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Vibraciones: “makers”

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Hace solo una semana se celebró en Zorrozaurre, en el Espacio Open de la Antigua Fábrica de Galletas de Artiach, la Bilbao Maker Faire. Casi 100 “inventores” se dieron cita en este evento anual (aquí aún no excesivamente popular), cuyo espíritu pueden percibir en los 2 minutos de este vídeo de A3media.

No pude esta vez acercarme personalmente, pero he recibido referencias que describen una “desahogada” asistencia de visitantes alrededor de una interesante atmósfera que solo podía percibirse allí… hasta el punto de recordarme algunos apuntes realizados en el marco de una reciente reflexión estratégica y de provocarme ganas de compartirlo aquí.

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La definición exacta de “makers” es un poco imprecisa, pero se puede pensar en ellos como “la generación web creando cosas físicas en lugar de sólo pixels en pantallas”. El Media Lab del MIT se refiere a ellos como personas que tratan a los átomos como a los bits, utilizando las poderosas herramientas de la industria del software para revolucionar la forma en que se hacen los objetos tangibles.

Lo que ahora llamamos el movimiento “maker”, es un término acuñado por Dale Dougherty, de O’Reilly Media. En 2005, este editor de tecnología hizo una apuesta en éste sentido no sólo con el lanzamiento de Make, una revista trimestral sobre proyectos “Do It Yourself” (DIY), sino también, en 2006, con una serie de Maker Faires en Estados Unidos que se convirtieron en las primeras exhibiciones para el movimiento emergente.

Una Maker Faire es una feria de inventores y creadores, un escaparate de invenciones, creatividad e ingenio pensado para todos los públicos, además de una celebración del movimiento maker. Es un lugar en el que la gente enseña al mundo sus creaciones y comparte su conocimiento con quienes quieren aprender, con el objetivo de divertir, informar y conectar a la gente de esta comunidad para que crezca.

Además de la feria original de San Mateo (California) se celebran otras 35 Maker Faires de alcance regional en el mundo (como la de Bilbao) y cerca de 200 Mini Maker Faires locales. Lo que empezó siendo en muchos lugares una especie de mercadillo tecnológico alimentado por frikis está alcanzando una dimensión y preparación que a veces abruma, como la feria de Londres (échenle un vistazo a las imágenes de pasadas Maker Faire UK)… o la de Shenzhen, ciudad que se ha convertido en su mayor escaparate mundial en el camino de transformarse en el “Silicon Valley” mundial del hardware (ver mapa), cuya mejor muestra puede ser el siguiente vídeo.

 

Voy a tratar de resumir a continuación, a lo largo de este artículo, varias lecturas que he realizado en los últimos meses sobre todo ello. Encontrarán fragmentos de textos, ordenados e ilustrados, sobre un fenómeno creciente en dimensión e importancia que bien podría ser uno de los pilares que nos sirva, como sociedad, para afrontar en condiciones este futuro incierto pero transformador que se avecina. Dejo en su mano, amables lectores, la valoración de hasta dónde consigo que esta síntesis tenga sentido propio o al menos obtenga el valor de su atención.

Entre los makers hay todo tipo de gente, con todo tipo de edades y orígenes: fans de la tecnología, artesanos, científicos o “inventores de garaje”. Sin embargo, lo que distingue a los makers contemporáneos de los inventores y de los artesanos de otras épocas, es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución. El software digital de gran alcance les permite diseñar, modelar, y dirigir sus creaciones, reduciendo al mismo tiempo la curva de aprendizaje para utilizar herramientas de tipo industrial de producción. Los makers tienen acceso a materiales sofisticados y piezas de máquinas de todo el mundo. Foros, redes sociales, listas de correo y sitios de publicación de vídeo les permiten formar comunidades y hacer preguntas, colaborar, compartir sus resultados, e iterar para alcanzar nuevos niveles de desempeño.

El movimiento maker ya no descansa más en el do-it-yourself… sino definitivamente en el do-it-together, como resaltan de manera muy simple los principios del “The Maker Movement Manifesto“, que se pueden sintetizar en cuatro ideas:

  1. “Making makes us human” (hacer nos hace humanos).
  2. “Do it together” (hazlo juntos).
  3. “Play, participate, support” (juega, participa, apoya).
  4. “Share your success, give back” (comparte tu éxito, devuelve… regala).

Los makers de hoy pueden crear hardware capaz de explorar las profundidades del océano, ir al espacio, y solucionar problemas críticos que antes eran del dominio de las grandes y bien financiadas organizaciones. Inventan nuevas soluciones, llevan innovaciones al mercado, y obtienen una perspectiva interesante a través de la ciencia ciudadana. Comparten, inspiran y motivan, y en el proceso, están transformando la educación, la economía y la ciencia.

