datos IT/OT/IoT/BI y centralización de la gestión en tiempo real, con comunicación bidireccional
NAUTASIGNALS DISPOSITIVOS DE LOCALIZACIÓN MINIATURIZADOS
Brazaletes, colgantes, joyas… soluciones para localización con autonomía ilimitada, indoor y outdoor
neutroon PLATAFORMA INDEPENDIENTE  GESTIÓN REDES PRIVADAS 5G
Las redes privadas 5G van a ser el habilitador real 4.0: mayores anchos de banda móviles, menores latencias…
N Ó M A D A BASE OMNIDIRECCIONAL PARA EXPERIENCIA INMERSIVA VR
Plataforma omnidireccional para posicionarse sobre ella y tener una experiencia VR realmente inmersiva
Olịn MÁQUINA CASERA DE ACEITE DE OLIVA VIRGEN EXTRA
Partiendo de pasta de oliva desecada en cápsulas, produce AOVE en el hogar con solo pulsar un botón
Sens Solutions SOLUCIONES IoT PARA VIDA SALUDABLE
Monitoreo del aire en tiempo real / Desinfección inteligente del agua
steering machines PLATAFORMAS PARA ROBOT MULTIDIRECCIONALES
Plataforma multidireccional para la integración y el desarrollo de robots móviles
SuperAr MÁQUINAS DE PURIFICACIÓN DE AIRE
Equipos que purifican el aire, eliminando contaminantes y microbios, incluyendo coronavirus
Waterologies BIOSENSORES INTELIGENTES
Biosensores inteligentes para la detección de microorganismos en agua y aire en tiempo real

Sobre esta tabla inicial planificamos nuestra asistencia al IQS Tech Fest. Empujados por el hecho de que por cuestiones de agenda solo podíamos asistir el primero de los dos días, la idea era aprovechar en ese mismo momento las oportunidades que bien gestionadas en la plataforma preparada para esta edición extraña (como todo lo que rodea a esta época covid) se abrían por parte de la organización a los asistentes. El balance que podemos hacer es el de un trabajo muy efectivo de filtrado y comprensión de intereses y posibilidades cuyos frutos pueden medirse más o menos como sigue:

No sé cuál será su experiencia en casos similares, pero a mí me parece que no está nada mal, ¿no creen? 🙂

El caso es que el post de hoy no trata de centrarse en exclusiva en el IQS Tech Fest o en los merecidos halagos, sino utilizarlo como una muestra de lo que en los últimos años va tomando forma como una realidad creciente y bastante interesante de emprendimiento industrial.

En efecto, hay ya en la actualidad varias iniciativas que merece la pena seguir en este ámbito, con un recorrido mínimo de 3-5 años también y que empiezan a obtener el fruto de un trabajo asentado en ecosistemas donde las universidades y las empresas, sobre todo, juegan un papel fundamental: las primeras para llevar ciencia y conocimiento tecnológico a ideas de producto… y las segundas para orientar este trabajo hacia negocios alineados con sus estrategias de diversificación o innovación.

No he hablado de centros tecnológicos… seguro que se han dado cuenta… 😉

No digo que no estén, porque también aparecen de vez en cuando… pero no están siendo en esto un agente principal, sino que se han ido colocando progresivamente más cerca de acompañar a las empresas consolidadas en el desarrollo de sus negocios o competencias tecnológicas core, o de diversificar en base a ellas, que de iniciativas de gran incertidumbre, poco compatibles con los compromisos de recursos que para el desarrollo de tecnología demandan en la actualidad los centros tecnológicos del país, donde el retorno financiero de su trabajo se convierte cada vez más en la primera prioridad, dada la reducción imparable del soporte público.

Por citar algunas de las iniciativas de emprendimiento industrial de nuestro entorno de las que antes hablaba, muy diversas en origen y naturaleza, mencionaré a continuación tres ya casi clásicas, a modo de ejemplos:

BUSINESS FACTORY AUTO (BFA)

  • Con Jorge Gómara al frente y también con un evento público anual análogo al del IQS, BFA nace como una aceleradora vertical de automoción, una iniciativa cuyo objetivo es la aceleración y consolidación de proyectos especializados en automoción y su transformación en empresas innovadoras, viables y escalables que atraigan y retengan talento, promovida por:
    • La Xunta de Galicia, a través de la Axencia Galega de Innovación (GAIN), el Instituto Galego de Promoción Económica (Igape) y la Sociedad Gestora de Entidades de Inversión de Tipo Cerrado (Xesgalicia).
    • La Fundación Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA).
    • Grupo PSA.
    • El Consorcio de la Zona Franca de Vigo (CZFV) y su vehículo Vigo Activo Sociedad de Capital Riesgo S.A.
  • La gestión operativa descansa en el CEAGA y su actividad se organiza en torno a dos programas, a cada uno de los cuales se adscriben 10 iniciativas cada año:
    • Programa de ACELERACIÓN: proyectos o startups, a las que se ayuda a alcanzar un MVP.
    • Programa de CONSOLIDACIÓN: startups a las que se ayuda a impulsar su crecimiento.
  • La importancia del Grupo PSA en el CEAGA y en esta iniciativa es la que condicionó el carácter vertical de nacimiento de la iniciativa (automoción), pero la propia naturaleza fabril de la planta de Vigo (y el alcance de su poder de decisión) enseguida condujo la orientación de las iniciativas a muchas soluciones multisectoriales (nuevos materiales, tecnologías de inspección y ensayo, tecnologías de fabricación avanzada, tecnologías de gestión de fábrica…) que hace que una gran parte de las iniciativas impulsadas tengan, además de una clara naturaleza industrial, una absoluta transversalidad.
  • El modelo, además, está en fase de desarrollo análogo hacia otros sectores clave de la economía gallega, así que el camino… no ha hecho más que empezar.

