Reflexiones: IQS Tech Fest y el crecimiento del emprendimiento industrial

Como cada enero desde hace ya 4 años, asistí hace unos días a la fiesta del IQS Tech Fest. En esta ocasión, el evento estuvo (bien) organizado virtualmente, sin contar con el entorno físico habitual de la antigua fábrica de cervezas de Estrella Damm de Barcelona, que en sí misma aporta dosis de singularidad al asunto.

Creo que no he hablado mucho del IQS Tech Fest en esta bitácora… y me apetece hacerlo, porque lo merece y porque además es una buena muestra de la reflexión que pretendo volcar en este artículo.

El Instituto Químico de Sarriá – IQS está adscrito a la Universidad Ramón Llull y es una entidad con más de 100 años de historia que ofrece estudios de ingeniería química e industrial. En 2015 impulsa una iniciativa denominada IQS Tech Factory, al frente de la cual está desde el principio Oriol Pascual, enfocada al emprendimiento y la promoción empresarial industrial o, en definitiva, a acercar la ciencia a la empresa como fuente de innovación.

Buscan captar talento a través de un “scouting” proactivo de iniciativas emprendedoras y facilitar las relaciones entre empresas, emprendedores e iniciativas. Establecen barreras de entrada bajas, no piden nada a los promotores y no se consideran una  aceleradora, sino un acompañamiento a emprendedores e iniciativas de desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, por un tiempo más prolongado que el habitual.

Con un preludio más interno en 2016, un año después lanzaron su primer evento anual hacia el exterior, IQS Tech Fest, que ha ido creciendo y consolidándose hasta la actualidad. El festival, abierto al público previa inscripción, se organiza en torno a una serie de conferencias y mesas redondas, una feria con sus correspondientes stands, donde las startups seleccionadas interactúan con los visitantes, un concurso entre las iniciativas seleccionadas e incluso un foro de inversores.

Como ven, estructuralmente nada muy distinto a lo que pueden ofrecer otros grandes foros, como en nuestro entorno puedan ser el South Summit, el Startup Olé, por citar los dos quizá más conocidos específicamente centrados en el «universo startup».

Pero la gran diferencia está en lo de dentro: el IQS Tech Fest ofrece proyectos claramente de naturaleza industrial, pues su foco está en iniciativas en las que la propuesta de valor se nuclea o al menos se asocia a un producto físico… lo que no es óbice (como es lógico y hasta casi obligado hoy en día) para que se acompañe de capas de inteligencia o servicio asociados al mismo que sean claves de valor.

Ni los emprendedores, ni los organizadores, ni los conferenciantes, ni los visitantes, ni los inversores que asisten desprenden el mismo halo que uno percibe en un South Summit (no lean en esto una crítica, que todo tiene su lugar, su utilidad y su sentido). Aquí todo es más próximo, todo fluye más en línea de disfrutar de la oportunidad, todo se rodea de un lenguaje conversacional común de entender el negocio y la empresa industrial, absolutamente alejado de la visión de negocio financiero puro que rodea otros ambientes.

Siempre hay alguna excepción poco comprensible, pero para que se hagan una idea, les dejo una tabla resumen de las startups presentes en la edición de este año, procedente de nuestro trabajo preparatorio previo:

3GSolar	CÉLULAS FOTOVOLTAICAS IMPRESAS Células que utilizan luz LED o luz de interiores de baja intensidad para la carga inalámbrica de dispositivos
aimentia	SOLUCIONES IA PARA PROFESIONALES SALUD MENTAL Clínica virtual que permite la personalización del tratamiento al paciente
AORTYX	EQUIPOS ENDOVASCULARES PARA REGENERACIÓN AÓRTICA Equipos endovasculares que permiten la regeneración endógena de la aorta en vez de realizar implantes artificiales
BαƖαmis	SENSORES REMOTOS POR MICROONDAS Control a distancia y mediante radares de riesgos de desplazamiento de terreno, incluso bajo vegetación
BeneSit	DISPOSITIVO PARA ASEGURAR BUENA POSTURA SENTADO Colocado en el respaldo de la silla, detecta una mala posición del usuario y vibra para que la corrija
BIEL DIGITAL GLASSES	GAFAS PARA PERSONAS CON VISIÓN REDUCIDA Gafas asistente VR para personas visión baja (discapacidad visual periférica o central, pobre contraste o definición…)
BitMetrics	ROBOTS DOTADOS DE VISIÓN E INTELIGENCIA Pick&place automátizado mediante robots que ven, interpretan y actúan adaptándose a cambios en tiempo real
Bronze	TOSTADORA PARA TOSTADAS SIEMPRE PERFECTAS Independientemente del tipo de pan o de las circunstancias, por tecnología de visión computerizada
circulr.	ECOSISTEMA INTERFACE DE USUARIO PARA AUDIO Y VOZ Aparato de audio inteligente (auriculares y altavoces a un tiempo) y plataforma IA controlada por voz
Clever solar devices	PLATAFORMA AI PARA GESTIÓN DE PLANTAS FOTOVOLTAICAS Digitaliza los procesos de mantenimiento y mejora la eficiencia de la producción de energía en plantas FV
CYBER SURGERY	ASISTENTE ROBÓTICO PARA CIRUGÍA ESPINAL Sistema robotizado que guía al cirujano en los procesos de fusión arterial, una intervención frecuente y de riesgo
Edete	TECNOLOGÍA DE POLINIZACIÓN ARTIFICIAL Producción, almacenamiento y posterior dispersión o diseminación del polen
ENergiot	NODOS SENSORIZADOS AUTOALIMENTADOS PARA IoT Digitaliza la red eléctrica y la gestiona con millones de baterías conectadas
esus	TRICICLOS – PATINETE ELÉCTRICOS Patinetes de tres ruedas con plataforma sobre la que descansa un contenedor de carga, para last mile delivery
evix	AIRBAG CERVICAL Orientado a ciclistas, la soución, protegida por patentes, se integra en un casco
hello	REFRIGERADOR SMART PARA VENDING Refrigerador smart gobernado por una app, para ofrecer comida de alta calidad
INDRESMAT	MATERIALES PARA ENVOLVENTE TÉRMICA DE EDIFICIOS Poliuretano biobasado (bioPUR): un producto para ventanas y puertas y otro como espuma aislante para paredes y techos
kiversal	TELEAUDÍMETRO DE DIAGNÓSTICO Teleaudímetro inteligente con reconocimiento de voz natural
loop-dx	TEST DE DIAGNÓSTICO DE SEPSIS Detección de sepsis a partir de una simple gota de sangre
lupa	VEHÍCULO ELÉCTRICO Vehículo eléctrico económico, con 150 km/h de velocidad máxima y 350 km de autonomía, fabricado en BCN
MESbook	SISTEMA DE GESTIÓN DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN Plataforma de interconexión de todos los sistemas de gestión de la fábrica para una gestión inteligente en tiempo real
MiFood	ROBOT PARA PREPARACIÓN DE COMIDAS Robot que reduce y asegura los tiempos de preparación y mejora la seguridad y la higiene en la cocina
MIXO	MÁQUINA DE VENDING DE COCKTAILS Para eliminar las colas en barras de bar en eventos, festivales o clubs nocturnos
muutech	MINERVA, PLATAFORMA CLOUD DE MONITORIZACIÓN DE IoT Recolección de datos IT/OT/IoT/BI y centralización de la gestión en tiempo real, con comunicación bidireccional
NAUTASIGNALS	DISPOSITIVOS DE LOCALIZACIÓN MINIATURIZADOS Brazaletes, colgantes, joyas… soluciones para localización con autonomía ilimitada, indoor y outdoor
neutroon	PLATAFORMA INDEPENDIENTE  GESTIÓN REDES PRIVADAS 5G Las redes privadas 5G van a ser el habilitador real 4.0: mayores anchos de banda móviles, menores latencias…
N Ó M A D A	BASE OMNIDIRECCIONAL PARA EXPERIENCIA INMERSIVA VR Plataforma omnidireccional para posicionarse sobre ella y tener una experiencia VR realmente inmersiva
Olịn	MÁQUINA CASERA DE ACEITE DE OLIVA VIRGEN EXTRA Partiendo de pasta de oliva desecada en cápsulas, produce AOVE en el hogar con solo pulsar un botón
Sens Solutions	SOLUCIONES IoT PARA VIDA SALUDABLE Monitoreo del aire en tiempo real / Desinfección inteligente del agua
steering machines	PLATAFORMAS PARA ROBOT MULTIDIRECCIONALES Plataforma multidireccional para la integración y el desarrollo de robots móviles
SuperAr	MÁQUINAS DE PURIFICACIÓN DE AIRE Equipos que purifican el aire, eliminando contaminantes y microbios, incluyendo coronavirus
Waterologies	BIOSENSORES INTELIGENTES Biosensores inteligentes para la detección de microorganismos en agua y aire en tiempo real

Sobre esta tabla inicial planificamos nuestra asistencia al IQS Tech Fest. Empujados por el hecho de que por cuestiones de agenda solo podíamos asistir el primero de los dos días, la idea era aprovechar en ese mismo momento las oportunidades que bien gestionadas en la plataforma preparada para esta edición extraña (como todo lo que rodea a esta época covid) se abrían por parte de la organización a los asistentes. El balance que podemos hacer es el de un trabajo muy efectivo de filtrado y comprensión de intereses y posibilidades cuyos frutos pueden medirse más o menos como sigue:

No sé cuál será su experiencia en casos similares, pero a mí me parece que no está nada mal, ¿no creen? 🙂

El caso es que el post de hoy no trata de centrarse en exclusiva en el IQS Tech Fest o en los merecidos halagos, sino utilizarlo como una muestra de lo que en los últimos años va tomando forma como una realidad creciente y bastante interesante de emprendimiento industrial.

En efecto, hay ya en la actualidad varias iniciativas que merece la pena seguir en este ámbito, con un recorrido mínimo de 3-5 años también y que empiezan a obtener el fruto de un trabajo asentado en ecosistemas donde las universidades y las empresas, sobre todo, juegan un papel fundamental: las primeras para llevar ciencia y conocimiento tecnológico a ideas de producto… y las segundas para orientar este trabajo hacia negocios alineados con sus estrategias de diversificación o innovación.

No he hablado de centros tecnológicos… seguro que se han dado cuenta… 😉

No digo que no estén, porque también aparecen de vez en cuando… pero no están siendo en esto un agente principal, sino que se han ido colocando progresivamente más cerca de acompañar a las empresas consolidadas en el desarrollo de sus negocios o competencias tecnológicas core, o de diversificar en base a ellas, que de iniciativas de gran incertidumbre, poco compatibles con los compromisos de recursos que para el desarrollo de tecnología demandan en la actualidad los centros tecnológicos del país, donde el retorno financiero de su trabajo se convierte cada vez más en la primera prioridad, dada la reducción imparable del soporte público.

