Vibraciones: confidencias a dos años menos un mes

Hace ahora tres años del momento en que laboralmente me hice consciente de iniciar la que probablemente iba a ser mi última etapa profesional. Parece que fue ayer cuando me veo a mí mismo diciendo «me quedan 5 años»… y luego 4, 3…

Según ha ido pasando el tiempo, he ido adquiriendo sensaciones inesperadas. Quizá la más intensa, perdurable y además creciente es la sensación ambivalente de percibir la presión personal de que se vaya acortando el tiempo para alcanzar ciertos logros (la ambición no ha disminuido, sino en todo caso se ha acelerado), al tiempo de convivir, con mayor naturalidad que antes, con inercias culturales y vicios organizativos… que ni ayer, ni hoy, ni mañana lo van a poner fácil.

Supongo que a medida que van creciendo esas canas que a uno le van dando cierta pátina de «señor mayor» (lo que se refuerza al convivir una herencia profesional cada día más rica y jugosa -desde la perspectiva de aprendizaje- con un futuro cada vez más exiguo), estas cosas son inevitables. Pero me parece un excelente ejemplo de lo que Kotter llamaría «crear sentido de urgencia»… aunque probablemente no por las vías que él planteaba… 😉 😀

En los últimos meses he ido viviendo cómo algunos compañeros, con los que he compartido infinitas horas de reunión, han ido pasando a la jubilación. Varios más esperan su turno, a muy corto plazo. Estas jubilaciones están intensificando en mí la convicción en algo que ya sabía: que una vez dejas de tener un trabajo remunerado, es muy posible que nadie se acuerde de ti para realizar cualquier tipo de labor profesional. Del negro al blanco: irse del mundo del trabajo con la tensión propia del mismo… y que nadie, absolutamente nadie se acuerde de ti, para ningún asunto y desde el minuto 0 posterior.

A ver… ya sé que no tiene que ser así, que hay excepciones… Pero quienes yo veo que siguen teniendo cierta actividad de creación de valor en un entorno «profesional», sea o no remunerada o lo sea de formas diversas, son personas que han alcanzado la cima de las organizaciones y acceden a responsabilidades de consejero o mentor, o personas que se han «currado» esa actividad desde tiempo atrás, que la van preparando con los años para cuando llegue el momento, a través de contactos, relaciones y dedicaciones.

Y ahí, estimados lectores, yo al menos tengo un pequeño problema, porque casi nunca he «diseñado» mi siguiente etapa personal o profesional en la vida, sino que, concentrado siempre en cada momento presente, he ido gestionando las oportunidades que me iban surgiendo, valorándolas en tanto en cuando se alineaban con un futuro deseable aunque intangible. No sé si me explico…

Dicho de otra manera, mi próxima etapa «profesional» es «no profesional» y, como siempre he hecho, no estoy «diseñando» nada. Hay muchas cosas que me gustaría hacer en lo personal (cosas que pienso que me gustará recuperar o hacer por primera vez, no me preocupa), pero me gustaría seguir teniendo alguna relación con el mundo del trabajo (también lo pienso)… y no tengo un plan. Ni intención de tenerlo, que es aún peor. 😮

El caso es que, mientras tanto, tengo sobre la mesa retos importantes y complicados de alcanzar, problemas de largo aliento que solucionar y la ambición de impulsar cambios que siempre me ha acompañado.

Mi atención ha ido progresivamente creciendo en perspectiva estratégica y en la observación de la necesidad de impulsar la transformación de las organizaciones, desde la noción de trabajo hasta el modelo de negocio… y eso no ha disminuido, sino que se ha afianzado. La atención a la parte más operacional es inevitable y además muy relevante (más aún en una empresa industrial como la mía), pero cada vez en mayor medida la desarrollo desde la profesionalidad y la responsabilidad, más desde el gusto por lo bien hecho que desde la excitación de afrontar un desafío incierto.

El caso es que en este territorio ha empezado a surgir una nueva sensación, ésta muy reciente: quizá solo sea una temporal neura mía, pero me parece observar que, en algunos temas en los que creo que de forma natural se me habría implicado, comienzo a «no estar». O sea, que siento que ya me han «descontado», o algo así. Y la verdad… si así fuera y a pesar de que racionalmente puedo entender razones en un ámbito estratégico ligadas a que se ocupen personas que puedan traccionarlas a largo plazo… no me gusta precisamente demasiado.

En fin… tengo también en cuenta (no vayan a creer que no) que años de pensamiento para muchos «disruptivo», de mirada atenta a las transformaciones sociales y de mercado que vivimos en los últimos tiempos y de comprensión de su impacto en todos nosotros, unido a la insuficiente comprensión organizativa observada de estos fenómenos en el pasado, pueden hacer de un tipo como yo alguien que genere cierto ruido en ciertos desarrollos estratégicos… pero esto ha sido casi siempre así, así que no creo que sea causa de ello.

Esta semana ha aparecido una sensación nueva. Les decía al principio que he venido hablando de que me quedaban 5 años… o 4, 3, 2… pero precisamente a día de hoy ya se me han quedado largos los dos años, porque teóricamente me quedarían exactamente dos años menos un mes para mi jubilación. Por primera vez, la palabra «mes» me parece tener sentido en el discurso. Y eso me ha traído a la mente la necesidad de pensar en lo que dejaré cuando me vaya, en logros y en enfoques… pero sobre todo en personas. Mi nueva «urgencia» es ocuparme desde ahora en que este tiempo sea especialmente valioso para el futuro de quienes colaboran más estrechamente conmigo hoy…

Curiosa etapa. La seguiré observando… 😉

Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital – Tendencias

Llegamos al final de la serie con la síntesis de tendencias extraída a partir de los 10 artículos seleccionados que describía en el en el primero de los tres posts, publicaciones cuyos orígenes recojo en los logos de la imagen de cabecera.

Como recordatorio, solo volver a traer algunas consideraciones:

  • No se tratará de una recopilación exhaustiva de tendencias ni un análisis académico, sino solo una síntesis de ese conjunto de documentos (todos publicados en la red sobre esta materia en el año en curso), seleccionado con diversidad de fuentes de origen.
  • Es una síntesis ligera, por lo que es posible que el resultado contenga algún error menor de interpretación o pérdidas de información no relevantes.
  • No todas las tendencias son totalmente aplicables a entornos industriales, por lo que, como ese ha sido nuestro caso, quizá no esté recogido algún concepto que no era de aplicación a nuestra realidad empresarial, pero será excepción y me atrevo a decir que igualmente poco relevante.

Ésta sería la tabla resumen:

Y finalmente, éstas las descripciones breves (especialmente breves en las más puramente tecnológicas o en las ya conocidas que aparecen casi sin novedad) de todas y cada una de esas 20 tendencias:

A. Gestión empresarial basada en datos y democratización de los datos.

  • Las tecnologías digitales generan cantidades masivas de datos fácilmente rastreables y accesibles que, si se manejan adecuadamente, pueden proporcionar un gran valor al negocio. Aunque incluso empresas inmersas en su transformación digital tienden a no aprovechar al máximo los datos a su disposición, la gran demanda de profesionales ligados a la gestión del dato muestra que cada vez más organizaciones están cambiando sus procesos de toma de decisiones hacia la gestión empresarial basada en datos y buscan cómo fomentar una cultura de trabajo centrada en los mismos.
  • Más allá de todas las demás tendencias, la democratización de los datos será uno de los aspectos más críticos: promete un futuro en el que los datos estén abiertos a todos para analizarlos y obtener información. Las herramientas de próxima generación, como las soluciones Low-Code que abren los datos a equipos que no sean el departamento de ITI o los científicos de datos, ayudarán a traer importantes beneficios prácticos para las empresas, que incluyen:
    • A medida que se adoptan más herramientas impulsadas por IA, cada vez son más fáciles de identificar las intenciones y necesidades reales del cliente. Democratizar los datos permite que éstos sean analizados y aprovechados por múltiples departamentos, todos con diferentes filosofías y enfoques.
    • Mediante herramientas fáciles de usar, las empresas tendrán la capacidad de, por ejemplo, alojar sus datos en una ubicación única y accesible, lo que junto con la mejora general de competencias digitales de los empleados, posibilitará operaciones mucho más eficientes.
    • La experiencia del cliente mejorará naturalmente debido a la democratización de los datos, porque se ampliará el alcance de la comprensión del mismo y permitirá brindar un servicio más personalizado.

B. Fábrica digital e inteligente.

  • Continuidad y aceleración de la adopción de todas las tecnologías ligadas al paradigma de Fábrica 4.0, con extensión en general de procesos de aprendizaje automático e inteligencia artificial aplicados para determinar modelos predictivos y prescriptivos.