Como veremos más adelante, alejados cada vez más de la artesanía y el hobby, están pasando de ser una actividad de ocio en un garaje, a una auténtica nueva fuerza económica.

¿Sorprendidos? ¿Incrédulos? Acompáñenme hasta el final…

He tratado de reflejar en la siguiente imagen los ingredientes que configuran el fenómeno maker, ingredientes que iré desgranando y completando a continuación.

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Comencemos por decir que, siendo heredero del DIY, añade dos elementos fundamentales que lo caracterizan como movimiento:

  • La tecnología, donde el “open source” es la clave de acceso.
  • La conectividad, o facilitar y promover que el conocimiento fluya y esté disponible para construir sobre él.

makers-opensourceEl hardware de código abierto (“open source”), consiste en artefactos físicos derivados de  tecnología diseñada y ofrecida por el movimiento de diseño abierto, entendiendo que el software y el hardware de código abierto se aplican tanto al concepto como a los componentes físicos.

Por lo general, el término implica que la información sobre un hardware se entrega fácilmente accesible para que otros puedan “hacerlo”, lo que lo une estrechamente al movimiento maker.

El diseño del hardware (es decir, dibujos mecánicos, esquemas, listas de materiales, datos de diseño, el código fuente o los datos de trazado de un circuito integrado), además del software que gestiona el hardware, están liberados de forma gratuita o uso libre. Para muchos, el término “libre” hace referencia al hecho de adquirir un software, por ejemplo, de manera gratuita… pero más que eso, la libertad se refiere al poder modificar la fuente del programa sin restricciones de licencia.

Aunque a algunos aún les sorprenda y no nos detengamos hoy en ello, en la actualidad existe evidencia significativa de que el open source puede generar un alto retorno de la inversión.

Las posibilidades son enormes… y sorprendentes. Si no conocen OSVehicle, piérdanse un rato disfrutando del Tabby EVO.

Y luego dejen de imaginar, que hay que seguir leyendo… 😉

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Una de las señas de identidad de los makers es el espacio compartido, con recursos de cuyo uso pueden disponer. Un “makerspace” es un lugar en el que un maker puede crear objetos o artefactos haciendo uso de las herramientas que se encuentran disponibles para él en los diferentes talleres que lo conforman.

Un maker puede disponer ahí de equipos como impresoras para fabricación aditiva, cortadoras láser, máquinas CNC, máquinas de soldar y hasta máquinas de coser, pero también puede ser que todo ese equipamiento o parte de él no exista en un makerspace determinado, porque se trata más de facilitar la mentalidad de crear algo desde cero… y para eso a veces basta con medios mucho más rudimentarios, o centrarse en apoyar el emprendimiento (por ejemplo mediante el prototipado), constituyéndose en un espacio desde el que se facilita la incubación y aceleración de startups.

Herederos de los hackerspaces y de la ética hacker, lo que sí es inherente a un makerspace es que se compartan conocimientos y experiencias entre makers, algo sobre lo que profundizaré más adelante.

Los makers pueden apoyarse también en los FabLabs, talleres makerspace de fabricación digital auspiciados por el MIT, que forman ya una enorme red en la que es factible producir casi cualquier producto único. El mapa de los FabLab existentes en el mundo es ya impresionante, con miles en todo el planeta o más de 100 solo en Alemania o de 200 en Estados Unidos, por poner algunos ejemplos.

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Los makerspaces también ayudan a prepararse a quienes necesitan competencias que se asumen van a ser críticas en el siglo XXI, en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. Hablamos de STEM, acrónimo formado por dichos campos en inglés (science, technology, engineering and mathematics), cuyo aprendizaje continuo se facilita con frecuencia a través del desarrollo de las habilidades necesarias para resolver problemas que requieren integrar electrónica, modelado 3D, programación de código… pero también por ejemplo trabajado de la madera.

El movimiento maker proclama que la educación STEM contribuye a conseguir una mayor competitividad y por consiguiente que ayudará en el futuro a conseguir una mayor prosperidad económica, constituyéndose como claro índice de la capacidad de un país para mantener un crecimiento sostenido.

No se confundan… También conocido por acrónimos como MINT (en alemán), CTIM (en castellano, en parte de Latinoamérica) o STEAM (incorporando la “A” de “arts” para indroducir las disciplinas del diseño y las artes), hablamos de un aprendizaje continuo desde la experimentación integrada, que está al margen y es posterior a la fase de estudios académicos: un proceso de formación permanente análogo al que los buenos médicos practican a lo largo de toda su vida.

Para que se hagan una idea de la importancia que está cobrando en otras sociedades, en varios estados de los Estados Unidos existen políticas públicas de promoción de actividades STEM. En concreto, a principios de este mismo año:

  • 13 estados habían aprobado legislación específica para favorecer el aprendizaje post-académico.
  • 22 estados destinaban fondos a promoverlo.
  • 34 estados estaban trabajando en iniciativas de mejora de la calidad del mismo.