Por citar algunas de las iniciativas de emprendimiento industrial de nuestro entorno de las que antes hablaba, muy diversas en origen y naturaleza, mencionaré a continuación tres ya casi clásicas, a modo de ejemplos:

BUSINESS FACTORY AUTO (BFA)

• Con Jorge Gómara al frente y también con un evento público anual análogo al del IQS, BFA nace como una aceleradora vertical de automoción, una iniciativa cuyo objetivo es la aceleración y consolidación de proyectos especializados en automoción y su transformación en empresas innovadoras, viables y escalables que atraigan y retengan talento, promovida por:
  • La Xunta de Galicia, a través de la Axencia Galega de Innovación (GAIN), el Instituto Galego de Promoción Económica (Igape) y la Sociedad Gestora de Entidades de Inversión de Tipo Cerrado (Xesgalicia).
  • La Fundación Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA).
  • Grupo PSA.
  • El Consorcio de la Zona Franca de Vigo (CZFV) y su vehículo Vigo Activo Sociedad de Capital Riesgo S.A.
• La gestión operativa descansa en el CEAGA y su actividad se organiza en torno a dos programas, a cada uno de los cuales se adscriben 10 iniciativas cada año:
  • Programa de ACELERACIÓN: proyectos o startups, a las que se ayuda a alcanzar un MVP.
  • Programa de CONSOLIDACIÓN: startups a las que se ayuda a impulsar su crecimiento.
• La importancia del Grupo PSA en el CEAGA y en esta iniciativa es la que condicionó el carácter vertical de nacimiento de la iniciativa (automoción), pero la propia naturaleza fabril de la planta de Vigo (y el alcance de su poder de decisión) enseguida condujo la orientación de las iniciativas a muchas soluciones multisectoriales (nuevos materiales, tecnologías de inspección y ensayo, tecnologías de fabricación avanzada, tecnologías de gestión de fábrica…) que hace que una gran parte de las iniciativas impulsadas tengan, además de una clara naturaleza industrial, una absoluta transversalidad.
• El modelo, además, está en fase de desarrollo análogo hacia otros sectores clave de la economía gallega, así que el camino… no ha hecho más que empezar.

FONDO DE EMPRENDEDORES DE REPSOL

• Desde una perspectiva puramente empresarial y privada, el Fondo de Emprendedores de Repsol es uno de los pioneros en el ámbito industrial.
• Funciona como una incubadora que ayuda a llevar un proyecto empresarial desde un nivel “start-up / pyme / spin-off” hasta “primeras ventas”.
• Tiene su foco en “energía” o “eficiencia energética” en cualquiera de sus variantes y despliega su actividad sin ánimo de lucro, con renuncia a participaciones societarias (respeto 100% equity) y renuncia a propiedad intelectual (respeto 100% PI). El objetivo de Repsol es entender caminos para el proceso de transición energética al que como sociedad estamos abocados.
• Trabajan sobre las iniciativas entre 1 y 2 años y aportan una importante cantidad económica en metálico y otra equivalente en servicios de tutorización o mentoría, además de dotar a los equipos emprendedores de espacios de trabajo, formación y acceso a inversores.
• Creo (las cifras exactas no las sé) que llevarán ya cerca de una decena de convocatorias y que habrán pasado por el filtro del programa más de 4.000 ideas de negocio, con más de 50 start-ups incubadas, varias empresas funcionando y docenas de patentes registradas.

BIND 4.0

• Un origen muy diferente, desde el impuso público, pero orientado a facilitar que el ecosistema emprendedor se aproximara de manera efectiva a las empresas industriales, en este caso a las vascas.
• Nacido de la necesidad observada desde la administración pública de modernizar el tejido industrial (que en el caso de la comunidad vasca es crucial en su entramado económico) ante la aparición del paradigma 4.0, hoy aborda ya no solo tecnologías de fabricación avanzada, sino también las relacionadas con salud, energía o alimentación.
• Cientos de startups de todo el mundo acuden cada año al «call for applicants», además de manera creciente. Docenas de empresas vascas o con presencia en la comunidad vasca utilizan cada edición para integrar las propuestas de startups que seleccionan en sus proyectos de innovación de procesos o desarrollo de producto. Varias startups han sido invertidas por empresas consolidadas…
• La iniciativa muestra claras analogías con lo que Gregor Gimmy desarrolló bajo el nombre de BMW Startup Garage para el fabricante alemán: el modelo «venture client«. De hecho, la relación de los responsables del BIND 4.0 con Gimmy fue fluida desde el principio del proyecto, colaborando en cómo rediseñar el modelo para aplicarlo al ecosistema empresarial de todo un territorio, como finalmente se hizo.
• Todo un éxito: solo en esta quinta convocatoria que está actualmente en lanzamiento, han presentado candidatura 750 startups, de las que se han seleccionado 73 finalistas (41 españolas, de las que 20 vascas, más 32 extranjeras), de las que que finalmente 31 han cerrado contratos para 40 proyectos. Una interesante manera de inyectar tecnología e innovación en empresas consolidadas que, además, ha posibilitado ya que mas de 100 startups hayan pasado por el programa de aceleración en las 4 ediciones hasta ahora celebradas.
• El programa cuenta con sesiones de mentoría, conferencias de alto interés, talleres prácticos y contactos con el ecosistema industrial y financiero próximo. Más de 40 mentores, casi 60 corporaciones industriales y 20 sociedades de inversión están adscritas formalmente al BIND 4.0 para hacer del programa un catalizador de la modernización del tejido industrial.

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Son en total cuatro casos en que el emprendimiento industrial se está promoviendo, desde perspectivas absolutamente distintas pero todas interesantes.

Cierto es que ninguna de ellas ofrece el espectáculo de las startups tecnológicas centradas en propuestas de valor para usuarios y consumidores de plataformas colaborativas, ocio y servicios… Éstas van más despacio, pero crecen de manera sostenida y aparentemente sólida, lejos de los movimientos especulativos de las inversiones de capital y con un creciente papel de empresas ya consolidadas en sus mercados en el desarrollo o incorporación de las oportunidades.

Los ejemplos no son únicos: en Asturias, en Madrid, en Valencia, en Málaga… los ecosistemas que permiten el emprendimiento industrial, aunque con altibajos y dificultades, van cogiendo forma dotándose de mecanismos estructurados para una consolidación y un crecimiento sostenibles.

El ecosistema que se ha ido formando alrededor de Barcelona es probablemente el mejor estructurado de los que tenemos en el país. Muchos años de iniciativas lanzadas desde universidades científicas y tecnológicas (La Salle, la UPC, Esade…), un impulso fuerte del lanzamiento de spinoffs desde las mismas y desde empresas tecnológicas, institutos como el ICFO, el IBEC o el ICIQ, el trabajo de los parques científicos y tecnológicos, una red privada de hubs dedicada a facilitar el crecimiento de las iniciativas en sus primeras fases… todo ello va fructificando y alimentando de proyectos el trabajo, por ejemplo, de la IQS Tech Factory con la que empezaba este artículo. No está siendo un camino fácil, porque son muchos años de esperar por unos frutos que no acababan de materializarse en impactos relevantes… pero que quizá haya ido encauzándose hacia un momento actual en que comienzan a aparecer.

Madrid, como siempre, probablemente menos estructurado pero muy dinámico, aunque solo sea por la concentración de grandes empresas que existe en la capital (sí, industriales también)… y un creciente e interesante desarrollo del ecosistema vasco, donde al descrito programa BIND 4.0 se unen otras iniciativas muy relevantes y de gran interés, como son:

• La dinámica emprendedora de grandes empresas y corporaciones, como IBERDROLA (a través de su vehículo PERSEO) o de MONDRAGON (que en los últimos años ha desarrollado una actividad de promoción fuertemente ligada al desarrollo de oportunidades de negocio en fase standup, apoyadas por alguna cooperativa y financiadas por la Fundación MONDRAGON… y sobre todo a la inversión en startups tecnológicas, fundamentalmente de naturaleza industrial, a las que ofrece servicios de aceleración y de inversión, a través de un fondo constituido conjuntamente con el ICO). Y más allá de estas grandes empresas, también el creciente impulso a la diversificación de una pequeña pero significativa parte del potente tejido de PYMES del territorio.
• La creciente importancia de las sociedades de capital riesgo o de corporate finance que orientan todo o parte de su negocio a las iniciativas de carácter industrial (IKEI, Norgestión, Orza, Easo Ventures, Kereon, banca…).
• El importante papel de la universidad, con iniciativas como el BBF o más recientemente el proyecto Bilbao As Fabrik, que acaba de inaugurar su sede en Zorrotzaurre con el objetivo de promover servicios avanzados para la industria 4.0 y la economía digital, mediante programas formativos y propuestas que estimulen y favorezcan el lanzamiento de startups con sede en Bilbao, relacionadas con la tecnología, la especialización y la inteligencia que requiere la industria 4.0 para posicionarse internacionalmente.
• El apoyo de la administración mediante iniciativas de colaboración público-privada, como es el mismo caso de Bilbao As Fabrik, el centro Kuna o el ambicioso proyecto del Centro Internacional de Emprendimiento de Bizkaia que, ubicado en la antigua torre BBVA y gestionado por la alianza de PwC y Talent Garden, busca colocar a Bilbao en el mapa del emprendimiento mundial.
• Y además de ello, el apoyo público a las iniciativas de renovación y diversificación empresarial.

Si han llegado hasta aquí, ya habrán adivinado que mi intención no era una vez más la de ser exhaustivo, lo que además no hubiera podido hacer porque me falta conocimiento y orden para dibujar una visión sistémica al menos de lo verdaderamente relevante.

La reflexión es necesariamente la de la importancia trascendental de los ecosistemas de innovación para la transformación de un tejido industrial fundamentalmente maduro. No basta con un proceso racional: nuestras organizaciones industriales se han vuelto excesivamente dependientes de la inercia de sus operaciones y extraer recursos de ahí para dotarlos a iniciativas de mucha mayor incertidumbre… solo es posible si se construyen auténticos ecosistemas de emprendimiento e innovación que lo encaucen y lo faciliten.

Administraciones, empresas consolidadas, universidades y centros de formación profesional, centros tecnológicos (sí, también, cuando terminemos de encontrar el camino por el que puedan transitar independientes) y startups promovidas desde el talento se necesitan entre sí para que el resultado sea un legado atractivo y sostenible para las generaciones futuras.

En su construcción se han cometido hasta ahora aciertos y errores, ha habido decisiones muy acertadas y otras discutibles cuando no abiertamente equivocadas, e incluso a veces localismos e intereses contrapuestos: el camino no ha sido ni será fácil… pero es el camino, ¿no creen?

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo inversor

De la misma manera que ser Venture Client es, para una empresa consolidada, algo bien diferente en su posición frente a una startup a lo que sería una mera relación cliente-proveedor, invertir en ella tiene también sus particularidades respecto de cualquier adquisición, total o parcial, de otra empresa.

Ya advertimos, estimados lectores, que en la relación entre una empresa consolidada y una startup, la primer podía adoptar dos roles bien diferentes: el de Venture Client y el de inversor. Lo primero que caracteriza al modo inversor es que el «matrimonio» empresa-startup busca ser duradero, aunque luego no resulte sencillo que sea para siempre… Como la vida misma.

Ya quedó claro que para una empresa consolidada, trabajar con startups implica abrazar un proceso de innovación abierta. Pues bien, invertir en ellas no deja de serlo, como verán a continuación.

Tres son los propósitos que pueden guiar la inyección de capital de una empresa en una startup:

1. Hacerse con competencias clave que hoy no tiene, lo que implica acelerar su capacidad de innovación.
2. Añadir nuevos negocios a su cartera.
3. Buscar un alto rendimiento financiero a través de una fuerte revalorización en el tiempo de la inversión realizada.

En el primero de los casos, lo que busca es incorporar de forma inmediata nuevas competencias core, de forma que le permita poder disponer de ellas para sus propósitos. Normalmente esto le lleva a invertir, al menos de forma minoritaria, para asumir una posición de control… que si no se identifican errores, deriva en numerosas ocasiones en un proceso de adquisición e integración del equipo promotor (o sus figuras clave) en la estructura y los retos del comprador, lo que tiene implicaciones fuertes para la startup, pues al menos implicará orientaciones o restricciones para el pivotado de su modelo de negocio… y puede llegar a significar su desaparición.