FONDO DE EMPRENDEDORES DE REPSOL

  • Desde una perspectiva puramente empresarial y privada, el Fondo de Emprendedores de Repsol es uno de los pioneros en el ámbito industrial.
  • Funciona como una incubadora que ayuda a llevar un proyecto empresarial desde un nivel “start-up / pyme / spin-off” hasta “primeras ventas”.
  • Tiene su foco en “energía” o “eficiencia energética” en cualquiera de sus variantes y despliega su actividad sin ánimo de lucro, con renuncia a participaciones societarias (respeto 100% equity) y renuncia a propiedad intelectual (respeto 100% PI). El objetivo de Repsol es entender caminos para el proceso de transición energética al que como sociedad estamos abocados.
  • Trabajan sobre las iniciativas entre 1 y 2 años y aportan una importante cantidad económica en metálico y otra equivalente en servicios de tutorización o mentoría, además de dotar a los equipos emprendedores de espacios de trabajo, formación y acceso a inversores.
  • Creo (las cifras exactas no las sé) que llevarán ya cerca de una decena de convocatorias y que habrán pasado por el filtro del programa más de 4.000 ideas de negocio, con más de 50 start-ups incubadas, varias empresas funcionando y docenas de patentes registradas.

BIND 4.0

  • Un origen muy diferente, desde el impuso público, pero orientado a facilitar que el ecosistema emprendedor se aproximara de manera efectiva a las empresas industriales, en este caso a las vascas.
  • Nacido de la necesidad observada desde la administración pública de modernizar el tejido industrial (que en el caso de la comunidad vasca es crucial en su entramado económico) ante la aparición del paradigma 4.0, hoy aborda ya no solo tecnologías de fabricación avanzada, sino también las relacionadas con salud, energía o alimentación.
  • Cientos de startups de todo el mundo acuden cada año al “call for applicants”, además de manera creciente. Docenas de empresas vascas o con presencia en la comunidad vasca utilizan cada edición para integrar las propuestas de startups que seleccionan en sus proyectos de innovación de procesos o desarrollo de producto. Varias startups han sido invertidas por empresas consolidadas…
  • La iniciativa muestra claras analogías con lo que Gregor Gimmy desarrolló bajo el nombre de BMW Startup Garage para el fabricante alemán: el modelo “venture client“. De hecho, la relación de los responsables del BIND 4.0 con Gimmy fue fluida desde el principio del proyecto, colaborando en cómo rediseñar el modelo para aplicarlo al ecosistema empresarial de todo un territorio, como finalmente se hizo.
  • Todo un éxito: solo en esta quinta convocatoria que está actualmente en lanzamiento, han presentado candidatura 750 startups, de las que se han seleccionado 73 finalistas (41 españolas, de las que 20 vascas, más 32 extranjeras), de las que que finalmente 31 han cerrado contratos para 40 proyectos. Una interesante manera de inyectar tecnología e innovación en empresas consolidadas que, además, ha posibilitado ya que mas de 100 startups hayan pasado por el programa de aceleración en las 4 ediciones hasta ahora celebradas.
  • El programa cuenta con sesiones de mentoría, conferencias de alto interés, talleres prácticos y contactos con el ecosistema industrial y financiero próximo. Más de 40 mentores, casi 60 corporaciones industriales y 20 sociedades de inversión están adscritas formalmente al BIND 4.0 para hacer del programa un catalizador de la modernización del tejido industrial.

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Son en total cuatro casos en que el emprendimiento industrial se está promoviendo, desde perspectivas absolutamente distintas pero todas interesantes.

Cierto es que ninguna de ellas ofrece el espectáculo de las startups tecnológicas centradas en propuestas de valor para usuarios y consumidores de plataformas colaborativas, ocio y servicios… Éstas van más despacio, pero crecen de manera sostenida y aparentemente sólida, lejos de los movimientos especulativos de las inversiones de capital y con un creciente papel de empresas ya consolidadas en sus mercados en el desarrollo o incorporación de las oportunidades.

Los ejemplos no son únicos: en Asturias, en Madrid, en Valencia, en Málaga… los ecosistemas que permiten el emprendimiento industrial, aunque con altibajos y dificultades, van cogiendo forma dotándose de mecanismos estructurados para una consolidación y un crecimiento sostenibles.