C. Fusión hombre-máquina: crecimiento de la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la búsqueda inteligente y el procesamiento del lenguaje natural.

  • La mayoría de los trabajos acogerán un despliegue híbrido, que aprovechará las ventajas más insustituibles de la condición humana (intuición, diplomacia, incertidumbre, creatividad…) y las del mundo digital (precisión, velocidad, escala, ubicuidad…).
  • La tecnología de inteligencia artificial (IA) permitirá que la búsqueda inteligente rompa los silos de datos, lo que posibilitará a empleados y clientes descubrir la información que necesiten en menos de segundos. Los usuarios finales podrán utilizar la búsqueda inteligente para recuperar información de cualquier ubicación y conjunto de datos: big data en bases de datos, sistemas de gestión de documentos, contenido digital, páginas web, etc., indagando sobre problemas específicos y no limitándose a una búsqueda de información que después debería conectar y concluir.

D. Modelo de trabajo híbrido, presencial y remoto.

  • El trabajo híbrido es una modalidad de trabajo flexible en el que las personas trabajan parte del tiempo en una espacio físico de la empresa y parte desde casa u otra ubicación. La cultura de trabajo remoto fue una de las estrategias adoptadas a principios de 2020 debido a las disposiciones gubernamentales frente a la pandemia, pero ha demostrado ser un cambio significativo en la forma en que pueden desarrollarse las operaciones de negocio, con el simple uso de herramientas de colaboración ágiles y una gestión del rendimiento moderna.
  • El trabajo híbrido ha permitido a las organizaciones ser ágiles y flexibles en tiempos cambiantes y se ha demostrado que no solo no perjudica a la productividad sino que incluso puede mejorarla.
  • Para respaldar este tipo de acuerdos de trabajo, las empresas están adoptando tecnologías de lugares de trabajo digitales que permiten tanto a la dirección como a los empleados tener sus actividades diarias organizadas y disponibles, realizar un seguimiento de los procesos y mantenerse en contacto independientemente de su ubicación. Estos tipos de tecnologías incluyen la gestión de procesos empresariales, la comunicación, la gestión de proyectos, el flujo de trabajo, el seguimiento del tiempo, los informes y otras herramientas.

E. Hiperautomatización, en todos los ámbitos.

  • La automatización en todas las facetas de las operaciones de negocio está en el centro de la transformación digital, porque es la forma más sencilla de alcanzar escalabilidad, eficiencia y reducción de costes. Las soluciones RPA se implantan cada vez más para automatizar actividades muy simples (de lógica determinista en formas y entrada de datos estructurada), que antes solían requerir participación del usuario en actividades de proceso repetitivas y predecibles.
  • Los nuevos algoritmos de hiperautomatización pueden analizar grandes cantidades de datos que un ser humano no es capaz de procesar. Como resultado, pueden proporcionar observaciones profundas y connotaciones entre procesos de fondo que, de otro modo, la empresa no podría identificar. Éstos pueden ayudar a las empresas a llevar sus decisiones basadas en datos al siguiente nivel, comprender mejor los procesos comerciales y mejorar.

F. Virtualización y automatización de procesos integrando ML-DL y AI para tareas ocasionales y complejas.

  • Hiperautomatizar es “automatizar la automatización”: tecnología que utiliza AI y aprendizaje automático sobre RPA para analizar y administrar procesos, con herramientas que funcionan con datos estructurados y no estructurados para proporcionar información sobre las oportunidades de optimización y mejora.
  • La BPA potenciada por AI va más allá de la RPA para abordar directamente las capas de procesamiento y datos. Puede manejar procesos no deterministas y es capaz de identificar, elegir y combinar las actividades de procesamiento y datos más adecuadas para ejecutar un proceso. La AI puede trabajar con datos probabilísticos, textuales y cualitativos no estructurados junto con fuentes tradicionales de datos estructurados deterministas, numéricos y cuantitativos. Esto significa que puede usarse para ejecutar procesos cognitivos, no solo automatizando sino haciendo que estos procesos sean completamente autónomos.

G. Mayor extensión y mayor adopción de plataformas de datos de clientes (CDP) y CRM.

  • Como evolución del CRM, una CDP es un SW que recopila y organiza datos de clientes propios de muchas fuentes para crear una vista única, coherente y completa de cada uno. Crea una BD integral de clientes a la que otros sistemas pueden acceder para analizar, rastrear y administrar interacciones con cliente.
  • Los clientes interactúan con diversas organizaciones de formas novedosas y a través de varias plataformas. Durante cada compromiso, dejan fragmentos de información, conocidos como datos propios (de comportamiento en línea, transaccionales o incluso demográficos), que se pueden rastrear y guardar en una nube de alta seguridad. Una CDP recibe estos datos de primera mano. Luego los estandariza y los transforma haciendo coincidir los ID de clientes individuales de cada sistema e integrándolos en un único perfil de cliente coherente y preciso. Luego, los datos del perfil se reformatean para admitir una amplia gama de estrategias de marketing y procesos comerciales, incluidos CRM, análisis de datos, automatización de marketing, creación de contenido, esfuerzos de SEO, etc.

H. Creación de nuevos modelos de negocio digitales, conformando ecosistemas de servicios.

  • El cambio a lo digital empujó a muchas organizaciones a ser creativas con las formas en que intercambian sus productos y servicios por dinero. Los clientes quieren una experiencia digital fluida y prefieren las marcas que están listas para ofrecerla: es vital comprender cómo diseñar su experiencia con la tecnología para responder a sus necesidades de forma relevante (para al menos lograr una ventaja competitiva) o para desarrollar con éxito nuevos productos o servicios.
  • Los datos se han convertido en una nueva moneda y cada vez más empresas basan sus modelos de negocio en la recopilación y el uso de datos. Sin embargo, centrarse únicamente en el MdN propio puede estrechar el pensamiento y limitar posibilidades con los datos. A menudo, su valor real proviene de su flexibilidad y su potencial para brindar una imagen completa: más de la mitad del valor agregado de los MdN basados ​​en datos lo obtienen en sus ecosistemas.

I. Tokenización de activos: tecnología Blockchain, NFT y metaverso.

  • Hasta ahora, la tecnología Blockchain se ha asociado más estrechamente con criptomonedas como bitcoin. Sin embargo, se usa de muchas otras formas, particularmente en los negocios. La promesa más básica de blockchain es una mayor seguridad a través de sus registros inmutables. Pero esta tecnología también tiene implicaciones en la forma en que las empresas administran las cadenas de suministro, trabajan con socios y manejan transacciones y contratos.
  • Tokenizar es transformar un activo específico y valioso en tokens digitales (unidades de valor) que se pueden usar en una Blockchain. Tanto los activos tangibles (como oro, obras de arte o bienes inmuebles), como los intangibles (acciones, bonos, derechos de propiedad de datos o patentes), se pueden convertir en tokens digitales que se venden y compran en mercados digitales, infraestructuras financieras abiertas e interoperables sin intermediarios.
  • Ha habido una explosión de tokens no fungibles (NFT), coleccionables digitales únicos que se pueden comprar y vender. Aunque centrados hoy principalmente en arte y juegos digitales, se utilizan para todo tipo de cosas. Un caso de uso concreto para la tokenización es su potencial para interrumpir los mercados de activos intensivos en capital, como equipos y maquinaria pesada. En lugar de comprar o alquilar uno, la tokenización permite soluciones de pago por uso, lo que crea nuevos MdN para fabricantes de equipos o para servicios financieros, mientras beneficia a empresas que requieren activos intensivos en capital. El avance en IoT, la hiperconectividad y el pago automatizado están acelerando la tendencia, marcando el paso en la transición de MdN basados ​​en productos a servicios.

J. Cloud computing, evolucionando hacia soluciones multinube y plataformas cloud nativas.

  • El cloud ha permitido a las empresas acceder a los datos desde cualquier parte y en cualquier momento, facilitando el almacenamiento seguro de grandes cantidades de datos y el acceso a ellos de forma remota cuando sea necesario. Se observa una tendencia a solución multinube (frente a único proveedor, varias nubes públicas o híbrido): más seguridad, migraciones más sencillas, mercado más competitivo.

K. Transformación de ciberseguridad por AI y arquitecturas confiables, con riesgos crecientes por la confluencia IT/OT.

  • Frente a los avances en ciberseguridad, las amenazas no cesan. Un enfoque para construir una arquitectura de confianza es el uso de registros distribuidos, como Blockchain. Además de reducir el riesgo de infracciones, reducen el coste de cumplir normativas y los gastos operativos y de capital asociados.