Aunque tiene por qué ser así, el propósito original de la startup y su modelo de negocio, en este caso, pueden incluso ser algo irrelevante y diluirse tras la absorción, pues su utilidad era básicamente la de servir de cimiento o de catalizador para la creación de nuevo valor.

El segundo propósito es abiertamente la diversificación. Se trata de hacer una toma de posición en el capital de la startup con el objetivo finalista de hacerse con la sociedad e integrarla como parte de su proyecto empresarial.

O eso… o adquirirla. Directamente.

En cualquier caso, conviene no perder de vista que el futuro de la startup puede ser muy diverso… y no siempre pleno de éxito en el sentido que le gustaría al comprador. En efecto, dependiendo de cómo se dibuje su futuro suelen aparecer efectos colaterales que es necesario considerar. Veamos un par de escenarios:

• La empresa compradora dedica la totalidad o la mayoría de la actividad de la startup a proyectos propios. Este modelo presenta algunas ventajas, como el hecho de que el crecimiento o la rentabilidad de la startup como tal pierda su carácter crítico en beneficio de un objetivo mayor. Además, no necesita seguir abriendo hueco en un mercado competitivo y hostil, porque su cartera de proyectos está muy llena (o totalmente llena) solo con las necesidades ahora internas. Sin embargo, también tiene serias debilidades: la ausencia de esa tensión de supervivencia, el alejamiento de la respiración de cada día del mercado y la seguridad de futuro, hace que muchas veces la adquisición sea un certificado de defunción del carácter emprendedor e innovador de la startup original, que su capacidad de disrumpir mercados se vea seriamente comprometida y que en breve plazo acabe diluida en la cultura dominante de la empresa matriz, en especial si no se conserva como estructura jurídica independiente (como sociedad participada), sino que es literalmente absorbida por la parte compradora.
• En distintos grados, pero la startup conserva su carácter independiente, aunque parte de su cartera quede cautiva de las necesidades de la sociedad matriz. Este modelo, si obliga a la startup a seguir construyéndose un mercado y un modelo de negocio rentable por sí mismo, resulta muy interesante porque conserva el hambre de emprender, la invitación a iterar y pivotar y la apuesta por la validación permanente de cada aprendizaje cara al mercado… y al mismo tiempo responde a un alineamiento en general visible con la estrategia de la empresa matriz, a poco que se hayan hecho las cosas bien. Sin embargo, esto convierte a la empresa compradora en un Venture Builder a poco que las dificultades surjan y el peso de imprevistas inyecciones de capital se reproduzca en un periodo de tiempo que nunca parece demasiado corto… En este modo, en que el destino finalista de la startup puede ser su reconversión en una unidad de negocio integrada, la inversión inicial es mucho menor que en el modo anterior, pero la incertidumbre que se asume es claramente más alta.

El tercer y último propósito que puede guiar la inversión es el de naturaleza más especulativa. Se trata de invertir en una startup con la idea de, tras un periodo limitado de desarrollo y crecimiento, pueda acometerse un proceso de desinversión con alto rendimiento financiero. Vamos, que consiste en ejercer desde la empresa como un Venture Capital, lo que a veces ocurre de forma literal, pues se crean y dotan herramientas corporativas de inversión de tipo capital riesgo, específicamente con ese fin. En todo caso… «luego ya veré qué hago».

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Las recomendaciones que pueden encontrar en la red sobre qué modelo usar para invertir y en qué momento… son infinitas… y prácticamente coincidentes. Les dejo una con ya algunos años del IESE para mVenturesBcn (hoy The Collider), que me parece significativa… pero hay muchas más.

Una última anotación: no se obsesionen con acertar con cuál debe ser el modelo adecuado para su empresa… Lo normal es que también en esto vayan construyendo su propio modelo, equilibrando más o menos diferentes estrategias de inversión en startups, en función de sus necesidades en el momento, de su capacidad de inversión y de riesgo, de las limitaciones con que estén forzados a convivir y de las oportunidades que surjan.

Y no se olviden… para empezar, hay que entender lo que se está haciendo… y para entender es imprescindible empezar. Una startup no es una empresa como la suya. 😉

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo Venture Client

En el artículo anterior reflexionaba sobre qué sentido tiene y qué propósito puede guiar la relación entre una startup y una empresa consolidada y para ello identificaba dos roles que la segunda puede asumir en ese «matrimonio»: el de cliente y el de inversor.

Hoy toca ahondar en el primero de ellos. En efecto, una startup necesita clientes como el comer, saber si el producto que ha construido tiene un mercado receptivo, si responde de verdad a necesidades insuficientemente cubiertas, si las cubre mediante la manera en que pretende resolverlas… y si alguien está dispuesto a pagar por ello, cuánto y en qué medida. O en su defecto, saber hacia dónde reorientar su trabajo.

A cambio de entregar todo ese feedback a una startup, una empresa consolidada recibe dosis concentradas de innovación a un coste reducido, con productos o servicios nacidos del pensamiento lateral de terceros y desarrollados mediante tecnología que no domina y recursos de los que no dispone… y a una gran velocidad.

Ese «matrimonio de conveniencia» tiene un modelo de relación que me resulta especialmente atractivo: el Venture Client.

El concepto fue acuñado por BMW a través de una iniciativa denominada BMW Startup Garage, auspiciada por Gregor Gimmy como alma mater. El propio Gregor Gimmy lo explica en varios artículos y la misma página del BMW Startup Garage es muy ilustrativa al respecto.

Por resumirlo, en palabras adaptadas del propio Gimmy, para una empresa consolidada consiste en lo siguiente:

• Un modelo Venture Client es un modelo relacional en el que nos convertimos en clientes de una startup cuando aún es una «aventura» hacerlo:
  • Seleccionamos nuevas startups interesantes y nos comprometemos a comprar una versión temprana e incluso prototipos de sus productos y, para fomentar una rápida adopción, la tecnología adquirida se aplica de forma inmediata por las unidades de negocio en un producto o proceso real.
  • Las startups nos deben proporcionar tecnologías clave que nos permitan lograr objetivos de innovación estratégica rápidamente.
  • Tener una relación con nosotros como cliente en una etapa temprana y trabajar junto con nuestros ingenieros se han demostrado algo esencial para el éxito.
• Un elemento extremadamente importante del modelo Venture Client es hacer que las startups trabajen en un proyecto real y pagado directamente por la unidad de negocio.
• En la mayoría de los casos no se trata solo de tener la idea. Se trata sobre todo de la capacidad de ejecución, que depende significativamente de los recursos que uno puede asignar a una idea.
• Un aspecto crucial es encontrar y atraer a las startups adecuadas para trabajar.

Para poner en marcha operativamente este modelo, BMW fue capaz de asumir cambios en sus protocolos de funcionamiento interno que hubieran sido impensables hace muy pocos años… aun considerando que haya sido solo con carácter de excepción para ello. Por ejemplo:

• Se abre una vía de escape de los procesos de homologación de productos y de proveedores y de los de desarrollo tecnológico y de producto, pues sólo así es posible:
  • Comprar un producto cuando aún la tecnología o el propio producto no están maduros y entregar un código de proveedor a la startup para ello.
  • Introducir en la Ingeniería un proceso no planificado (aunque sí facilitado por unos requisitos previos que se le fijan a la startup para satisfacer antes de empezar) para conseguir, en un periodo que oscila tan solo entre 4 y 12 semanas, la integración de la solución aportada por la startup en los vehículos BMW para su validación.
• Se abre una vía de co-desarrollo tecnológico posterior orientada a la industrialización, entre un gigante como BMW y una minúscula startup (algo fuera del alcance de nadie de esa dimensión, hasta entonces), que incluye las relaciones con proveedores establecidos de BMW como potenciales partners industriales, por ejemplo.

Hoy es un modelo integrado en los marcos de Corporate Venturing que se le pueden plantear a una empresa (ver los esquemas conceptuales del IESE, de Byld, de Cink… y aplicaciones reales como la de Perseo-Iberdrola), pero aunque parece una idea simple de implantar… han de tener cuidado con ella:

• Cortocircuitar los procesos de una empresa no es nada sencillo, porque genera amenazas implícitas a lo que muchos consideran razonable en la gestión de riesgos.
• Ponerlo en marcha implica trabajar en ello con recursos dedicados y perspectiva estratégica, definir un alineamiento con los objetivos corporativos y diseñar los procesos propios del modelo.
• Convertirlo en éxito implica ser capaz de conseguir el compromiso activo de las unidades organizativas implicadas y, en definitiva, del negocio.

Pero sobre todo y como les adelantaba más arriba… ser Venture Client de una startup significa entender la posición en la que su empresa consolidada se coloca frente a ella, asumir que ese «matrimonio de conveniencia» no les da «derecho de pernada«.

Por si acaso, conviene que tengan muy claro lo siguiente:

• Si su empresa es Venture Client, no es inversionista, sino cliente.
• Eso sí, tienen derecho a comprar el primer producto de la startup con la que trabajen, convirtiéndose en la primera en adoptarlo como recompensa.
• Aunque pueda haber una alta alineación estratégica, su empresa no puede tener ninguna influencia o participación en ninguna decisión estratégica sobre cómo se construya o desarrolle la startup.
• Si a su empresa quiere acelerar la innovación, es comprensible que le interese tener la mayor cantidad posible de startups en este modelo, pero su expectativa debe centrarse en el derecho a comprar el primer producto en cada caso. Cualquier otra cosa que lo desborde exige empezar a hablar… de «matrimonio por amor». 😉

Y de eso, hablaremos en el siguiente artículo. 🙂

Hoy solo tocaba saber… si les apetece hacer de Venture Client. ¿Lo son? ¿Lo han sido? Sus experiencias, si gustan de compartirlas, solo un poco más abajo…

 

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup

Una startup no es una empresa. Bueno… para el derecho civil, laboral y mercantil quizá sí lo sea, pero esta realidad confunde, con demasiada frecuencia, a quienes se acercan desde la empresa consolidada a trabajar con una startup, sobre todo en el terreno de las expectativas y de los propósitos relacionales.

En general, una empresa es «una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de la sociedad, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones» (Wikipedia).

Sin embargo, en una definición de Eric Ries que a mí me gusta bastante…

El subrayado de las negritas es mío y resalta tres aspectos que conviene no perder de vista:

• Parte de definirla como «institución humana» y no empresa, aunque solo sea para distinguir. 😉
• Su propósito es «crear un nuevo producto o servicio», no satisfacer necesidades de la sociedad y obtener un beneficio con ello. «Crear» y «nuevo» son dos palabras clave. 💡
• Su propósito se asume en condiciones de «extrema incertidumbre»: no sabe cuánto va a durar ni realmente qué acabará haciendo (o cómo). ❓

Una startup no existe para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender a construir un negocio sostenible y construirlo, aprendizaje que intenta validar mediante la ejecución de experimentos que le permitan probar cada elemento de su visión.

La actividad fundamental de una startup es (1) convertir las ideas en productos, (2) medir cómo responden los clientes y luego (3) aprender a pivotar o perseverar… y todos sus procesos de trabajo deben estar orientados a acelerar ese circuito de retroalimentación.

Las preguntas que se hace una empresa y las que se hace una startup son de naturaleza radicalmente diferente… y las bases desde las que se las pregunta también:

Así que llegados a este punto, si la ambición, el propósito y los objetivos de una startup no son de la misma naturaleza que los de una empresa consolidada, ni sus actividades y formas de trabajo tampoco… ¿qué sentido, qué propósito debería tener la relación entre ambas, si pudiera tenerlo? ¿Cuáles serían los modelos organizacionales sobre los que debería sustentarse?