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Como avanzábamos al comienzo del post, el elemento diferencial del movimiento maker en su capacidad de impactar en los movimientos económicos de la sociedad es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución.

Los canales se multiplican y diversifican, cubriendo toda la cadena de valor:

  • Plataformas de crowdfunding para financiar el nacimiento o el desarrollo de una idea, como Kickstarter, quizá la más famosa de ellas, que en solo 7 años de vida ha conseguido que 11 millones de personas contribuyan con 2.400 millones de dólares y, lo más importante en mi opinión… ¡apoyando la realización de más de 100.000 proyectos!
  • Plataformas de aprendizaje donde se comparte conocimiento, como la impresionante Instructables, un lugar donde publicar, documentar en detalle y compartir proyectos libremente, que en 2015 recibía más de 100.000 nuevas aportaciones de makers… y lograba nada menos que 30 millones de visitantes únicos a sus contenidos.
  • Plataformas para fabricar productos únicos o de serie corta y media, que permiten subcontratar la fabricación de un diseño con garantías de calidad (muchas veces desde la fabricación aditiva y equipos robotizados especializados), como Shapeways o Ponoko, entre otras muchas.
  • Empresas de manufacturing services, con fuerte implantación en China, que permiten gestionar online la subcontratación de la producción de grandes series de un producto (varios cientos de miles de unidades si se desea) a empresas especializadas en fabricación, sin interés alguno por la propiedad intelectual del producto hasta el punto de que se ofrecen a colaborar en su desarrollo a cambio de garantizarles el contrato de fabricación. Son numerosas. Dos ejemplos: Titoma o Iti Manufacturing.
  • Plataformas para comercializar los diseños hacia fabricantes o usuarios, como la interesantísima iniciativa europea Kazzata, que se propone disrumpir los mercados de repuestos, ofreciendo almacenamiento y descarga controlada de los diseños CAD para que cualquiera que lo desee pueda adquirirlos e imprimirlos en una impresora 3D en cualquier lugar del mundo, resolviendo así mismo la problemática de componentes raros y obsoletos.
  • Plataformas dedicadas a comercializar los productos, como Etsy o The Grommet. El éxito de Etsy es paradigmático: dedicada al vertical de artículos textiles, complementos y hogar, ha superado los 50 millones de usuarios registrados y alcanzó en 2015… ¡casi 2.000 millones de dólares en ventas!

La magnitud de este movimiento económico está teniendo además efectos inesperados: empieza a haber grandes tiendas offline y cadenas de retail especializadas que reservan espacios importantes para la comercialización de productos lanzados desde startups conectadas al movimiento maker. Un ejemplo reciente es el de las tiendas de la cadena norteamericana RadioShack de material electrónico, que ha identificado un espacio en sus más de 2.000 almacenes para productos fabricados por startups seleccionadas, permitiendoles el envío de  material directamente a las tiendas para evitar costes de distribución y almacenamiento.

En cifras… les invito a echar un vistazo a la siguiente infografía con datos recogidos hasta mediados de 2014, no sin advertir previamente que en sus números se incluyen artesanos y aficionados, a pesar de lo cual su dimensión es lo suficientemente grande como para que, dividida si quieren por dos o por tres… nadie se la tome a broma.

makers-infografia

En resumen, el movimiento maker está creciendo aceleradamente en el mundo porque dispone de un ecosistema de soluciones tecnológicas y de red que lo hace posible:

  • Herramientas de diseño y fabricación “de escritorio”: impresoras 3D, cortadoras láser, escáneres 3D y software CAD, disponibles en tamaño personal y a precios asequibles.
  • Medios digitales colaborativos de diseño, disponibilidad de recursos y financiación: innovación colaborativa, open source y apoyo en el resto de las fuerzas sociales en línea (el crowdfunding permite utilizar la red para recaudar dinero y los talleres alrededor del mundo ahora están conectados).
  • Fábrica de alquiler (manufacturing services): oferta de fabricación aditiva para lotes pequeños, o empresas especializadas en grandes series que incluso te ayudan con el diseño pero no quieren su propiedad.

makers-cerca

El movimiento maker está muy cerca de nosotros, en todas nuestras ciudades, con mayor o menos intensidad, con iniciativas embrionarias o ya camino de consolidarse. Pueden acercarse y hablar con ellos como primer paso, o asistir a una de las Maker Faire (en formato completo o mini) que se celebre en su proximidad.

Aunque transversal, es un movimiento de perfil urbano, que permite el retorno de la fábrica a la ciudad y que puede ofrecer una actividad productiva eficiente y sostenible.