L. Conectividad 5G – IoT.

  • La tecnología 5G alcanzará madurez tecnológica y regulatoria, abriéndose paso como solución de comunicaciones IoT. Otros sistemas alternativos propietarios (redes de picosatélites), serán una alternativa técnica y económicamente competitiva para casos IoT de baja exigencia de volumen o latencia.

M. Computación de nueva generación (computación cuántica y chips neuromórficos) y SW 2.0.

  • Ayudará a encontrar respuestas a problemas que han acosado a la ciencia y la sociedad durante años, desbloqueando capacidades sin precedentes para las empresas… aunque no será una preocupación inmediata para todas. Mantenerse a la vanguardia del SW (hoy clave de éxito en muchos negocios), sí requerirá una comprensión de esa industria, de las tendencias tecnológicas que la impulsan y de los contextos organizacionales que crean la demanda de cambio.

N. Infraestructura distribuida, edge y cloud.

  • Para 2022, el 70 % de las empresas utilizará infraestructuras distribuidas: los datos y el procesamiento se podrán manejar en la nube, pero los dispositivos podrán acceder a ellos también y más rápido desde el borde de línea si conviene: más velocidad y agilidad, menos complejidad y coste, más seguridad.

O. Plataformas Agile, DevOps e ITSM integradas.

  • Se llama ITSM a la gestión de la entrega extremo a extremo de servicios IT. En una empresa, si las capacidades de ITSM son insuficientes para las necesidades, habría problemas para brindar servicios a un ritmo satisfactorio y suficiente, algo muy común. Para abordarlo, surgen nuevas metodologías ITSM, impulsadas por las mejores prácticas Agile y DevOps. La integración de plataformas Agile, DevOps e ITSM con aprendizaje automático y el uso de herramientas AIOps posibilita anticiparse a potenciales fallos, asegura el tiempo de actividad y proporciona garantía de servicio, generando excelente UX.

P. Herramientas low code y aplicaciones configurables.

  • Se trata de soluciones que le permiten crear sistemas complejos con poca o ninguna experiencia en codificación, lo que puede generar una mejora general de las habilidades de los empleados en ciertas industrias (permitiendo, por ejemplo, iterar soluciones).

Q. Incremento de inversiones (> 2 dígitos) , en especial en AI, ML-DL, modelos predictivos y ciberseguridad.

  • La transformación digital en última instancia tendrá como objetivo reducir los costes… pero los expertos predicen que el gasto mundial en IT sobrepasará para fines de 2022 los 4 B$. En especial se prevé un fuerte incremento en las inversiones en tres ámbitos:
    • Inteligencia artificial y aprendizaje automático (en general), donde al margen de las aplicaciones preexistentes llama la atención el crecimiento de soluciones de SW de automatización de marketing impulsado por IA.
    • Análisis predictivos: mediante el análisis de datos de períodos pasados y del presente y su correlación con factores económicos, el entorno empresarial y patrones de comportamiento de usuarios, consumidores o clientes, las modernas herramientas de análisis predictivo permiten a las empresas realizar pronósticos fiables del futuro y preparar estrategias viables.
    • Ciberseguridad: para conservar su reputación y la confianza del cliente, la organización tiene la gran responsabilidad de proteger de infracciones y ataques tanto datos como aplicativos de gestión. Las brechas de seguridad son inevitables y por tanto deben asignar los fondos adecuados a las herramientas y tecnologías de ciberseguridad, así como contar con una estrategia que permita manejar crisis sin comprometer su integridad.

R. Políticas de privacidad transparentes y reequilibrio entre personalización y privacidad.

  • Vivir una «vida digital» implica dar información personal (domicilios, mails, detalles de tarjetas, patrones de comportamiento…). El cliente exige una experiencia personalizada, pero tampoco se logra sin recopilar sus datos. Descifrar en cada caso la paradoja de la personalización y la privacidad será una prioridad. La privacidad y su protección se han convertido en una preocupación: la transparencia es imperativa y ayuda a las empresas a ser honestas sobre sus prácticas.

S. Incorporación digital de empleados y clientes, con gamificación y desde conceptos de TX (= CX+UX+EX+MX).

  • Para adoptar nuevas tecnologías y beneficiarse de ellas, las empresas deben invertir tiempo y recursos para incorporar a las personas que las utilizarán, tanto si son empleados de la organización, proveedores o clientes. No hacerlo genera pérdidas financieras, problemas de productividad y pérdida de tiempo general.
  • Esta incorporación debe favorecerse con soluciones gamificadas para entornos de negocio y en base a procesos diseñados desde criterios de Total Experience (TX), concepto que engloba a su vez a Customer Experience (CX), User Experience (UX) y Employer Experience (EX), en entornos Multiexperience (MX).

T. La agilidad como máxima prioridad y como forma de liderazgo digital.

  • La agilidad se traduce, en el nivel más bajo, en cobertura dinámica o recuperación dinámica: llegar a un punto en que la empresa no se está preparando para escenarios hipotéticos, sino que tiene en mente pasos prácticos reales de carácter dinámico para evitar sufrir disrupciones, procedan de donde procedan.
  • Reforzado por la pandemia, la adaptabilidad es la principal habilidad de los líderes efectivos: con herramientas, procesos y modelos mentales ágiles, pueden cambiar rápidamente un enfoque organizacional, gestionar incertidumbres, hacer frente a nuevas regulaciones y cumplir requisitos cambiantes del mercado.

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Actualización de tendencias en transformación digital
Actualización de tendencias en transformación digital – RECOMENDACIONES
Actualización de tendencias en transformación digital – TENDENCIAS

Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital – Recomendaciones

Como explicaba en el artículo anterior, en la selección de 10 documentos recientes sobre tendencias en transformación digital también aparecían, especialmente en 3 de los mismos, recomendaciones para liderar o gestionar el proceso de transformación de la compañía.

La verdad es que obvié esta parte de la información inicialmente, porque no aportaba nada que no supiéramos ya a estas alturas… pero de pronto me pareció que con demasiada frecuencia perdemos de vista cosas aparentemente obvias y que no venía nada mal hacer una síntesis adicional de dichas recomendaciones, tanto si servía para recordar lo teóricamente ya asumido como si encendía alguna lucecita de elemento perdido…

Vamos con ello. La síntesis puede listarse en forma de decálogo, tal y como sigue:

Va un pequeño comentario sobre cada una:

  1. Construir una estrategia digital clara e integrada con la estrategia global de la compañía: no basta con definir una estrategia digital, sino que debe tener un carácter transformador de la empresa en términos de competitividad, lo que implica a procesos, negocio o relaciones con los distintos grupos de interés… y por tanto absolutamente alineada o integrada en la estrategia general de la organización.
  2. Comprometer el liderazgo desde la alta dirección hacia los niveles intermedios: como todo proceso transformador de una organización, nada ocurrirá si no se configura lo que Kotter llamaba «coalición rectora», que acumule las suficientes dosis de poder y liderazgo para que los cambios sucedan. La labor de una alta dirección comprometida con la transformación digital de su empresa es aportar dirección, pero también y fundamentalmente conseguir la implicación de las estructuras clave que intermedian con el funcionamiento operativo y el despliegue de objetivos… y proteger a quienes asuman el rol de liderar los experimentos significativos que a continuación deberán ser escalados.
  3. Colocar a las mejores personas en los lugares correctos para acelerar la transformación: suficiente poder y suficiente liderazgo implicados activamente en el proceso… pero también suficiente competencia y capacidad. Como afirmaba Alfons Cornella, «no hay innovación sin innovadores»… e innovar, como transformar la cultura dominante en una organización, requiere que de ella se ocupen los mejores.
  4. Ser «agile», adoptar una mentalidad de gobernanza ágil: más allá de metodologías y herramientas, liderar una transformación empresarial exige adoptar los esquemas mentales y principios del «agilismo» y extenderlos como elementos de cultura de la organización.
  5. Ser digital de arriba a abajo, en toda la cadena de valor y de suministro: digitalizar las relaciones con cliente y las internas, integrar la información de las distintas fases de proceso con retroalimentación de información en tiempo real, contemplar las oportunidades derivadas de la visión de la cadena de suministro como sistema.
  6. Monitorizar y medir el progreso de la transformación, con foco en los retos por encima de la eficiencia: medir cómo nos aproximamos a la visión deseada más que cómo hemos hecho lo realizado o cuánto. Eficiencia en la gestión de cada iniciativa sí (por supuestísimo)… pero siempre subordinado a avanzar en la dirección adecuada.
  7. Crear una plataforma tecnológica de datos que impulse el negocio: contemplar la importancia de los datos no estructurados, individualizados, hacia el cliente y en general los grupos de interés clave, asegurando su disponibilidad junto a los datos estructurados en una plataforma tecnológica flexible, modular e interoperable, alineada con los intereses del negocio, sobre la que poder aplicar metodologías analíticas y procesos de aprendizaje automático e inteligencia artificial que permitan personalizar propuestas, soluciones o acciones de marketing.
  8. Construir ecosistemas industriales automatizados e independientes de la localización: contemplar los modelos de creación de valor que funcionan como una red conectada, con nodos autónomos pero interdependientes cuando se precisa, para acelerar procesos de innovación desde la noción de ecosistema.
  9. Atender al dominio de los negocios digitales: en la mayoría de los mercados de producto, la percepción de valor ha basculado hacia elementos intangibles, vehiculados frecuentemente a través de la prestación de servicios de base digital, asociados al producto o independiente del mismo, por lo que es imprescindible entender cuál puede o debe ser el negocio digital de la compañía y activarlo. Además, considerar que cualquier componente del modelo de negocio es susceptible de ser transformado digitalmente para generar mayor o más cualificado retorno.
  10. Promover la conversión de servicios a experiencias (TX = CX+UX+EX+MX): entender el rol que la componente emocional tiene en las decisiones de compra o en la creación y prestación de servicios. Más allá del valor entregado, la experiencia relacionada con el mismo (de usuario, de cliente o de trabajador, en un marco de multicanalidad) debe jugar un papel clave en el diseño y desarrollo de servicios.