Pues déjenme empezar, mis estimados lectores, por un postulado que considero básico: la principal razón por la que una empresa consolidada debería trabajar con una startup es INNOVAR. La startup puede ofrecer a la empresa:

• una visión de las cosas alejada de los tópicos o de los estándares de un sector,
• competencias y tecnología que no forman parte del core business de la consolidada,
• recursos dedicados y especializados que en las empresas tradicionales no suelen abundar (suponiendo que existan).

Dicho de una manera más sintética y gráfica, trabajar con startups implica abrazar la innovación abierta.

Con una frase como la anterior, tienta pensar enseguida en centros tecnológicos o unidades de I+D+i empresariales, pero… nada más lejos de ello. Trabajar con una startup puede inyectar innovación en prácticamente todo lo que hace una empresa:

• En Compras, para establecer modelos predictivos de evolución de mercados para compra de materias primas o energía…
• En Recursos Humanos, para construir soluciones de adiestramiento, integración de realidad virtual en los procesos de formación…
• En Comercial, para definir modelos predictivos de mercado, inteligencia competitiva, growth hacking…
• En Financiero, para avanzar hacia el data storytelling o usar visualizadores sobre realidad virtual o aumentada…
• En Fabricación, para todo lo que suene a industria 4.0 (aditiva, realidad virtual y aumentada, predicción de comportamientos, cero defectos…)
• En Mantenimiento, para gestionar en base a modelos predictivos de avería para máquinas, monitorización sobre realidad aumentada…
• En Ingeniería, para acelerar soluciones de simulación de procesos y fábrica virtual, automatización inteligente, interacción hombre-máquina…

Cierto que para casi todo lo anterior hay alternativas a través de empresas de ingeniería, consultoría y otros servicios empresariales, pero la clave de hacerlo trabajando con una startup es la VELOCIDAD. Quien se haya dado el gusto de dejar entrar a una startup en un reto de su empresa… seguro que no necesita mayor explicación.

Y a cambio…

A cambio, lo que necesita de una compañía consolidada es fundamentalmente que funcione con uno de los dos siguientes roles:

• Cliente (siempre).
• Inversor (si toca y en el momento en que es necesario).

Las relaciones entre ambas organizaciones vienen muy condicionadas por el hecho de si la empresa juega el papel de cliente o de inversor… y por eso los dos siguientes posts, que configurarán junto a éste una pequeña trilogía, tratarán sobre ambos enfoques y sobre una forma particular de entenderlos:

• Sobre la relación empresa – startup, modelo venture client.
• Sobre la relación empresa – startup, modelo inversor.

Ya… que les he sorprendido con un post breve…

A veces pasa. 😉

 

Vibraciones: una semana intensa

Getxo, Ordizia, Barcelona, Salamanca, Palau-solità i Plegamans, Arrasate-Mondragón y Eskoriatza. Los lugares en los que he trabajado en solo una semana. Añadan Bilbao y Lezama con temas más personales pero igualmente relacionados con el trabajo… y ya tenemos una primera razón para el apelativo de «intensa». 🙂

Hace mucho que no hago una reseña de un evento donde haya estado y tampoco va a ser hoy el día en que recupere ese hábito, pero si me acompañan en la lectura, les dejaré algunos detalles de la semana que me han llamado la atención.

En una especie de miniaturas de reseña, van a continuación un par de iniciativas singulares, algún trámite inaudito, un extraordinario caso de organización empresarial, una inyección de expectativas positivas o una buena dosis de emocional nostalgia…

Sin detalles, en algún caso por simple respeto a quienes fueron mis interlocutores o a la debida reserva de información sensible, pero también con algún hilo del que estirar… si gustan.

LUNES: Bilbao – Getxo – Ordizia – Bilbao – Barcelona

Cuando queremos comprar algo todos sabemos cómo buscar: un regalo, el pedido del supermercado, unos zapatos, un libro, un coche o hasta una casa. Pero no es tan habitual si se trata de una empresa… y uno siente que ese debe ser un territorio que se mueve en bases de datos estrictamente confidenciales, conversaciones que no son públicas, estrategias de información y desinformación y batallas de intereses no siempre desvelados.

Pues no digo que no sea así (que seguro que lo es y que nuestro proceso acabará «refinándose» y ganando en complejidad), pero sorprende ver que la búsqueda empieza de una forma tan sencilla como la de cualquier otra búsqueda… o casi. Con los parámetros que corresponde a la ocasión, pero «como en zapatillas», oigan… Y con criterios de filtrado elaborados desde la misma estructura lógica que uno puede usar para seleccionar un hotel de vacaciones. 😮

Este lunes, además y por otros motivos, tuve que firmar dos documentos con sello de «oficialidad». No se lo van a creer… pero tuve que hacer 183 km. y gastar dos horas de viaje para echar [2-firmas-2] en [2-papeles-2], delante de personas a las que no conocía ni me conocían… y que no me pidieron ni el carnet de identidad. 😮 😮

MARTES: Barcelona – Bilbao – Salamanca

El martes estuvo centrado en una nueva sesión de Co-Society, una edición un tanto especial y algo descolocante (no sé si habría mucha gente de verdad de un club que parece cada vez más confundirse con el paisaje), centrada en la firma de un convenio de colaboración entre el Institute of Next y TusStar Incubator.

La sesión se desarrolló en la sede de Casa Asia en Barcelona, con el propósito de acercarnos la transformación acelerada de una China que ya no es la fábrica del mundo, sino su vanguardia de innovación y desarrollo tecnológico.

Les dejo unas cifras:

• TusStar ha creado en sus 20 años de existencia más de 100 puntos de incubación de startups solo en China, mas centros en Michigan, Cambridge, Newcastle, Milán, El Cairo, Singapur, Bangkok, Edmonton, Tokio… y otras ciudades en todo el mundo, entre las que desde ahora se encuentra Barcelona. (¿¿¿Atención, Biscay Startup Bay???)
• Han incubado más de 7.000 empresas, varias de ellas incluso cotizan ya en bolsa… y el retorno multiplica por 10 su inversión.

Claro que, en China… las cifras son siempre de otro planeta:

• TusStar es solo el 5% de la actividad incubadora de China.
• Han nacido más de 3.000 nuevos fondos de inversión en el país en tan solo un año.

Hubo más cosas que me llamaron la atención: interesantísimo el planteamiento de construcción de ciudad que el estudio de Vicente Guallart ha desarrollado para un nuevo centro urbano en Shenzhen… y que acaba de ganar en el correspondiente concurso internacional. Autosuficiencia, recuperación e integración urbana de los espacios y dominios naturales y diseño centrado en las personas… a la velocidad humana.

Momentos como éste me reconcilian con el recuerdo de que la arquitectura… pudo haber sido mi verdadera vocación. 😉

MIÉRCOLES: Salamanca – Bilbao

En Salamanca, asistí por primera vez al Startup Olé. Es, junto al South Summit, una de las dos mayores fiestas del emprendimiento que anualmente cierran cita en España, pero… no lo parece, o al menos es lo que opino de esta edición.

Y no me refiero a las startups presentes, no… sino al desastre de una organización increíblemente descosida e improvisada por demasiados lados… incluido el de su CEO. 😮 😡

A ver… montar un sarao como éste en Salamanca tiene un mérito increíble, pero déjenme fundar un poco la visión crítica que les acabo de servir:

• Yo solo pude asistir el miércoles, la fecha central de los tres días del evento. La tarde anterior recibí un mensaje en la app asociada que venía encabezada por un «Breaking News – Definite change in the schedule for today visit of the President of Spain Pedro Sánchez from 17:00-18:00 PM. All the activities will be posponed until 18:00 PM«. A ver…
  • El Sr. Sánchez no es el presidente de España, o al menos no aún. 😉
  • Aunque lo más importante es… ¿¿¿El mismo día se confirma algo así???
  • Y si no pudo ser de otra manera… ¿debe aplazarse todo por ello, en vez de recibirle desde la organización y autoridades locales de acuerdo a los protocolos adecuados sin interrumpir lo que verdaderamente importa, que es el evento? 😮
• Pues si ya eso me pareció improcedente… lo que viví al llegar yo al día siguiente me pareció ya directamente de mala educación:
  • A las 10:30 estaba programada la inauguración oficial.
  • El auditorio lleno, llega la hora. Pasan 5 minutos, 10, 15, 20… Nadie en escena.
  • Y entonces aparece Emilio Corchado, a la sazón el citado CEO del asunto… para decir que como el presidente del Gobierno había venido ayer, él inauguró el sarao, y que por tanto no se iba a hacer esa mañana. 😮 😮
• La cara de pasmo que se me fue dibujando continuó con una primera serie de ponencias institucionales interminables, cansinas, que a nadie le habrán quedado en las meninges sin ningún género de dudas… y que para más inri se alargaron aún más de lo previsto, aumentando el retraso del programa a más de media hora. Y eso, nada más empezar. Más de una hora de absoluta pérdida de tiempo. Y sin disculpas.
• A mi lado, un conocido ya había decidido marcharse para entonces… y es que lo de Emilio Corchado, además… No me cabe ninguna duda de su dedicación al Startup Olé ni al emprendimiento o a la Universidad, ni de su competencia en muchos aspectos profesionales, pero si me pudiera leer…
  • Conducir un acto público como éste no es lo tuyo, Emilio… Desde el respeto y hasta el cariño, de verdad: hazme caso.
  • La barrera entre lo gracioso y lo que no tiene ninguna gracia es a veces muy lábil, Emilio… y tirar de tópicos porque es lo que toca en el momento (y me da igual que sea la Guardia Civil o el feminismo) puede sonar impostado con más facilidad de la que uno piensa.
  • La diferencia… es lo que define a un profesional, que de esto también los hay… y muy buenos. Incluso me atrevo a regalarte una recomendación: hace poco tuve ocasión de compartir un acto empresarial con Federico de Juan… y es impresionante, realmente impresionante. Es un monstruo. Y hay muchas alternativas…
• Reconozco que el espacio usado, en la Universidad de Salamanca, es tan atractivo y singular como difícil. Pero precisamente por eso, la señalética del evento en infografías, folletos y espacios físicos debería ser exquisita y simple. Y no lo es. Empezando por la indicación para acreditarse, inexistente como tal (lo que conduce al error a casi cualquiera que acuda por primera vez al sarao), o la relación entre espacios y tipo de acontecimientos, difícil de distinguir (y por tanto de comprender en un minuto).
• En el espacio para la competición de pitches… también media hora más tarde de la que marcaba teóricamente el inicio de la misma, no había aparecido por allí ningún miembro del jurado. Fue un momento tan kafkiano, que un asistente profesional tomó la iniciativa de pedir voluntarios para formar un jurado emergente… y así se comenzó con esa parte del programa. 😮 😮 😮
• Los 200 voluntarios anunciados pululaban por todas partes… pero no parecía fácil coordinar algunos acontecimientos, por las conversaciones que se observaban con frecuencia con núcleo en coordinadores… que también eran voluntarios.
• Varias startups quejándose de que la organización no les había puesto nada fácil el contacto con potenciales socios, clientes o inversores… encima habido teniendo que pagar por prácticamente todo.
• Y termino con los fallos en la app seleccionada para el evento de este año, Presdo Match, con problemas de visualización y de contacto con startups que reconoció el propio Emilio Corchado en público… pero transmitiendo las disculpas del fundador de la app Eric Ly (también co-fundador de LinkedIn)… en vez de las suyas propias y sin mencionar a nadie más, que es el significado de la elegancia. 😮 😐

Me llevé algunos asuntos interesantes del Startup Olé, las cosas como son… y es una gozada habitar ese espacio y esa ciudad, pero como en una startup que nace y crece con velocidad pero que luego necesita un CEO profesional que conduzca otra etapa, yo le recomendaría a Emilio Corchado (a quien no tengo el gusto de conocer personalmente) que, con la dimensión que esta historia ha alcanzado, le diera una vuelta a ello…

JUEVES: Bilbao – Barcelona – Palau-solità i Plegamans – Barcelona – Bilbao

Una vuelta radical a la semana.