El ecosistema que se ha ido formando alrededor de Barcelona es probablemente el mejor estructurado de los que tenemos en el país. Muchos años de iniciativas lanzadas desde universidades científicas y tecnológicas (La Salle, la UPC, Esade…), un impulso fuerte del lanzamiento de spinoffs desde las mismas y desde empresas tecnológicas, institutos como el ICFO, el IBEC o el ICIQ, el trabajo de los parques científicos y tecnológicos, una red privada de hubs dedicada a facilitar el crecimiento de las iniciativas en sus primeras fases… todo ello va fructificando y alimentando de proyectos el trabajo, por ejemplo, de la IQS Tech Factory con la que empezaba este artículo. No está siendo un camino fácil, porque son muchos años de esperar por unos frutos que no acababan de materializarse en impactos relevantes… pero que quizá haya ido encauzándose hacia un momento actual en que comienzan a aparecer.

Madrid, como siempre, probablemente menos estructurado pero muy dinámico, aunque solo sea por la concentración de grandes empresas que existe en la capital (sí, industriales también)… y un creciente e interesante desarrollo del ecosistema vasco, donde al descrito programa BIND 4.0 se unen otras iniciativas muy relevantes y de gran interés, como son:

  • La dinámica emprendedora de grandes empresas y corporaciones, como IBERDROLA (a través de su vehículo PERSEO) o de MONDRAGON (que en los últimos años ha desarrollado una actividad de promoción fuertemente ligada al desarrollo de oportunidades de negocio en fase standup, apoyadas por alguna cooperativa y financiadas por la Fundación MONDRAGON… y sobre todo a la inversión en startups tecnológicas, fundamentalmente de naturaleza industrial, a las que ofrece servicios de aceleración y de inversión, a través de un fondo constituido conjuntamente con el ICO). Y más allá de estas grandes empresas, también el creciente impulso a la diversificación de una pequeña pero significativa parte del potente tejido de PYMES del territorio.
  • La creciente importancia de las sociedades de capital riesgo o de corporate finance que orientan todo o parte de su negocio a las iniciativas de carácter industrial (IKEI, Norgestión, Orza, Easo Ventures, Kereon, banca…).
  • El importante papel de la universidad, con iniciativas como el BBF o más recientemente el proyecto Bilbao As Fabrik, que acaba de inaugurar su sede en Zorrotzaurre con el objetivo de promover servicios avanzados para la industria 4.0 y la economía digital, mediante programas formativos y propuestas que estimulen y favorezcan el lanzamiento de startups con sede en Bilbao, relacionadas con la tecnología, la especialización y la inteligencia que requiere la industria 4.0 para posicionarse internacionalmente.
  • El apoyo de la administración mediante iniciativas de colaboración público-privada, como es el mismo caso de Bilbao As Fabrik, el centro Kuna o el ambicioso proyecto del Centro Internacional de Emprendimiento de Bizkaia que, ubicado en la antigua torre BBVA y gestionado por la alianza de PwC y Talent Garden, busca colocar a Bilbao en el mapa del emprendimiento mundial.
  • Y además de ello, el apoyo público a las iniciativas de renovación y diversificación empresarial.

Si han llegado hasta aquí, ya habrán adivinado que mi intención no era una vez más la de ser exhaustivo, lo que además no hubiera podido hacer porque me falta conocimiento y orden para dibujar una visión sistémica al menos de lo verdaderamente relevante.

La reflexión es necesariamente la de la importancia trascendental de los ecosistemas de innovación para la transformación de un tejido industrial fundamentalmente maduro. No basta con un proceso racional: nuestras organizaciones industriales se han vuelto excesivamente dependientes de la inercia de sus operaciones y extraer recursos de ahí para dotarlos a iniciativas de mucha mayor incertidumbre… solo es posible si se construyen auténticos ecosistemas de emprendimiento e innovación que lo encaucen y lo faciliten.

Administraciones, empresas consolidadas, universidades y centros de formación profesional, centros tecnológicos (sí, también, cuando terminemos de encontrar el camino por el que puedan transitar independientes) y startups promovidas desde el talento se necesitan entre sí para que el resultado sea un legado atractivo y sostenible para las generaciones futuras.

En su construcción se han cometido hasta ahora aciertos y errores, ha habido decisiones muy acertadas y otras discutibles cuando no abiertamente equivocadas, e incluso a veces localismos e intereses contrapuestos: el camino no ha sido ni será fácil… pero es el camino, ¿no creen?

Vibraciones: covid Navidad

No les descubro nada diciendo que éste ha sido un año raro… y malo.

Para todos en general.

En mi caso, a la rareza de este año se le suman algunas frustraciones, decepciones personales y pérdidas que solo me hacen desear que este 2020 se termine de una vez, aunque sepa que aún quedará mucha tela que cortar.

Les confieso que no sabía muy bien cómo afrontar este tradicional post navideño, dadas las circunstancias, pero hoy mismo me he encontrado en YouTube con el vídeo que les dejo abajo… y me ha parecido que se aproxima muy bien al espíritu que hoy me anima para estas fiestas.

Creo que tiene algún tipo de acción comercial por detrás, pero me da igual.

Toca resistencia.

Toca cantar el villancico más terco del mundo…