Nada más en este post. El próximo (tercero y último de la serie) recogerá la veintena de tendencias muy recientes (no sustitutivas de las grandes tendencias que ya conocemos, sino en todo caso complementarias o adicionales), que ya había anunciado.

Como acabo de hacer con las recomendaciones de este artículo, trataré también de definir (concisamente) cada una de esas tendencias.

Y como en esta ocasión, espero que no tengan que esperar demasiado. 😉

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Actualización de tendencias en transformación digital
Actualización de tendencias en transformación digital – RECOMENDACIONES
Actualización de tendencias en transformación digital – TENDENCIAS

Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital

Hace ahora ya mas de dos años desde nuestro último trabajo en profundidad sobre las grandes tendencias que pudieran ayudar a definir nuestra estrategia de Transformación Digital: el Plan Digital está en marcha, pero la velocidad con que todo evoluciona es enorme y hemos sentido que era el momento de revisitar las tendencias, revisando las que actualmente se identifican y analizando si hubiera algo en ellas que invitara a profundizar, desviar o reorientar las estrategias definidas.

Se ha tratado de una revisión mucho más ligera (orientada a detectar potenciales grandes novedades, para confirmar o pivotar la estrategia antes de elaborar el plan de gestión del año que viene), así que no ha tenido la intensidad que tuvo hace dos años. Pero ya que el trabajo está realizado… me ha parecido que podría tener interés para al menos alguno de mis estimados lectores el compartirlo. 🙂

Lo voy a hacer en un par de posts adicionales a este artículo: el primero recogerá un decálogo de recomendaciones para gestionar o liderar la transformación digital de su compañía; el segundo, una veintena de tendencias, tecnológicas y de gestión, que pueden ayudar a la reflexión de cada uno sobre los pasos que tiene previsto acometer para crear futuro.

Será por tanto una nueva serie, pero muy corta y concentrada en el tiempo, para que no se dilate mucho la conexión de un artículo con otro.

Ya ven que cierro el espíritu vacacional y vuelvo a los temas de empresa, como corresponde normalmente a esos días finales de agosto… 😉 , pero doy carpetazo al verano con un artículo ligero como es éste, a unos días de «pasar a mayores».

Les diré simplemente que las síntesis de recomendaciones y tendencias que compartiré proceden de un sencillo ejercicio de curación de contenidos, tras preseleccionar un grupo de 10 publicaciones realizadas este mismo año sobre el tema, procedentes de fuentes muy diversas, desde grandes consultoras a publicaciones digitales especializadas, incluyendo también dominios diversos como el de especialistas en el mundo de las apps o referentes tecnológicos.

Las 10 fuentes seleccionadas, procedentes de organizaciones cuyos logos habrán observado en la imagen de cabecera, son las siguientes:

Si tienen mucha hambre, pueden empezar a leer por sí mismos los enlaces que les despierten mayor curiosidad, pero si no tienen prisa… ya saben…

… enseguida volvemos… 🙂

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Vibraciones: distopía estival

Imaginen que…

  • Su gobierno decide que todos los ciudadanos del país, de 40 millones de habitantes, no salgan de su casa durante dos meses. Decreta el cierre de comercios, teatros, restaurantes y bares, solo les permite salir de casa un par de horas para comprar medicinas y alimentos y les obliga a obtener un permiso firmado y por escrito para poder ir a trabajar, que controlará la policía en las carreteras y en las calles.
  • Nadie se opone porque la razón es que un virus ha llegado a la Tierra. A pesar de lo anterior, solo en su país el virus infecta a casi 15 millones de ciudadanos, mata a más de 120.000 personas, colapsa los hospitales hasta el punto de que se tienen que suspender decenas de miles de operaciones quirúrgicas de gente con enfermedades graves y solo se medio controla después de vacunar tres veces a toda la población.
  • Su casa está en un tercer piso de un edificio de la Plaza de la Marina de la ciudad de Málaga. Una vivienda luminosa, con vistas al puerto, para su familia con dos hijos ya universitarios, cómodamente amueblada. Está así… o estaba, hasta que un misil procedente de Marruecos entró por la ventana del salón hace dos meses, como entró por centenares de otras ventanas de sus vecinos, destruyendo media ciudad, además de las de Almería, Cartagena, Alicante, Valencia y otras 100 poblaciones que han visto pasar carros de combate por sus calles, encerrando a su habitantes en sótanos o haciéndoles huir o incluso exiliarse para evitar la muerte que les ha llegado a quienes no lo han hecho. Bueno, obviamente esto es un ejercicio de ciencia ficción… pero imaginen que es una analogía de lo que ha pasado de verdad en otro país en Europa, solo imaginen…
  • Muchas de las empresas en que trabajan sufren desabastecimiento de componentes y materias primas. Algunos materiales básicos tienen precios un 100 o 200% superiores a los de 12 meses atrás. También los fletes marítimos… y en solo unos meses se cuestiona el sacrosanto modelo de globalización, a nivel de producción industrial, que se ha ido construyendo en el mundo desde el siglo pasado.
  • La inflación ya alcanza en su país valores del 11% y hay quien piensa que no es descabellado que sea aún mayor, como la que conocimos algunos (de niños) del orden del 15%. El precio del gas se ha cuadruplicado en solo un año. La electricidad ha subido 4 veces más que los sueldos y 6 más que las pensiones, su precio ha llegado a ser un 400% superior al de un año antes y es un 60% mayor que el de los últimos 12 años. El precio la gasolina ha subido un 80% en un año y el del gasóleo se ha duplicado… sin que haya ninguna huelga general y salvaje de transporte.
  • Para ahorrar, el gobierno ha decidido prohibir que se regule el aire acondicionado por debajo de los 27º en transportes públicos, comercios, centros comerciales o establecimientos hosteleros y ha instado a empresas, oficinas y negocios a hacer lo mismo, dejando solo al margen los hogares… en una primera fase. Trabajar en verano a menos de 27º se convierte en una actitud insolidaria.

En realidad, todo esto no ha pasado, porque estamos en agosto de 2019 y esas cosas no son más que distopías, ¿verdad? Hoy estamos empezando nuestras vacaciones de verano, para muchos de nosotros es el primer día y ya tenemos plan hecho: día de playa, paseo por el puerto, cena de picoteo en una terraza y cerrar con unos mojitos o unos gin-tonics en algún local con buena música.

En la cabeza solo nos caben los chiringuitos, el mar, la playa, las excursiones familiares, las terracitas, las paellas con los amigos, un par de conciertos y mil maneras de disfrutar de la naturaleza y la buena compañía durante las siguientes semanas.

La verdad es que, si ocurriera alguna de las tonterías de antes (algo, claro, extraordinariamente improbable), habría toda una revolución. No creo que lo interiorizáramos según sucediera y lo digiriéramos como parte de la normalidad (de una nueva normalidad) para irnos de veranito a disfrutar del buen tiempo. Vamos, imposible.