Sobre este día no daré demasiados detalles, porque me siento obligado a la que creo necesaria discreción sobre conversaciones, modelos mentales y criterios de gestión intercambiados durante unas cuantas horas con Xavier Albaladejo.

No le conocía con anterioridad, solo habíamos recibido excelentes referencias de él y de su trabajo, ahora inmerso en el proyecto de Mango Online… pero me pareció una persona extraordinariamente interesante. Escucha intensa, actitud de servicio, determinación e ideas claras en lo básico y mucha humildad profesional pueden describir el regalo de su conversación, independientemente de sus conclusiones.

Llegamos allí tratando de entender si una pequeña luz encendida en nuestras cabezas, que alumbraba la idea de que una empresa ágil es mucho más que una empresa «Agile», tenía sentido en la forma en que empezaba a dibujarse. Algo de lo que ya he hablado en algún artículo no muy lejano en el tiempo…

Xavier y su equipo han dado una vuelta de tuerca más allá de los modelos conceptuales de gestión para crear allí un sistema operativo de gestión y de organización del trabajo distribuido, autónomo, alineado con los retos pero basado en las personas… y ágil para orientarse a un crecimiento intenso, pero sano y poderoso.

Extra-ordinario, en el sentido literal.

Un hilo que les invito a seguir, si pueden.

Y no voy a decir más… 🙂

VIERNES: Bilbao – Mondragón – Eskoriatza – Lezama – Bilbao

Si la semana ya venía cargada de excitaciones, el viernes hizo de broche dorado, con varios asuntos más cercanos pero igualmente de interés.

Profesionalmente y entre otras cosas, algo más de un par de horas se saturaron de conversaciones de futuro que dibujan el arranque de una etapa nueva, que si no llega algún día a brillar no será porque renunciemos a ello sino por nuestras incapacidades y limitaciones personales, que siempre pesan, aunque se aligeren.

Y eso es como aire fresco para respirar, una brisa limpiadora, para mí muy necesaria tras una etapa que, digámoslo así, ha sido poco estimulante e ingrata en sus implicaciones hacia lo personal.

Por la noche hizo acto de presencia lezamalain, la vieja comunidad de aprendizaje que nació en 2004 en el marco del ABC sobre el que tanto he escrito en esta casa. Hacía algunos años que no nos reuníamos todos y 15 años de camino eran la excusa perfecta.

Hay experiencias que marcan de manera indeleble una etapa de tu vida. Hay compañeros de viaje con quienes compartir esas experiencias implica que formen parte de tu historia personal. Y luego hay días en que te encuentras con esa gente con quienes estableciste esos lazos… y de das cuenta de que, aunque los creíste diluidos con los años, renacen como si el tiempo no existiera, en un imperceptible instante infinitesimal. 🙂 🙂 🙂

Vibraciones: tesis doctoral, un respeto

Ayer tuve la fortuna de asistir a la defensa de la tesis doctoral desarrollada por Eneko Odiaga en el aula magna del campus de Oñate de MU.

Al parecer, Eneko había optado por algo poco frecuente últimamente: enfrentarse a la construcción de evidencias desde una investigación centrada en información no cuantitativa de la que, de alguna manera y a través de un par de largas entrevistas, yo había formado parte.

Nada tiene que ver este artículo con la tesis expuesta («Diversificación e innovación abierta en el grupo MONDRAGON. Un estudio de casos«), ni con sus contenidos o con el juicio que me merece un asunto que me resulta muy cercano y con frecuencia amargo… sino con el acto en sí mismo.

Tengo que advertirles de que era la primera vez que yo asistía a la defensa de una tesis y, por consiguiente, que es de mi ignorancia subyacente de la que nacen estos párrafos… 😉 … y es que mi aproximación al acto fue exactamente la misma que la que habría tenido para asistir a una conferencia.

Y no…

No es lo mismo.

Muy posiblemente hay otras formas de defender y calificar una tesis de la que yo viví ayer, probablemente mucho más rígidas, más tensas, más formales… pero no cabe duda de que participé de algo muy diferente a la dinámica de una conferencia:

• En primer lugar, la asistencia. Apenas una docena de personas nos podíamos denominar «público» en una sala con capacidad para más de 100; pero es que entre esa docena estábamos los dos directores de tesis, algunos familiares, tres compañeros de trabajo del doctorando y algunos de los que aportamos información sobre nuestras experiencias para la investigación.
• En segundo lugar, el papel del tribunal. No solo porque existiera (lógico), sino porque asumió el rol protagonista que en ese acto le correspondía desempeñar. Tuve la impresión, equivocada o no, de que los 5 miembros del tribunal se habían leído la tesis 😮 y aún más, de que al menos 4 de ellos lo habían hecho con cierto detalle. Una buena parte del acto se centró en sus valoraciones sobre lo positivo del trabajo realizado y sobre aspectos que a su modo de ver hubieran aportado más solidez a la investigación o a sus conclusiones, o recomendaciones para futuros proyectos de investigación que hipotéticamente pudieran derivarse del presentado.
• En tercer lugar, el papel del doctorando (hoy ya doctor). Su defensa de tesis fue firme, sobria, sólida y sintética, con dedicación de espacios tanto a la cuestión metodológica (la construcción de evidencias sobre información cualitativa) como a las conclusiones. Una exposición desde la sencillez, pero con una presencia y una autoridad que solo puede asumir quien habla desde la convicción sobre el trabajo desarrollado. Su respuesta a las aportaciones del tribunal fue igualmente ordenada, coherente y bien estructurada, pero sobre todo holística, centrada en el auténtico corazón de los postulados de la tesis.
• En cuarto lugar, la emocionalidad dominante. Nada cercano a la curiosidad por descubrir o por aprender (a pesar de que existiera), nada tampoco relacionado con un espíritu de celebración (a pesar de que lo pareciera), ni nada ligado al juicio crítico sobre los postulados defendidos (a pesar de que se vertieran y de que formaran parte esencial del momento): desde mi punto de vista y sin lugar a duda, la emocionalidad dominante fue el reconocimiento. Todos tenían bien presente el esfuerzo continuado que exige la redacción de una tesis bien trabajada y eso se manifestaba a cada minuto del acto.
• En quinto lugar, la idea de equipo. Para mí un pequeño descubrimiento porque visualizaba el doctorado como un reto esencialmente individual. Sin restar ni un ápice de valor al esfuerzo personal del doctorando, cuyo trabajo se desarrolló además en paralelo a su actividad profesional, salí con la idea de que había un cierto espíritu de equipo que incluía a los directores de la tesis. Los miembros del tribunal (obviamente todos doctores y con esa misma experiencia previa en primera persona), se encargaron de ponerlo de manifiesto en varias ocasiones y, lo que es más importante, los directores de la tesis desbordaban de orgullo por el broche al proceso del que sin duda se sentían partícipes.
• Y en sexto y último lugar, la liturgia. Obviamente, nadie entra en la sala antes de que lo haga el tribunal. La palabra la tienen solo los miembros del tribunal y el doctorando (cada uno en el momento procesal que corresponde) y cuando el tribunal cede la palabra a alguien ajeno a ese proceso, solo lo hace con los directores de la tesis: el resto somos, realmente, solo observadores invitados. En la valoración del tribunal sobre la tesis defendida, todos salimos de la sala y finalmente y para mi sorpresa, fruto sin duda de la ignorancia… el dictamen del tribunal, al volver a entrar todos en el aula magna, se lee y escucha con todo el mundo de pie.

Me encantó haber tomado la decisión de asistir. Me hizo recordar algunas cosas que, a pesar de resultar con frecuencia obvias, olvidamos cara vez con mayor asiduidad por la cultura dominante del igualitarismo y lo políticamente correcto:

• No es necesario, ni conveniente, ni deseable, que todo el mundo pueda asistir a cualquier cosa. Como en el gato de Schrödinger, la simple observación puede alterar el estado de realidad. 😉
• No todo el mundo hace el mismo esfuerzo en la vida por alcanzar una meta. No todo el mundo está dispuesto a hacerlo. Y por lo tanto, no todo el mundo tiene derecho a un reconocimiento equivalente.
• El esfuerzo que alcanza metas reconocibles devenga en valor. Y eso significa que lo contrario también aplica. La igualdad debe defenderse en las oportunidades… pero la diferencia en las mismas no es justificación de casi nada: es raro que la vida no te permita de alguna manera acumular méritos y, si alguien no quiere hacerlo, debería notarlo. 😡
• Los ritos y las liturgias son esencialmente respeto. Por una persona, por un momento, por un acontecimiento, por un trabajo… Y están bien: ayudan a reconocer y ser justos con lo diferente y bueno. Si se producen desde la honestidad y la sencillez y se alejan de lo casposo, no solo están bien… es que están muy bien. 😎

Enhorabuena, Eneko.

Sin duda alguna… no estuve en una conferencia, sino en un acto esencialmente académico.

Oigan, una tesis doctoral.

Un respeto.

Vibraciones: «makers»

Hace solo una semana se celebró en Zorrozaurre, en el Espacio Open de la Antigua Fábrica de Galletas de Artiach, la Bilbao Maker Faire. Casi 100 «inventores» se dieron cita en este evento anual (aquí aún no excesivamente popular), cuyo espíritu pueden percibir en los 2 minutos de este vídeo de A3media.

No pude esta vez acercarme personalmente, pero he recibido referencias que describen una «desahogada» asistencia de visitantes alrededor de una interesante atmósfera que solo podía percibirse allí… hasta el punto de recordarme algunos apuntes realizados en el marco de una reciente reflexión estratégica y de provocarme ganas de compartirlo aquí.

La definición exacta de “makers” es un poco imprecisa, pero se puede pensar en ellos como «la generación web creando cosas físicas en lugar de sólo pixels en pantallas». El Media Lab del MIT se refiere a ellos como personas que tratan a los átomos como a los bits, utilizando las poderosas herramientas de la industria del software para revolucionar la forma en que se hacen los objetos tangibles.

Lo que ahora llamamos el movimiento “maker”, es un término acuñado por Dale Dougherty, de O’Reilly Media. En 2005, este editor de tecnología hizo una apuesta en éste sentido no sólo con el lanzamiento de Make, una revista trimestral sobre proyectos «Do It Yourself» (DIY), sino también, en 2006, con una serie de Maker Faires en Estados Unidos que se convirtieron en las primeras exhibiciones para el movimiento emergente.

Una Maker Faire es una feria de inventores y creadores, un escaparate de invenciones, creatividad e ingenio pensado para todos los públicos, además de una celebración del movimiento maker. Es un lugar en el que la gente enseña al mundo sus creaciones y comparte su conocimiento con quienes quieren aprender, con el objetivo de divertir, informar y conectar a la gente de esta comunidad para que crezca.