Aunque ahora que lo pienso… ese escenario, combinado con este veranito de verdad, sí que es una auténtica distopía… 😉

Vibraciones: cada vez más escasez

Hace ya media docena de años que avisaba en esta bitácora de que el grave problema demográfico que se nos venía encima lo notaríamos dramáticamente en el plano laboral… y hoy ya resulta evidente que lo tenemos sobre la mesa.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que la construcción sufre “serios problemas” por la escasez de arquitectos técnicos, con ofertas de trabajo que no se cubren como muestra de una realidad que «pone en serio peligro» el relevo generacional del sector.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de talento en Transporte y Almacenamiento (entiéndase Logística), rama de actividad donde hay casi un 20% de puestos de trabajo que se quedan por cubrir en procesos de selección.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de profesionales cualificados en el sector de la ayuda a domicilio (enfermeras, auxiliares y técnicos en atención a la dependencia), tanto en el sector público como en el privado, con una demanda continuamente creciente.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que agrónomos y forestales no cubren la creciente demanda de las empresas, con un sector primario que urge múltiples perfiles técnicos de especialidades en las que no hay ni alumnos.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de profesionales sanitarios, hasta el punto de que las regiones se pelean entre sí por ofrecer las mejores condiciones a médicos y enfermeros (a pesar de no estar permitido). Sobre todo, en medicina de familia, pediatría y enfermería… pero también en medicina del trabajo, urgencias o psiquiatría, calculándose que el déficit de médicos alcanzará en el país la cifra de 9.000 en el año 2027.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que el país tiene un déficit de más de 120.000 profesionales TIC, en especialidades que tampoco llenan las aulas. De esas vacantes que quedan sin cubrir, unas 7.000 son de titulados universitarios, lo que por otra parte parece concluir mayores necesidades en el ámbito de las competencias básicas que en las nuevas tecnologías más cool, que parecen estar mejor cubiertas (aunque sea a un coste creciente, tanto económico como de condiciones).

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que la falta de ingenieros enciende la rivalidad de las empresas, que compiten de manera muy agresiva en los reclutamientos, sumando al esfuerzo económico beneficios emocionales y sociales.

Y suma y sigue.

Me van a permitir que en esta ocasión obvie los argumentos centrados en cambios de valores en las nuevas generaciones y ponga foco exclusivamente en una simple escasez de profesionales, que hace que el mercado laboral se torne en un mercado de oferta donde, en muchos ámbitos de competencia, los candidatos tienen la posibilidad de elegir. Así, cuestiones como el proyecto ofrecido, la flexibilidad horaria, las políticas de conciliación, la zona geográfica, el desarrollo profesional y la formación a alto nivel ya han pasado a ser factores que forman parte en estos momentos de la pelea por captar el talento necesario.

El problema es que aún no se nota demasiado… porque la pandemia ha venido a lastrar la aceleración que era previsible de crecimiento y ha reducido en cierto modo la tensión que se había comenzado a sentir a finales de 2019 en el mercado de trabajo en muchas especialidades. Pero lo que vivimos hoy, ya en indiscutible y plena recuperación de esa tensión, no va a ser nada comparado con lo que vamos a vivir a corto plazo.

Porque lo importante es entender bien el fenómeno que mostraba la última gráfica que incluía en el artículo de 2016 con que comenzaba este post de hoy. La reproduzco de nuevo a continuación y transcribo la explicación, porque es importante:

Elaborada ese año de 2016 por Mondragon Unibertsitatea, «representa dos diagramas de barras cruzados: uno de ellos formado por las personas que cada año, en la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV), alcanzan la edad de 65 años (la referencia de jubilación) y otro formado por las personas que cada año alcanzan la edad de 24 (la teórica de incorporación al trabajo de titulados universitarios).

Frente a una historia pasada en la que cada año se jubilaban menos personas que las que se incorporaban en esa edad de 24 al mercado laboral… desde hace ya 6 años está sucediendo lo contrario. Y las perspectivas demográficas nos dicen que además, en los próximos 20 años este hecho se seguirá produciendo a un ritmo espectacular: cada año, se incorporarán entre 8 y 10.000 personas menos que las que se jubilarán.

O sea, que en los próximos 5 años estarán a disposición de las empresas 50.000 personas menos de las que se jubilen, para entendernos mejor. Y en 20 años… 200.000.

Solo en Euskadi

Pues en eso estamos ya… con serias dificultades para incorporar ciertos profesionales que las empresas necesitan para su evolución. Decía entonces que iba a haber tortas para captar talento… y veo ya a las empresas haciendo guantes.

El fenómeno tiene numerosos ingredientes que sería muy largo volver a desmenuzar, pero a poco que dejen de sucederse crisis de orden mundial de estas que llevamos encadenando en los últimos años, va a ser imprescindible ofrecer propuestas de trabajo realmente atractivas a nivel de proyecto y desarrollo profesional y cuestionar elementos culturales, modelos retributivos y condiciones laborales que quizá no deseen cambiar.

Porque ya no será posible cerrar los ojos.

Que tengan suerte…

Reflexiones: la necesaria evolución de los eventos de emprendimiento

En el marco de las estrategias de diversificación e innovación que hemos definido, hace unos días tuve la ocasión de asistir al Asturias Investor’s Day (AID), viaje para el que asumí el rol de inversor (dada la naturaleza de la jornada), aunque la mirada estuviera siempre puesta en oportunidades, más allá de los propósitos de partida.

Quizá por ser ésta solo la quinta edición, pero con un paréntesis de tres años desde la cuarta, no teníamos registrado este evento entre la lista de los que a cada año prestamos atención y trabajamos con una cierta sistemática.

Mi experiencia fue muy satisfactoria en comparación con otras previas similares, por varias razones entre las que destacaré las siguientes:

  • Se incluyeron startups puras (alguna incluso apenas llegaba a ello), pero no se cerró la puerta a empresas jóvenes con cierto recorrido ya en el mercado y que necesitaban financiar su crecimiento. Desde la perspectiva de un gestor de fondos de inversión, me atrevo a decir que quizá esa mezcla standup-startup-scaleup no sea de especial interés dada la frecuente especialización de cada fondo… pero desde la de una empresa que trata de mover «corporate venture capital«, resulta muy interesante a la hora de ir configurando una cartera de inversión equilibrada en su composición y en la gestión del riesgo.
  • La organización hizo un esfuerzo por documentar previamente en su web las propuestas de valor, los modelos de negocio y las necesidades de crecimiento de cada una de las 75 iniciativas preseleccionadas, lo que se agradece especialmente a la hora de preparar una asistencia efectiva y eficiente.
  • Prestó igualmente atención previa a los inversores, tanto individuales como institucionales o corporativos, preocupándose también por que cada uno tuviéramos públicamente descritos nuestros propósitos y objetivos de inversión en la misma web del evento, buscando ya desde antes del «día D» el que empresas e inversores identificaran potenciales contactos de interés.
  • Realizó un importante trabajo de planificación previa de encuentros, de duración limitada, en función de las demandas que los inversores pudieran haber realizado a través de la web (en mi caso, 6 reuniones de media hora y 3 de un cuarto de hora a lo largo del día, desarrolladas con puntualidad británica).
  • Reservó espacios para la serendipia, en encuentros no programados de 2 escasísimos minutos, que te llegaban uno detrás de otro en varias rondas a lo largo del día, lo que siempre es una ocasión (por improbable que sea) de encontrar un valor inesperado a cambio de un esfuerzo prácticamente nulo.

No es sin embargo el objetivo de este artículo loar la organización del AID (no es una de mis «vibraciones»), sino que simplemente lo uso como introducción a una reflexión que me viene rondando desde hace tiempo, pero que con la frialdad del retorno a la actividad presencial tras los años de pandemia, me parece bastante clara: muchos de los eventos de emprendimiento de carácter general que han venido proliferando en los últimos años, tienen hoy más de encuentro social que de fomento de canales de colaboración o inversión en el ya vasto «universo startup«.

A lo largo de los dos años de pandemia, cada uno de la mejor manera que ha podido, se han abierto canales telemáticos de conexión con startups para profundizar en sus propuestas y necesidades. Espoleados muchas veces por foros de inversión y eventos online como punto de partida, los contactos a través de una pantalla se han multiplicado, pero mi percepción es que la efectividad no ha sido todo lo alta que ha aparentado ser.

Es verdad que, desde la perspectiva inversora, parece haber habido bastante dinero disponible estos dos últimos años y se han cerrado numerosas operaciones… pero nada sustituye a tocar el producto o la tecnología, a conocer en persona al equipo que hay detrás de cada proyecto, a observar cómo interactúan en el espacio natural de trabajo y sobre todo a permitir que largas horas sustenten un nivel de indagación y un conocimiento tácito que no se adquiere con la intermediación de una pantalla o con el contacto solo con el promotor.