Además de la feria original de San Mateo (California) se celebran otras 35 Maker Faires de alcance regional en el mundo (como la de Bilbao) y cerca de 200 Mini Maker Faires locales. Lo que empezó siendo en muchos lugares una especie de mercadillo tecnológico alimentado por frikis está alcanzando una dimensión y preparación que a veces abruma, como la feria de Londres (échenle un vistazo a las imágenes de pasadas Maker Faire UK)… o la de Shenzhen, ciudad que se ha convertido en su mayor escaparate mundial en el camino de transformarse en el «Silicon Valley» mundial del hardware (ver mapa), cuya mejor muestra puede ser el siguiente vídeo.

Voy a tratar de resumir a continuación, a lo largo de este artículo, varias lecturas que he realizado en los últimos meses sobre todo ello. Encontrarán fragmentos de textos, ordenados e ilustrados, sobre un fenómeno creciente en dimensión e importancia que bien podría ser uno de los pilares que nos sirva, como sociedad, para afrontar en condiciones este futuro incierto pero transformador que se avecina. Dejo en su mano, amables lectores, la valoración de hasta dónde consigo que esta síntesis tenga sentido propio o al menos obtenga el valor de su atención.

Entre los makers hay todo tipo de gente, con todo tipo de edades y orígenes: fans de la tecnología, artesanos, científicos o «inventores de garaje». Sin embargo, lo que distingue a los makers contemporáneos de los inventores y de los artesanos de otras épocas, es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución. El software digital de gran alcance les permite diseñar, modelar, y dirigir sus creaciones, reduciendo al mismo tiempo la curva de aprendizaje para utilizar herramientas de tipo industrial de producción. Los makers tienen acceso a materiales sofisticados y piezas de máquinas de todo el mundo. Foros, redes sociales, listas de correo y sitios de publicación de vídeo les permiten formar comunidades y hacer preguntas, colaborar, compartir sus resultados, e iterar para alcanzar nuevos niveles de desempeño.

El movimiento maker ya no descansa más en el do-it-yourself… sino definitivamente en el do-it-together, como resaltan de manera muy simple los principios del «The Maker Movement Manifesto«, que se pueden sintetizar en cuatro ideas:

1. «Making makes us human» (hacer nos hace humanos).
2. «Do it together» (hazlo juntos).
3. «Play, participate, support» (juega, participa, apoya).
4. «Share your success, give back» (comparte tu éxito, devuelve… regala).

Los makers de hoy pueden crear hardware capaz de explorar las profundidades del océano, ir al espacio, y solucionar problemas críticos que antes eran del dominio de las grandes y bien financiadas organizaciones. Inventan nuevas soluciones, llevan innovaciones al mercado, y obtienen una perspectiva interesante a través de la ciencia ciudadana. Comparten, inspiran y motivan, y en el proceso, están transformando la educación, la economía y la ciencia.

Como veremos más adelante, alejados cada vez más de la artesanía y el hobby, están pasando de ser una actividad de ocio en un garaje, a una auténtica nueva fuerza económica.

¿Sorprendidos? ¿Incrédulos? Acompáñenme hasta el final…

He tratado de reflejar en la siguiente imagen los ingredientes que configuran el fenómeno maker, ingredientes que iré desgranando y completando a continuación.

Comencemos por decir que, siendo heredero del DIY, añade dos elementos fundamentales que lo caracterizan como movimiento:

• La tecnología, donde el «open source» es la clave de acceso.
• La conectividad, o facilitar y promover que el conocimiento fluya y esté disponible para construir sobre él.

El hardware de código abierto (“open source”), consiste en artefactos físicos derivados de  tecnología diseñada y ofrecida por el movimiento de diseño abierto, entendiendo que el software y el hardware de código abierto se aplican tanto al concepto como a los componentes físicos.

Por lo general, el término implica que la información sobre un hardware se entrega fácilmente accesible para que otros puedan «hacerlo», lo que lo une estrechamente al movimiento maker.

El diseño del hardware (es decir, dibujos mecánicos, esquemas, listas de materiales, datos de diseño, el código fuente o los datos de trazado de un circuito integrado), además del software que gestiona el hardware, están liberados de forma gratuita o uso libre. Para muchos, el término “libre” hace referencia al hecho de adquirir un software, por ejemplo, de manera gratuita… pero más que eso, la libertad se refiere al poder modificar la fuente del programa sin restricciones de licencia.

Aunque a algunos aún les sorprenda y no nos detengamos hoy en ello, en la actualidad existe evidencia significativa de que el open source puede generar un alto retorno de la inversión.

Las posibilidades son enormes… y sorprendentes. Si no conocen OSVehicle, piérdanse un rato disfrutando del Tabby EVO.

Y luego dejen de imaginar, que hay que seguir leyendo… 😉

Una de las señas de identidad de los makers es el espacio compartido, con recursos de cuyo uso pueden disponer. Un «makerspace» es un lugar en el que un maker puede crear objetos o artefactos haciendo uso de las herramientas que se encuentran disponibles para él en los diferentes talleres que lo conforman.

Un maker puede disponer ahí de equipos como impresoras para fabricación aditiva, cortadoras láser, máquinas CNC, máquinas de soldar y hasta máquinas de coser, pero también puede ser que todo ese equipamiento o parte de él no exista en un makerspace determinado, porque se trata más de facilitar la mentalidad de crear algo desde cero… y para eso a veces basta con medios mucho más rudimentarios, o centrarse en apoyar el emprendimiento (por ejemplo mediante el prototipado), constituyéndose en un espacio desde el que se facilita la incubación y aceleración de startups.

Herederos de los hackerspaces y de la ética hacker, lo que sí es inherente a un makerspace es que se compartan conocimientos y experiencias entre makers, algo sobre lo que profundizaré más adelante.

Los makers pueden apoyarse también en los FabLabs, talleres makerspace de fabricación digital auspiciados por el MIT, que forman ya una enorme red en la que es factible producir casi cualquier producto único. El mapa de los FabLab existentes en el mundo es ya impresionante, con miles en todo el planeta o más de 100 solo en Alemania o de 200 en Estados Unidos, por poner algunos ejemplos.

Los makerspaces también ayudan a prepararse a quienes necesitan competencias que se asumen van a ser críticas en el siglo XXI, en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. Hablamos de STEM, acrónimo formado por dichos campos en inglés (science, technology, engineering and mathematics), cuyo aprendizaje continuo se facilita con frecuencia a través del desarrollo de las habilidades necesarias para resolver problemas que requieren integrar electrónica, modelado 3D, programación de código… pero también por ejemplo trabajado de la madera.

El movimiento maker proclama que la educación STEM contribuye a conseguir una mayor competitividad y por consiguiente que ayudará en el futuro a conseguir una mayor prosperidad económica, constituyéndose como claro índice de la capacidad de un país para mantener un crecimiento sostenido.

No se confundan… También conocido por acrónimos como MINT (en alemán), CTIM (en castellano, en parte de Latinoamérica) o STEAM (incorporando la «A» de «arts» para indroducir las disciplinas del diseño y las artes), hablamos de un aprendizaje continuo desde la experimentación integrada, que está al margen y es posterior a la fase de estudios académicos: un proceso de formación permanente análogo al que los buenos médicos practican a lo largo de toda su vida.

Para que se hagan una idea de la importancia que está cobrando en otras sociedades, en varios estados de los Estados Unidos existen políticas públicas de promoción de actividades STEM. En concreto, a principios de este mismo año:

• 13 estados habían aprobado legislación específica para favorecer el aprendizaje post-académico.
• 22 estados destinaban fondos a promoverlo.
• 34 estados estaban trabajando en iniciativas de mejora de la calidad del mismo.

Como avanzábamos al comienzo del post, el elemento diferencial del movimiento maker en su capacidad de impactar en los movimientos económicos de la sociedad es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución.

Los canales se multiplican y diversifican, cubriendo toda la cadena de valor:

• Plataformas de crowdfunding para financiar el nacimiento o el desarrollo de una idea, como Kickstarter, quizá la más famosa de ellas, que en solo 7 años de vida ha conseguido que 11 millones de personas contribuyan con 2.400 millones de dólares y, lo más importante en mi opinión… ¡apoyando la realización de más de 100.000 proyectos!
• Plataformas de aprendizaje donde se comparte conocimiento, como la impresionante Instructables, un lugar donde publicar, documentar en detalle y compartir proyectos libremente, que en 2015 recibía más de 100.000 nuevas aportaciones de makers… y lograba nada menos que 30 millones de visitantes únicos a sus contenidos.
• Plataformas para fabricar productos únicos o de serie corta y media, que permiten subcontratar la fabricación de un diseño con garantías de calidad (muchas veces desde la fabricación aditiva y equipos robotizados especializados), como Shapeways o Ponoko, entre otras muchas.
• Empresas de manufacturing services, con fuerte implantación en China, que permiten gestionar online la subcontratación de la producción de grandes series de un producto (varios cientos de miles de unidades si se desea) a empresas especializadas en fabricación, sin interés alguno por la propiedad intelectual del producto hasta el punto de que se ofrecen a colaborar en su desarrollo a cambio de garantizarles el contrato de fabricación. Son numerosas. Dos ejemplos: Titoma o Iti Manufacturing.
• Plataformas para comercializar los diseños hacia fabricantes o usuarios, como la interesantísima iniciativa europea Kazzata, que se propone disrumpir los mercados de repuestos, ofreciendo almacenamiento y descarga controlada de los diseños CAD para que cualquiera que lo desee pueda adquirirlos e imprimirlos en una impresora 3D en cualquier lugar del mundo, resolviendo así mismo la problemática de componentes raros y obsoletos.
• Plataformas dedicadas a comercializar los productos, como Etsy o The Grommet. El éxito de Etsy es paradigmático: dedicada al vertical de artículos textiles, complementos y hogar, ha superado los 50 millones de usuarios registrados y alcanzó en 2015… ¡casi 2.000 millones de dólares en ventas!

La magnitud de este movimiento económico está teniendo además efectos inesperados: empieza a haber grandes tiendas offline y cadenas de retail especializadas que reservan espacios importantes para la comercialización de productos lanzados desde startups conectadas al movimiento maker. Un ejemplo reciente es el de las tiendas de la cadena norteamericana RadioShack de material electrónico, que ha identificado un espacio en sus más de 2.000 almacenes para productos fabricados por startups seleccionadas, permitiendoles el envío de  material directamente a las tiendas para evitar costes de distribución y almacenamiento.

En cifras… les invito a echar un vistazo a la siguiente infografía con datos recogidos hasta mediados de 2014, no sin advertir previamente que en sus números se incluyen artesanos y aficionados, a pesar de lo cual su dimensión es lo suficientemente grande como para que, dividida si quieren por dos o por tres… nadie se la tome a broma.

En resumen, el movimiento maker está creciendo aceleradamente en el mundo porque dispone de un ecosistema de soluciones tecnológicas y de red que lo hace posible:

• Herramientas de diseño y fabricación «de escritorio»: impresoras 3D, cortadoras láser, escáneres 3D y software CAD, disponibles en tamaño personal y a precios asequibles.
• Medios digitales colaborativos de diseño, disponibilidad de recursos y financiación: innovación colaborativa, open source y apoyo en el resto de las fuerzas sociales en línea (el crowdfunding permite utilizar la red para recaudar dinero y los talleres alrededor del mundo ahora están conectados).
• Fábrica de alquiler (manufacturing services): oferta de fabricación aditiva para lotes pequeños, o empresas especializadas en grandes series que incluso te ayudan con el diseño pero no quieren su propiedad.

El movimiento maker está muy cerca de nosotros, en todas nuestras ciudades, con mayor o menos intensidad, con iniciativas embrionarias o ya camino de consolidarse. Pueden acercarse y hablar con ellos como primer paso, o asistir a una de las Maker Faire (en formato completo o mini) que se celebre en su proximidad.

Aunque transversal, es un movimiento de perfil urbano, que permite el retorno de la fábrica a la ciudad y que puede ofrecer una actividad productiva eficiente y sostenible.

Si les apetece aprender más y estar al día de lo que sucede, les recomiendo suscribirse al blog Makezine, al de The Grommet o al universo mexicano de hacedores.com y las comunidades de su makerspace.

Para terminar, les invito a ver un último vídeo. Es un vídeo imprescindible, no se lo pueden perder. Habla de lo que está sucediendo en el interior de unos almacenes ubicados en el embarcadero nº 9 de la bahía de San Francisco. Pier 9 es una iniciativa de una empresa que enseguida descubrirán y el desafío que les propongo a todos, mis estimados lectores, es intuir cuál creen que es es el propósito que la lleva a hacer algo así.

Si se atreven a compartirlo más abajo, en los comentarios, podremos conversar sobre ello… 🙂

Cierro con algunas preguntas al aire y un recordatorio en forma de imagen:

• ¿Puede ser el movimiento maker la vía para sembrar de innovación industrial y de producto nuestro territorio?
• ¿Puede ser el camino para generar y consolidar talento industrial innovador, en un mundo que se va a ver sacudido por las tecnologías de fabricación avanzada o manufacturing 4.0?
• ¿No debería ser MONDRAGON, con su integración profesional, su universidad y sus centros tecnológicos, un referente de todo ello para el mundo?
• ¿No debería, en consecuencia y por ejemplo, promoverse un ambicioso proyecto equivalente al Pier 9 en nuestro entorno, entre otras iniciativas?

Recuerden… 😉

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (1) Regeneración del tejido industrial

Hace diez días tuve el placer de participar en un seminario organizado en Bilbao, con un motivo inesperado y por una organización cuya existencia y actividad desconocía… que desvelaré en su momento para mantener un punto de sorpresa final… 😉

El asunto era explorar cómo las empresas nos relacionamos con el planeta en que vivimos, cómo entendemos la sostenibilidad desde nuestra actividad de producción o consumo y, en mi caso, cómo orientamos la innovación empresarial hacia modelos sostenibles… si es que lo hacemos.

La estructura del seminario era de 5 sesiones de trabajo entre febrero y abril, cada una de ellas con dos ponencias de «expertos» (función que en mi caso compartí con Lander Jiménez, quien expuso la experiencia de LKS) y un debate posterior.

No voy a aburrirles con la exposición que hice sobre la evolución de los factores que han guiado, tecnológicamente y en materia de gestión, la visión de actividad medioambiental, social y económicamente sostenible de mi empresa en los últimos 20 años, ni tampoco los ejes de lo que pretendemos abordar en el futuro más próximo, pero sí compartir algunas reflexiones que me pareció procedente dejar abiertas, tanto hacia quienes deciden el rumbo de las empresas, como hacia la administración y su política industrial o directamente hacia quienes trabajamos en ellas.

Voy a romper la tradición de esta bitácora y optar por escribir cinco artículos cortos en vez de uno largo. Será una reflexión abierta por artículo, alguna más tradicional (como esta primera) y otras más disruptivas… pero todas ellas sin respuesta o con respuestas insuficientes, a mi modo de ver, a día de hoy.

Comencemos por esa necesidad imperiosa de regeneración de una buena parte del tejido industrial del país…

La industria en general pero la vasca en particular, ha avanzado extraordinariamente en las últimas décadas hacia una actividad mucho más respetuosa con el medio ambiente y con el entorno en que se ubica, aunque el factor económico lastra muchas veces la utilización de las mejores técnicas disponibles (ver base documental), la optimización al límite de los consumos de energía y agua, la reducción radical de la producción de emisiones, vertidos y residuos o las posibilidades de su reutilización.

Pero mirando a la esencia de la empresa industrial en nuestro territorio, me gustaría destacar algunas características esenciales que la identifican:

• Aún está conformada en torno a un alto porcentaje de negocios maduros (productos, tecnologías, procesos…).
• En los buenos casos, despliega estrategias centradas en la excelencia en la gestión y en la innovación tecnológica.
• Cultura de gestión de recursos, no de emprendimiento.
• Desaparición de liderazgos que asuman grandes riesgos empresariales.
• Desconfianza e impaciencia frente a la incertidumbre de creación de nuevos negocios.
• Desprecio o infravaloración de la innovación en gestión, servicios y modelos de negocio.

Así que, ante el tsunami de cambios radicales que comienza a aceptarse que viviremos en el próximo decenio… una pregunta para quienes gobiernan nuestras empresas:

• ¿Estamos realmente poniendo las bases de que en nuestro entorno siga existiendo trabajo sostenible y digno en el futuro?

Y para las administraciones públicas:

• ¿No es momento de promover y favorecer una intensa cultura de emprendimiento entre las empresas, más allá de la iniciativa individual?
• ¿Es posible provocar una explosión social de diversificación y de innovación en servicios y modelos de negocio entre el tejido industrial?
• ¿Cómo forzarlo?

El asunto, como ven, no es precisamente nuevo: toca fenómenos cruciales para el futuro de nuestras empresas como la diversificación de sus negocios o la «servitización» de su propuesta de valor, ambos conceptos muy conocidos.

Pero… ¿alguien defiende que los estemos gestionando bien?

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (y 5)

Termino con este post la serie sobre intraemprendimiento y diversificación que arrancaba hace ahora casi tres meses.

Una de las grandes claves para diversificar es ser capaz de poner en el tablero de juego las nuevas competencias que el proyecto requiera, dado que al salirse fuera del dominio de mercado o tecnología dominados, al tratar de colocarnos en un lugar del mercado en el que no estábamos ni éramos nadie, se convierte en una obligación inexcusable.

Pero la adquisición de competencias no resulta normalmente tarea sencilla ni barata, ¿verdad?

La tentación de la mayoría de las empresas es integrarlas en sus dominios, lo que puede conseguirse por dos caminos básicos:

• Desarrollarlas internamente: exige tiempo, incorporación o dedicación de perfiles adecuados a las mismas, formación, tolerancia a la incertidumbre y, si hablamos de tecnología, experimentación (normalmente mediante proyectos I+D que terminen en la construcción de prototipos y demostradores), además de recursos económicos que soporten todo ello hasta alcanzar madurez y solidez competencial.
• Comprarlas e integrarlas: exige inteligencia de mercado para identificar las oportunidades de compra de conocimiento que realmente me permitan situarme con ventaja en el nuevo posicionamiento… y dinero, claro (que no suele ser poco, porque todo el mundo sabe lo que cuesta optar por la anterior opción).

Lógicamente, existe una alternativa (siempre la hay… 😉 ). Y es tan simple como renunciar al presupuesto básico de las anteriores, o sea, a integrar las nuevas competencias y capacidades completa e internamente en la sociedad matriz.

Cuanto más radical es la diversificación respecto del core business de la compañía, más claras se vuelven las implicaciones de esa renuncia: es necesario configurar ALIANZAS que aporten la parte competencial que necesita y no tiene el proyecto de intraemprendimiento, de forma sólida y rápida, tanto si se trata de competencias tecnológicas como de servicios, comerciales o de mercado.

Cuando de diversificar se trata, encontrar aliados complementarios y relevantes es un factor crítico de éxito, en especial en las fases de construcción, desarrollo y lanzamiento de la nueva actividad o producto al mercado.

Pero conformar y gestionar una alianza no es tarea sencilla tampoco. Seguro que muchos de ustedes lo han experimentado ya en sus propias carnes y puede que les haya dejado un regusto final más cercano al amargor que a las mieles del éxito…

Y es que la imagen que ilustra el comienzo de este post es esencialmente significativa: el matrimonio resulta ser una analogía casi perfecta para una alianza empresarial. El comienzo es un puro ejercicio de seducción, de flirteo. Todo parece posible, hasta el cuento de la lechera: la parte que se ofrece muestra todas sus armas de cortejo, como empresa en sí misma, como proyecto a compartir, como expectativa de futuro… Es el momento más sencillo para que aflore el «cómo sí».

Luego, si las partes se encuentran a gusto juntas, llega el periodo de noviazgo: se trata de saber si disfrutan de estar uno al lado del otro, si se compenetran como pareja, si se pueden divertir juntos y, en definitiva, si hay madurez suficiente en las dos partes como para que de su unión pueda nacer una descendencia (la nueva actividad) que se comprometan a criar y a a ayudar a crecer, desde principios y valores comunes.

En ese camino hay discusiones según pasa el tiempo, a veces por tonterías, a veces por cosas más serias… En fin… qué les voy a contar que no sepan.

El caso es que llega un momento en que el nuevo negocio, producto o servicio está maduro para presentarse en sociedad. El mundo empresarial es aún muy tradicional en sus costumbres, así que naturalmente que el matrimonio requiere del consentimiento previo de los padres… 😉 Y si los novios se quieren y los padres no ponen objeciones mayores (en ambos casos tras sesuda reflexión, porque estamos ante «el momento de la verdad»)… ya está: la alianza llega hasta el matrimonio, enseguida tienen a su retoño… y comienzan las responsabilidades compartidas.

Tener un hijo en común y gestionar las obligaciones de una familia nueva que no es la de tu madre… es toda una aventura vital, jejeje…

Es donde se descubre muchas veces que la compañía no era exactamente como quisiéramos que fuera, que no va a ser tan fácil cambiarle algunas cosillas que creíamos que sí, que la rutina existe, que el tiempo falta y hay que repartirlo entre infinitas cosas, que la vida es dura y sacrificada…

Y a veces, se va el amor. O incluso hay quien se enamora de otra.

Y lo que es peor… a veces los hijos no crecen bien.

Así que una recomendación que les hago si se meten en estos berenjenales es que, en coherencia con este modelo tan tradicional de relación de pareja (y no digamos nada si se trata de un trío o de una relación aún más perversa), se esfuercen en redactar y firmar, desde el principio-principio de todo, unas detalladas «capitulaciones matrimoniales».

Traten de dejar muy claro el propósito compartido y los compromisos que establecen las partes para las sucesivas fases que vendrán, desde el mismo momento en que empiecen a verse juntos, pensando tanto en que las cosas vayan a ir bien… como en lo contrario. No cedan. Un pacto de socios o un MoU (Memorandum of Understanding) son una pieza esencial para la fluidez de proceso.

De mi experiencia, además, una recomendación adicional: háganlo de la manera más concreta posible, lo que no significa compleja. Un documento simple pero muy claro, con pocos márgenes para la interpretación, es lo ideal (aunque hacerlo así lleva tiempo, requiere experiencia… e incluso a veces distanciarse un poco de abogados, que ya entrarán a fondo en el momento de constituirse una sociedad conjunta, si llega el caso). Nunca nos hemos arrepentido de haber sido demasiado concretos… y sí de lo contrario.

Mejor discutir ahí que más adelante. Sin ninguna duda.

Las alianzas empresariales se tornan con frecuencia imprescindibles para acelerar un ejercicio de diversificación. Reducen el riesgo financiero y algunos otros (tecnología, mercado, ambos…), pero conviene entender que la convivencia no va a ser fácil, porque los proyectos de las partes responden casi siempre a lógicas de negocio diferentes y ello implica intereses divergentes pero igual de legítimos.

Con frecuencia, diversificar en alianza exige entender que el proyecto compartido tiene que alcanzar vida propia e independiente de los intereses de cada casa matriz, aunque se alinee con parte de ellos: simplemente con que una de las partes trate de que ese proyecto compartido apalanque su actividad core, sin que la otra parte lo hubiera aceptado como naturaleza propia del proyecto, tendrán una fuente segura de conflicto.