Todo apunta en la actualidad a un periodo de vacas flacas, donde la actividad inversora se va a retraer, donde las valoraciones van a ser mucho menos generosas y donde muchas startups, en consecuencia, no van a poder financiar sus necesidades de supervivencia con la fluidez con que venía sucediendo hasta ahora.

En este escenario donde la relación física va a cobrar renovada importancia en las decisiones, la semana pasada dediqué un cierto tiempo a revisar, una por una, la lista de las 100 startups seleccionadas para concurso por el South Summit que se celebrará en Madrid en breves días. Déjenme contarles la experiencia como contraste…

Segmentadas en 10 bloques (comunicaciones, conectividad, tendencias de consumo, negocio digital, educación, transición energética, finanzas, salud, industria 5.0 y movilidad), en la web se ofrece una breve reseña de a qué se dedica cada una de las 100 finalistas.

Revisadas todas ellas, mi selección de las startups en las que he podido identificar algún factor de especial interés o de diferenciación ha ascendido a la extraordinaria cifra de… 0.

Bueno, miento… había una, pero ya la conocíamos desde hacía tiempo y de hecho estamos en contacto directo con ella. Espero que no lo perciban como una muestra de arrogancia o prepotencia… pero que ninguna de las 100 startups elegidas por el que me atrevo a decir que es el evento más importante de emprendimiento del sur de Europa haya captado mi atención… me resulta francamente llamativo.

He estado en dos ediciones del South Summit con anterioridad… y tampoco es que haya encontrado allí grandes cosas, pero siempre me ha pasado algo curioso: he encontrado más atractivo en las startups con presencia física en el espacio expositor, que entre la lista de finalistas al premio del año.

El problema es… que unas y otras no coinciden (o no lo han hecho en pasadas ediciones). O sea, que hay startups en la lista sin stand y hay startups con stand que no están en la lista, lo que no sería mayor problema sino fuera porque no se divulga (o yo no soy capaz de encontrarla) la lista de empresas físicamente presentes en el área de exposición.

Y eso que una entrada de «visitante cotilla», la más barata, cuesta 120 € (la tarifa media se sube a los 700… y no les hablo de la premium), frente a la asistencia al AID, que fue totalmente gratuita.

El South Summit siempre ha tenido una buena parte de exhibicionismo, de «postureo», pero si en las primeras ediciones tenía cierto sentido porque se trataba de poner el «universo startup» en el mapa (y colaboró en ello), el persistir en el modelo, con conferencias en salas de 500 personas a las que asisten 15, donde es más importante el marketing que se construye sobre ellas que la conferencia en sí, con visitas institucionales que no tienen nada valioso que aportar, con concursos más movidos por la ambición de encontrar «unicornios» que de impulsar iniciativas de gran valor para la industria o para la sociedad… creo que no aporta demasiado, aunque sus ingresos sigan rindiendo bien las cuentas.

Vale… admito que, viniendo de la industria, puedo estar viéndolo todo desde una mirada muy sesgada. A fin de cuentas, el mundo de los unicornios también tiene que tener su espacio, claro está. Y además, en mi doble propósito de impulsar estrategias de colaboración e inversión con startups, no pierdo de vista nunca tampoco el primero, que implica acceder a un espectro amplísimo de propuestas de valor, porque su aportación innovadora puede tocar a cualquiera de los procesos de gestión de una compañía.

Pero creo que va siendo el momento de que, al menos para los intereses del mundo empresarial, los eventos de emprendimiento se vayan progresivamente retratando en un propósito y vayan mostrando cada vez más vocación de servicio en contraposición al afán de escaparate.

Tanto para proyectos en colaboración (ser «smart client«) como de inversión (ser «smart money«), creo por tanto que tienen que evolucionar en dos direcciones importantes:

  • Especialización. Pretender encontrar un unicornio y que al mismo tiempo la industria encuentre su nicho de atención, son cosas incompatibles a mi modo de ver. No quiero decir que no puedan ser asuntos coincidentes en una misma startup, por supuesto… pero sí que el diseño del evento no puede hacerse mirando a esos dos extremos a un tiempo, que si confluyen en algún caso será más por casualidad que por causalidad.
  • Transparencia e información. Al modo de lo sucedido en el AID, es muy importante ofrecer de forma transparente información de valor previamente a la celebración del evento, de forma que un trabajo serio de preparación pueda favorecer conexiones fructíferas y eficientes en el mismo. Los promotores no solo deben ser expertos en la organización de eventos, sino en la comprensión de las propuestas de valor presentadas y en mostrar su atractivo para los inversores adscritos. En definitiva, deben ponerse más al servicio de las necesidades de startups e inversores que del evento en sí mismo.

Tampoco propugno foros absolutamente verticales («el evento de emprendimiento en el sector náutico de deporte fluvial más importante de Europa»), sino de una segmentación de ámbitos que son de una naturaleza muy distante: el universo de la tecnología de materiales, propiedad intelectual, servicios de ingeniería, o producto físico es muy diferente del de las plataformas de consumo, marketing, turismo, ocio y conexiones sociales; el de la tecnología de sensorización, computación cuántica, aprendizaje automático o inteligencia artificial es muy distinto del de marketing de eventos, soluciones de streaming, gestión de eventos o gestión de activos.

Creo que la proliferación de eventos demanda ya dar este paso, que puede evitar que la frustración, que en muchos casos empieza a ser palpable hasta el punto de que se empieza a asumir como un peaje inevitable, acabe pasando una factura demasiado cara para muchos de los promotores de estos foros.

Me dirán que algunos de ellos son privados y que sus intereses de escaparate son lícitos para ellos… Pues sí, les reconozco esa verdad, pero ellos en especial deberían entender que rendimientos pasados no suponen garantía de rendimiento futuro… más o menos como nos advierten los bancos respecto de los intereses históricos de un fondo. 😉

Hay que mejorar la eficiencia del sistema.

Vibraciones: sobre cooperativismo, estrategia y digitalización

El jueves pasado participé en un webinar sobre cooperativismo, estrategia y digitalización, invitado por el maestro Julen Iturbe-Ormaetxe.

Julen colabora desde hace años con un Master de Cooperativismo y Gestión Socioempresarial que organiza la Facultad de Humanidades (Huezi) de Mondragon Unibertsitatea (coordinado por Leire Uriarte), que es el marco en el que se organizó este webinar.

Con la introducción de Julene Gorrotxategi, Julen hizo de moderador y conductor activo de una conversación en la que Nagore Ipiña (decana de la Facultad) y yo mismo, cruzamos dos visiones del cooperativismo al hilo del impacto de la digitalización y la transformación digital sobre las organizaciones y su estrategia, pero en especial sobre las cooperativas y su forma de enfrentarse al mundo.

60 minutos que volaron, impulsados por muchas preguntas de esas que habría que hacerse con más frecuencia para pensar en profundidad (algo de lo que tengo para mí que andamos demasiado escasos) y respuestas con muchas coincidencias y algunas discrepancias o matices que creo que enriquecieron una conversación que aparentemente fue de interés para los asistentes.

Por si les despierta algo del suyo, les dejo a continuación la grabación del webinar. Añado, además, las personales respuestas que yo mismo me di un par de días antes para algunas preguntas que Julen nos había adelantado, para que fuéramos enfocando la cabeza en el tema… 😉

Creo que se me nota que estuve encantado de participar. 😅

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Estrategia, cooperativismo y digitalización: ¿qué sugieren estos tres conceptos cuando se unen en una misma frase?, ¿es un «trinomio imposible»?

  • ¿Por qué? Por supuesto que no… La única dificultad estaría en cómo unir estrategia y digitalización con cooperativismo, pero lo mismo que podríamos cuestionarnos la unión de gestión, calidad total o eficiencia con cooperativismo. Si consideramos el trabajo como una herramienta de transformación, todo lo demás encaja con absoluta naturalidad.

Transformación digital: ¿cómo la entendemos en nuestras respectivas organizaciones?

  • Innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización. Innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados y desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.
  • La transformación digital es el conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (empresas, instituciones, sociedades…), que permiten hacerse planteamientos que antes serían operativamente imposibles o económicamente inviables.

Si le añadimos que se da en un contexto de cooperativismo, ¿qué matices tenemos que tener en cuenta?

  • El potencial de impacto del canal digital en el ejercicio de los principios cooperativos (educación, transformación social, participación en la gestión, organización democrática, carácter universal…) y de los valores (intercooperación, innovación).
  • El impacto del trabajo remoto en las prácticas relacionales y de comunicación tradicionales en las cooperativas.
  • Las cooperativas de consumo y la economía colaborativa.

¿Estamos ante una «imposición»?, ¿cabe la posibilidad de jugar una postura crítica?