Termino esta parada en las alianzas con una reflexión: si aceptamos la analogía en toda su magnitud, tal vez tengamos que pensar en que solo con el tiempo se puede hacer un balance satisfactorio de un camino de crecimiento y aprendizaje que siempre es intenso, lleno de altibajos, abundante en problemas y alegrías y con frecuencia finalmente independiente de quienes se lo ofrecieron todo. Pero, aunque aún no me ha llegado ese momento en lo personal, quienes lo han vivido cuentan que es el momento precioso en que realmente sabes que todo ha merecido la pena…

Así que a ello vamos. 🙂

Me gustaría cerrar la serie con dos asuntos que me parecen relevantes y que son tangenciales a lo anterior, si bien no será con demasiada profundidad, no sea que la longitud de este post se aproxime a los excesos habituales.

El primero es el concepto de hibridación como camino por el que puede alcanzarse un punto común entre partes: combinar activos preexistentes en ambos lados para crear un concepto nuevo de producto o de servicio que descanse en competencias nunca antes combinadas en esa forma y que genere así un modelo de negocio diferencial. Sobre hibridación se ha escrito mucho y muy bien… desde aquel primer y gran capítulo de «La alquimia de la innovación» que cada cierto tiempo reviso. Ejemplos pueden encontrarlos aquí, aquí, aquí… o en el vídeo que sigue.

Pero lo que quisiera destacar en lo que a este artículo respecta es que la alianza relacionada con la hibridación de activos de dos empresas (o más), da lugar a un nuevo producto o servicio desde el dominio colectivo de todas las competencias requeridas.

 

El segundo y último asunto tiene que ver con las formas en que puede organizarse la creación de una nueva actividad empresarial. Aparte de las spin-off que pudieran surgir de la acción investigadora propia de la empresa y sin ánimo de ser exhaustivo, sino más bien centrándome en experiencias observadas y vividas, acelerar la creación de un nuevo negocio se puede hacer al menos de tres formas poderosas:

• Comprando conocimiento (el conocimiento que no se posee). Es el caso de pretender nuclear el negocio alrededor de un concepto de producto tecnológico inexistente, para cuyo nacimiento se compra un ambicioso programa de ingeniería que desarrolle el producto y que que luego lo prototipe antes de lanzarlo finalmente al mercado. No confundir con I+D (no se trata de desarrollar tecnología, sino de aplicarla a un concepto nuevo). También es el caso de la adquisición de una empresa distribuidora (si lo que falta es la interacción con el mercado) y también la compra de activos de propiedad intelectual, caso en que alcance territorial o exclusividad suelen marcar exigencias y precios. Su mayor riesgo es llegar al mercado demasiado pronto… o que éste incluso nunca llegue a configurarse como sería necesario: invertir en el producto sin que exista un mercado no suele ser una saludable recomendación.
• Por partes, configurando el futuro del negocio mediante partes pequeñas que se van integrando sucesivamente en un conjunto, como un puzzle, coherente hacia el interior y hacia el mercado. La hibridación de activos en alianza con otras empresas, en la línea de lo comentado, suele ser una buena forma de elaborar algunas de las piezas manteniendo el control del proyecto global, pero en general suele darse una diversidad de iniciativas diferentes e incluso de productos de nivel de riesgo muy diferente, que permiten equilibrar apuestas de fuerte incertidumbre con otras más orientadas a apalancar el crecimiento. Es el proceso más lento, pero el de menor riesgo.
• Comprando una start-up, con lo que producto y mercado nuevos se integran directamente en la sociedad compradora, que deberá centrar sus esfuerzos básicamente en hacerla crecer, limitando el tiempo de pérdidas al máximo posible y definiendo un modelo de negocio de futuro que le garantice una rentabilidad atractiva y sostenible. La gestión del proceso es muy diferente a la de las operaciones tradicionales y hay que estar preparado para ello, además de que, con frecuencia, la adquisición de una prometedora start-up suele ser muy costosa, en especial si algún capital-riesgo hubiera ya tomado posiciones en la empresa con anterioridad.

El tema da para extenderse mucho más, pero en esta modesta casa y de momento… se queda aquí.

Gracias especiales a quienes hayan mantenido el interés hasta esta última entrega.

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Tabla resumen de la serie sobre «diversificación como modelo de estrategia empresarial»:

1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (4)

Cómo hacerlo, he ahí la cuestión… 😉

Una vez adoptada la decisión de diversificar en una empresa, la siguiente pregunta es cómo hacer que suceda y cómo intentarlo con la mayor probabilidad de éxito posible, a sabiendas de que la incertidumbre será elevada.

Desde mi punto de vista (y si hablamos de una empresa que no sea «de dueño» donde sea precisamente el propietario el que impulse la iniciativa), son necesarias varias cosas:

• Revestir la iniciativa de un marco estratégico con sentido. Un ejercicio de diversificación no puede ser un capricho del momento, sino que debe tener un propósito reconocible y alineado con la visión y la estrategia de negocio de la organización. Si esto no fuera así, más pronto que tarde surgirán numerosas voces que se cuestionarán las razones de tan relevante esfuerzo y riesgo… y no les faltarán motivos ni razón para hacerlo.
• Definir e implantar un modelo de promoción de nuevas actividades que permita que el proceso nazca, se desarrolle, fructifique y se reproduzca en claro alineamiento con la estrategia y los límites de la compañía.
• Separar la gestión del proyecto de diversificación (como casi todo proyecto de innovación de carácter disruptivo y con impacto relevante en el futuro de la compañía) de la gestión de las operaciones. Ya mencionaba un artículo de Geoffrey Moore en el post pasado… y me remito al mismo.
• Dotar a cada proyecto de un promotor a tiempo completo. Solo o con un equipo de proyecto asociado donde, eso sí, podrían incorporarse algunos miembros que no trabajaran a tiempo completo en el mismo, pero que le aportaran el necesario apoyo en los activos corporativos en todos los ámbitos de gestión funcional (compras, comunicación e imagen, selección de personal, red comercial…) de los que el proyecto requiriera colaboración.
• Disponer de un área de promoción empresarial que tutele el trabajo del promotor y le ayude tanto en la conceptualización del modelo de negocio como en la elaboración y fiabilización del business plan en contraste con las realidades observables del mercado… y en general en recorrer el incierto camino de todo proyecto de intraemprendimiento.
• Los dos últimos puntos significan que en la empresa se realiza una reserva en términos de coste de estructura, destinada específicamente a sostener de forma sistemática los costes de exploración de nuevas oportunidades de negocio. Pero no es suficiente, claro está: para que una nueva actividad empresarial germine, crezca y se consolide es necesario igualmente estar en disposición de comprometer parte de la capacidad inversora de la organización en iniciativas de alto riesgo, puesto que todas las iniciativas de intraemprendimiento lo son. El tamaño de esa parte de capacidad de inversión que se compromete puede ser muy variable en función de la necesidad, las posibilidades o la ambición de cada empresa… pero debe existir. Y debe estar claro que parte de la apuesta de innovación va a ser destinada a la promoción y no solo a la innovación tecnológica. En el juego de prioridades, es necesario que el esfuerzo financiero acompañe a los retos que se declaran, en la forma que sea… o si no, el trabajo de diversificación se centrará más en la búsqueda de cómo financiar una iniciativa que en el impulso del negocio en sí. Como en muchos emprendedores al frente de su start-up…
• Y para terminar, tener un gerente (o director general, CEO o como quieran llamarle…) comprometido con la estrategia de diversificación y protector de la misma frente a las enormes necesidades de atención y recursos que cada día va a demandar la gestión de las operaciones.

El modelo de promoción empresarial es una pieza clave que define los fundamentos, los mecanismos y los soportes de la actividad de diversificación. Sin embargo, en mi empresa tardamos más de dos años en dotarle de una presentación formal que permitiera mostrarlo al exterior, porque la realidad fue que se iba construyendo a medida de que íbamos tomando decisiones, a partir de una primera idea concebida en los primeros meses. Creo que este es un camino bastante común, en el que se va viendo que las piezas que se van colocando encajan… pero que exige una cierta perspectiva para identificar si hay alguna que falta.

Aunque sea también éste su caso, creo en definitiva importante hacer este ejercicio de definición explícita porque, desde su propia coherencia y desde la coherencia con el proyecto de empresa declarado (misión, visión y valores), esa es la mejor manera, a mi modo de ver, de colocarlo en el centro del equipo de dirección para ser debatido, matizado o corregido… pero finalmente asumido por quienes detentan formalmente el mayor poder y la mayor capacidad de liderazgo en la organización.

Ponerlo negro sobre blanco obliga, además, a aclarar bastantes cosas.

No es esta serie el lugar para entrar a describir nuestro modelo de promoción (ni el de nadie), sino simplemente describir su papel en hacer de la diversificación una forma de entender la estrategia de la empresa y en particular la configuración de su cartera de negocios. Para ello, quizá sí ayude a entender de qué hablamos si al menos listamos, como ejemplo y no como recomendación, los elementos que configuran nuestro modelo:

• Marco estratégico: razones para la diversificación y encaje en el proyecto de empresa.
• Modelo de identificación de oportunidades de negocio: mecanismos de atención estratégica orientados a la identificación de nuevas oportunidades de negocio.
• Red de identificación de oportunidades: si su modelo de atención estratégica se apoya en una red cualificada, se trata de describir dicha red de apoyo, sus nodos y los objetivos que se busca con cada uno de ellos; si no fuera así, se trataría de describir los sectores seleccionados para la búsqueda o cualquier marco que defina el territorio de juego.
• Vigilancia sistemática y exploración focalizada: para dotar de mecanismos de atención a las start-ups ya lanzadas (o embriones de negocio), bien para apoyar su penetración en el mercado la primera (vigilancia competitiva) o bien para potenciar su crecimiento drástico la segunda (uso de brokers de innovación).
• Filtros de selección de oportunidades: criterios cuantificables o no, pero siempre medibles aunque sea por atributos, en los que explícita o tácitamente se basan las decisiones de explorar en profundidad una oportunidad o no.
• Flujo decisional: cómo se plantean, contrastan y adoptan las decisiones sobre diversificación en la empresa. Qué camino siguen, qué personas o estructuras intervienen y qué rol juegan. Quiénes toman las decisiones sobre el lanzamiento de un proyecto o el de una nueva actividad si llega el caso… y las dotan de recursos.
• Proceso de generación de nuevas actividades: una descripción (que recomiendo sea sencilla) de lo que le va pasando a una simple idea de nuevo negocio hasta que es convertida en una nueva actividad empresarial… ¡cuando llega!
• Política de promoción: criterios funcionales básicos por los que se va a regir el funcionamiento del área de promoción.
• Panel de mando de promoción: indicadores básicos que midan a largo plazo los rendimientos de la actividad de diversificación de la empresa… y a corto plazo las capacidades dinámicas con que se dota la misma para afrontar el reto.
• Estructura organizativa del área de promoción: cómo se organizan estructuralmente las personas que dan soporte a que todo esto funcione.

Me temo que, si les queda alguna curiosidad sobre los contenidos con los que hemos ido completando cada elemento del modelo, no van a satisfacerla a corto plazo en esta bitácora… aunque a la puerta siempre se puede llamar. 😉

Dejemos aquí esta entrega de la serie, con el anuncio de que nos acercamos a la última… que supongo que será la próxima.

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Tabla resumen de la serie sobre «diversificación como modelo de estrategia empresarial»:

1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.