  • Desde lo individual sí es posible tener una mirada crítica a la digitalización. Desde la empresa… no. A lo sumo se puede tener una mirada híbrida, completar la vía digital con otras vías más tradicionales (podemos incluso admitir que más humanas) o incluso cómo potenciar éstas desde aquélla.
  • De la misma forma que una empresa no puede obviar internet, salvo que hablemos de empresas individuales (las excepciones siempre existirán) no puede obviar la analítica de datos para la toma de decisiones, ni el impacto de la unión de productos conectados con inteligencia artificial en los negocios y en los mercados.

Si hablamos de estrategia, la TD ¿es una estrategia?, ¿se puede optar por diferentes estrategias de TD o simplemente es coevolucionar con los tiempos?

  • Como cualquier propósito transformador, no es una estrategia sino un en todo caso un reto, para el que se pueden y se deben desplegar distintas estrategias.

Cuando elaboramos nuestros planes estratégicos, ¿sentimos que podemos «liderar» nuestro sector en materia de TD?

  • En general no: cuando alguien muestra esa ambición, se convierte poco menos que en un friki y sus planteamientos no se asumen como reto de la organización o no como una de las prioridades a atender en términos de diferenciación competitiva.
  • Incluso en los sectores en los que la digitalización ha llegado al producto, es más frecuente encontrar iniciativas que permitan a la empresa seguir el ritmo de los acontecimientos, incorporando pequeñas variaciones susceptibles de escasa diferenciación competitiva, que verdaderamente ejercer un liderazgo innovador que implique redefinir la categoría de producto o los factores de competitividad.

¿Qué ganamos con la TD?, ¿qué perdemos?

  • Ganamos: velocidad, información para la toma de decisiones, eficiencia, conciliación, sostenibilidad medioambiental…
  • Perdemos: proximidad emocional, cultura organizativa, concentración… y puestos de trabajo (o al menos ciertos puestos de trabajo) a medio y largo plazo.

Si MONDRAGON es «humanity at work», ¿podemos hablar de un «humanismo digital»?, ¿cómo lo entenderíamos?

  • Desde la misma mirada que indicaba antes: el trabajo es la principal herramienta de transformación, luego todo lo que sea evolucionar el trabajo hacia un entorno de sostenibilidad es trabajar en clave de transformación social.

¿Qué hemos aprendido en torno a la TD desde que «convivimos» con ella?

  • Que no es digitalizar.
  • Que no es barata.
  • Que es un territorio de experimentación y aprendizaje.
  • Que una fábrica automatizada y robotizada no es una fábrica digital… y que cuesta entenderlo.
  • Que ser una empresa data driven es francamente complicado, porque partimos de un legacy que no lo pone fácil.
  • Que la inteligencia artificial la construyen las personas.
  • Que no todo el mundo está dispuesto a basar su trabajo en las capacidades esencialmente humanas (creatividad, intuición, disrupción…).

¿Algo que no debamos hacer?

  • Asumir que “industria 4.0” es lo mismo que “fábrica 4.0” en una empresa industrial.
  • Pretender que un proyecto de inteligencia artificial nos dé rentabilidad en unos meses… o generar expectativas de ello.

¿Algo que nos ha salido bien y que recomendaríamos en materia de TD?

  • Realizar la fase inicial de diagnóstico y posicionamiento utilizando cuestionarios individuales potentes, dirigidos a la alta dirección y los técnicos clave y orientados a la reflexión personal.
  • Elaborar un marco explícito de estrategias enmarcadas en el plan estratégico (con una estimación asociada de inversiones) y generar un plan maestro a medio plazo (3-5 años).
  • Colaborar con startups.

¿Quién debe liderar la TD?, ¿qué rol juegan los departamentos clásicos de «Informática»?, ¿qué rol debe jugar la dirección?

  • Como todo proceso transformador de la empresa, el liderazgo debe ejercerse de forma visible desde la dirección general.
  • Operativamente, es importante que exista un responsable de transformación digital con sitio en el Consejo.
  • Un departamento clásico de Informática debe evolucionar fuertemente y en numerosos campos, diferentes en función de cada empresa, pero es muy probable que sus perfiles no sean adecuados para hacerse cargo de la transformación digital de la compañía. Identificar iniciativas de negocio digital o trabajar en analítica avanzada e inteligencia artificial requieren de otros perfiles (diseño de servicios, sensorización orientada a la creación de valor, digitalización de la relación con grupos de interés, diferenciación competitiva, inteligencia artificial…). Es un asunto de perfil personal y background profesional, no de competencias.

¿Qué aprendemos de nuestros clientes en materia de TD?

  • En nuestro caso, los constructores de automóviles llevan ya años basculando la percepción de valor: de la fabricación de vehículos a la prestación de servicios de movilidad y a la comprensión de su negocio alrededor del concepto de plataforma asociada a la marca… y en producto, del hardware al software como conductor de la competitividad.

Generacionalmente, ¿podemos estar ante una brecha?, ¿nuestros equipos directivos se sienten cómodos en TD?

  • Siendo una empresa fabril, se empieza a comprender el potencial que la opción digital tiene sobre la transformación de la fábrica. Empieza a haber algunos buenos resultados, aún modestos en extensión, pero muy significativos. La idea de negocio digital aún no cala, es contracultural para una empresa que comercializa producto físico B2B obtenido por procesos básicos de transformación de metal.
  • Si existe una brecha, no necesariamente es generacional, porque para comprender el potencial de la transformación digital en nuestra empresa es necesario conocer bien el mercado, entender a qué puede estar receptivo y por dónde es posible empezar… y las generaciones jóvenes no disponen de ese bagaje, que por otra parte cuesta tiempo adquirir.
  • Sí empieza a haber una brecha más personal, con directivos y técnicos, también jóvenes, que aún no se sienten cómodos con una digitalización basada en el autoaprendizaje y el «beta permanente», que no están acostumbrados a ese autoaprendizaje por experimentación, al trabajo bajo criterios agile

¿Cómo abordar el triángulo cooperativismo, estrategia y digitalización en un consejo rector?, ¿y en un consejo social?

  • Paradójicamente, en cuanto a posicionamiento frente a la cultura digital, puede que estén evolucionando más los órganos sociales que los propios equipos directivos aunque no se comprenda muy bien exactamente su dimensión potencial y las implicaciones derivadas, porque la vida digital se ha extendido ya de tal forma a la vida personal, que la necesidad de digitalización se ha trasladado (aunque sea de forma difusa y poco transformadora) al juicio que los órganos tienen sobre el papel de lo digital en la cooperativa y la necesidad de avanzar en ese territorio.

¿Es una amenaza para la idea «socioempresarial» de nuestros proyectos cooperativos?, ¿es una oportunidad?

  • Para el negocio de las cooperativas ya consolidadas, en mi opinión no es más amenaza ni más oportunidad (lo son las dos) que para cualquier otra empresa. Se trata de afrontar lo que sucede en cada momento de la historia de una cooperativa y ahora toca lo digital. Movilidad y flexibilidad son dos paradigmas a integrar… o no, pero como cualquier empresa.
  • Si se trabaja en clave de transformación digital la parte más societaria del proyecto socioempresarial, sí sería posible abordar en positivo la vivencia de principios y valores, aunque las cooperativas se vienen mostrando durante ya muchos años muy conservadoras en cuanto a cambios que puedan suponer riesgos para el control de la vida societaria. En este sentido, considero que sería una excelente oportunidad de revitalizar y multiplicar la vivencia y los efectos tangibles del ejercicio práctico de principios y valores.

¿Podemos poner algún ejemplo de transformación profunda en algún proceso o incluso en el modelo de negocio?

  • La evolución de nuestros clientes. Ejemplo: inversiones masivas en servicios de movilidad, cambio de las estructuras de las áreas de IT, Tesla como disruptor total (recarga, venta, ERP, actualización del SW…), Ford planteándose seriamente la posibilidad de dejar de fabricar vehículos…

¿Algún ejemplo de transformación social a partir de la digitalización?

  • No en nuestro caso, no específicamente, o no aún.

¿TD va a ser igual a menos puestos de trabajo? Si lo miramos en positivo, ¿qué nuevos puestos pueden surgir?

  • En mi opinión, a medio plazo previsiblemente menos, o al menos proporcionalmente menos que el crecimiento de ventas en las organizaciones actuales.
  • Nuevos puestos para la industria: técnicos de ciberseguridad, especialistas en instalación y mantenimiento de sensores y redes de comunicaciones, analistas y científicos de datos, responsables de gobernanza de datos, gestores de plataformas, expertos de marketing digital, diseñadores de servicios…

Una cuestión final: ¿el cooperativismo va a ser diferente como consecuencia de la digitalización? Si así fuera, ¿en qué puede cambiar?

  • Será diferente en la medida en que en la sociedad cambie definitivamente la noción y la organización del trabajo.
  • Si esto ocurre, si definitivamente se asienta el guiado de una carrera profesional por proyectos, si crece la dimensión del trabajo freelance o si la economía colaborativa vuelve a repuntar con fuerza, habrá un impacto en el cooperativismo porque es un cambio de cultura social al que no puede mantenerse ajeno.
  • El sentido de esos cambios puede ser múltiple para el cooperativismo, en función de que se diseñen y ejecuten específicamente estrategias para renovar y reforzar la experiencia cooperativa… o de que por el contrario se permita que todo fluya a su aire en esta materia, interpretando que la transformación digital es un asunto colateral a un proyecto socioempresarial como el nuestro.

Vibraciones: repartir o no repartir

El lunes que viene estaré presentando a primera hora, en el Parque Tecnológico de Garaia, una ponencia cuyo objetivo es exponer la estrategia de mi empresa para los próximos años a un grupo de PYMES de la comarca.

La iniciativa se enmarca en un programa financiado por la Diputación de Gipuzkoa y dinamizado por Saiolan, configurado por un conjunto de iniciativas dirigido a la comunidad de empresas de la Mancomunidad de Debagoiena, en concreto en la función comercial de promover «matching» entre el tejido de PYMES y las consideradas «empresas tractoras» del territorio.

Explico esto no porque les vaya a ser de un interés especial… sino con el propósito de que entiendan la duda existencial que me ha acompañado últimamente y que me apetece compartir en los próximos párrafos.

La vida profesional me ha llevado a presentar ponencias en innumerables actos internos y externos a mi empresa, seminarios, conferencias, jornadas de intercambio de buenas prácticas, reflexiones estratégicas, análisis de oportunidades de negocio… en fin, que he ido acumulando varias dosis de experiencia al respecto.

En general, mi criterio ha sido siempre ser muy abierto en mis exposiciones (considero que casi siempre existen realmente muy pocos grandes secretos en cualquier empresa que merezcan ser protegidos y guardados con celo), entre otras cosas porque en presentaciones realizadas en el intento de que algo suceda tras las mismas (algo que beneficie a quien exponga y a quien escuche, se entiende), siendo abierto, el balance riesgo-beneficio está abrumadoramente al lado del beneficio, se lo aseguro.

Espero que por ejemplo consideren, estimados lectores, que este blog ha venido siendo un buen ejemplo de esto que digo a lo largo de los años, para no dejarlo en una mera declaración de palabras bonitas.

El caso es que ese afán de comunicación y de apertura se manifestaba tanto en la comunicación verbal como en la escrita: durante 30 años he solido entregar sistemáticamente copia de mis ponencias, completa casi siempre (o ligerísimamente reducida de lo más confidencial, en muy contadas ocasiones), a todos los asistentes, peeeeero… hace ya un par de años que he empezado a cambiar de opinión.

Me explico…

  • No siento la misma libertad a la hora de construir mis ponencias si sé que voy a distribuirlas que si sé que no. Ya sé que a fin de cuentas luego no me corto a la hora de hablar, pero la comunicación se transmite infinitamente mejor si combina verbo y pantalla… y por otra parte, aquello que no está escrito, luego sale en la exposición… o no sale.
  • Mi experiencia es que pocas veces vuelve uno luego a una presentación que tiene en su correo o en su portátil (y no digamos si es en papel) después de haberla escuchado en vivo: lo importante es lo que a uno le queda; cómo, la escucha que uno hace, le va configurando (tácitamente) una determinada forma de entender el mundo y la empresa… o la contraria.
  • Todos hemos aprovechado ponencias escuchadas como una fuente generosa de aprendizaje cuando empezamos: coger las ideas clave, filtrarlas por la realidad que uno tiene, adaptarlas… y lanzarse a la piscina de implantar la traducción en el mundo propio, es un camino que al menos yo he recorrido mil veces y del que he disfrutado enormemente. Pero no recuerdo casi ejemplos en que la copia de una ponencia me haya servido realmente para desencadenar ese proceso. Un libro sí, pero… ¿una ponencia? Lo que sí recuerdo es la importancia de mis notas personales, más allá del documento formal en sí, porque esas notas son conexiones mentales con mi realidad, con mis problemas, con mis necesidades, con mis posibilidades de actuar… y eso sí que importa.
  • Si presentar una ponencia se plantea no como un ejercicio de vanidad, de exponer lo mucho que hacemos o lo buenos o grandes que somos, o lo listos que hemos demostrado ser… sino como un canal para comunicarme con otros, pensando en que de ello puedan surgir contactos interesantes, proyectos de intercooperación empresarial u oportunidades de crear valor, entonces es especialmente importante conseguir que no se queden ponente y oyente cada uno con lo suyo, sino que conecten después del acto formal de comunicación, que se llamen y que queden para hablar de ello en mayor detalle. Y repartir la ponencia no ayuda a que crezca el deseo de contactar para profundizar.
  • Cuando alguien escucha una ponencia que considera puede ser de interés para su organización, se encarga luego muchas veces de exponerla internamente a quienes puedan tener capacidad de decisión… pero la transmisión no es, ni con mucho, del mismo calibre. Si no hay copia, es más fácil que te inviten a ir a su casa para hablar del tema.

He tenido varias experiencias en estos dos años extraños de pandemia en las que actuar de esta manera me ha reportado claros beneficios en forma de contactos posteriores, que han terminado en proyectos conjuntos de desarrollo de producto, en análisis de oportunidades de inversión, en colaboraciones con startups o en actividades de mentoring de empresas.

Decir que todo eso ha venido derivado de no haber entregado una copia de la ponencia es una banalidad pueril, un hecho además indemostrable en el que no voy a caer… pero que creo que en algo ha influido para bien.

Así que el lunes me abriré en canal, explicaré no solo nuestra estrategia sino la razón por la que la abrazamos… y buscaré con ello excitar ese «matching» que teóricamente se busca con empresas cercanas.

Pero acabo de comunicar que no repartiré copia de mi ponencia. 😉

Año.13: balance y resumen

La verdad es que es muy difícil encontrar una imagen que guarde un significado vital y positivo para el número 13: la mala suerte le persigue en la superstición de varias civilizaciones, en varias épocas y hasta en los refranes populares.

Terror de viernes 13, «en 13 y martes ni te cases ni te embarques«, augurio de mala suerte que lleva a quitar la fila 13 en los aviones o saltarse ese número de piso en los hoteles… con algo sobre 13 fases lunares de los mayas en el otro sentido… y poco más.

Al final, para ilustrar este post conmemorativo me he decidido por el significado de la carta número 13 del tarot (algo muy ajeno a mi interés), porque me he encontrado que, a pesar de que representa a la Muerte (y mi primer pensamiento fue el de «otro elemento negativo más»), en realidad lo que al parecer esconde en su sentido oculto es el cambio (la muerte de algo y el nacimiento de otra cosa)… y eso no es más que la vida misma… y en eso estamos, en realidad, en esta época incierta.

13 años de blog con 17 artículos publicados en los últimos 12 meses, elevan ya a casi 250 las entradas de esta bitácora, a la que WordPress dice que han ido llegando casi 100.000 visitantes distintos… aunque no sigo con más datos porque ya saben, quienes de vez en cuando se pasan por aquí, que de eso no me fío nada (pero nada).

Entre esos 17 artículos creo que han destacado los relacionados con la transformación digital de las organizaciones, una serie con relativa buena acogida (para lo que suele ser habitual en esta casa), fundamentalmente centrada en claves simples pero importantes a la hora de comenzar dicho camino.

La lista es la siguiente:

Reflexiones:

Vibraciones (con sus detonantes):

Vibraciones sonoras:

Otros:

Un año más, mis reflexiones sobre “Ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias” siguen liderando la clasificación de artículos más vistos, con 1.200 visitas nuevas casi 12 años después de ser publicadas.

Entre los 10 artículos más vistos ha entrado el de «5 claves de la transformación digital de la empresa (industrial)» y entre los 15 primeros también «La organización del área digital (y mis dudas)» y mi reacción «Siento que debo disculpas, pero…«.

Otro leve ascenso en suscriptores… y la grata noticia de los comentarios, que este año han repetido número cercano a los 50 en conversación cruzada, sobre 9 de los posts en el propio WordPress, más otros tantos en las publicaciones de LinkedIn.

Termino comentando que, como cada cierre anual, queda actualizada también la página de «temas de empresa«… y que como todos sabemos, «13… mal número si no crece«, así que este año, sin duda alguna, habrá que seguir… 😉