Si les apetece aprender más y estar al día de lo que sucede, les recomiendo suscribirse al blog Makezine, al de The Grommet o al universo mexicano de hacedores.com y las comunidades de su makerspace.

Para terminar, les invito a ver un último vídeo. Es un vídeo imprescindible, no se lo pueden perder. Habla de lo que está sucediendo en el interior de unos almacenes ubicados en el embarcadero nº 9 de la bahía de San Francisco. Pier 9 es una iniciativa de una empresa que enseguida descubrirán y el desafío que les propongo a todos, mis estimados lectores, es intuir cuál creen que es es el propósito que la lleva a hacer algo así.

Si se atreven a compartirlo más abajo, en los comentarios, podremos conversar sobre ello… 🙂

Cierro con algunas preguntas al aire y un recordatorio en forma de imagen:

  • ¿Puede ser el movimiento maker la vía para sembrar de innovación industrial y de producto nuestro territorio?
  • ¿Puede ser el camino para generar y consolidar talento industrial innovador, en un mundo que se va a ver sacudido por las tecnologías de fabricación avanzada o manufacturing 4.0?
  • ¿No debería ser MONDRAGON, con su integración profesional, su universidad y sus centros tecnológicos, un referente de todo ello para el mundo?
  • ¿No debería, en consecuencia y por ejemplo, promoverse un ambicioso proyecto equivalente al Pier 9 en nuestro entorno, entre otras iniciativas?

Recuerden… 😉makers-weall

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Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (1) Regeneración del tejido industrial

regeneracion industria

Hace diez días tuve el placer de participar en un seminario organizado en Bilbao, con un motivo inesperado y por una organización cuya existencia y actividad desconocía… que desvelaré en su momento para mantener un punto de sorpresa final… 😉

El asunto era explorar cómo las empresas nos relacionamos con el planeta en que vivimos, cómo entendemos la sostenibilidad desde nuestra actividad de producción o consumo y, en mi caso, cómo orientamos la innovación empresarial hacia modelos sostenibles… si es que lo hacemos.

La estructura del seminario era de 5 sesiones de trabajo entre febrero y abril, cada una de ellas con dos ponencias de “expertos” (función que en mi caso compartí con Lander Jiménez, quien expuso la experiencia de LKS) y un debate posterior.

No voy a aburrirles con la exposición que hice sobre la evolución de los factores que han guiado, tecnológicamente y en materia de gestión, la visión de actividad medioambiental, social y económicamente sostenible de mi empresa en los últimos 20 años, ni tampoco los ejes de lo que pretendemos abordar en el futuro más próximo, pero sí compartir algunas reflexiones que me pareció procedente dejar abiertas, tanto hacia quienes deciden el rumbo de las empresas, como hacia la administración y su política industrial o directamente hacia quienes trabajamos en ellas.

Voy a romper la tradición de esta bitácora y optar por escribir cinco artículos cortos en vez de uno largo. Será una reflexión abierta por artículo, alguna más tradicional (como esta primera) y otras más disruptivas… pero todas ellas sin respuesta o con respuestas insuficientes, a mi modo de ver, a día de hoy.

Comencemos por esa necesidad imperiosa de regeneración de una buena parte del tejido industrial del país…

La industria en general pero la vasca en particular, ha avanzado extraordinariamente en las últimas décadas hacia una actividad mucho más respetuosa con el medio ambiente y con el entorno en que se ubica, aunque el factor económico lastra muchas veces la utilización de las mejores técnicas disponibles (ver base documental), la optimización al límite de los consumos de energía y agua, la reducción radical de la producción de emisiones, vertidos y residuos o las posibilidades de su reutilización.

Pero mirando a la esencia de la empresa industrial en nuestro territorio, me gustaría destacar algunas características esenciales que la identifican:

  • Aún está conformada en torno a un alto porcentaje de negocios maduros (productos, tecnologías, procesos…).
  • En los buenos casos, despliega estrategias centradas en la excelencia en la gestión y en la innovación tecnológica.
  • Cultura de gestión de recursos, no de emprendimiento.
  • Desaparición de liderazgos que asuman grandes riesgos empresariales.
  • Desconfianza e impaciencia frente a la incertidumbre de creación de nuevos negocios.
  • Desprecio o infravaloración de la innovación en gestión, servicios y modelos de negocio.

Así que, ante el tsunami de cambios radicales que comienza a aceptarse que viviremos en el próximo decenio… una pregunta para quienes gobiernan nuestras empresas:

  • ¿Estamos realmente poniendo las bases de que en nuestro entorno siga existiendo trabajo sostenible y digno en el futuro?

Y para las administraciones públicas:

  • ¿No es momento de promover y favorecer una intensa cultura de emprendimiento entre las empresas, más allá de la iniciativa individual?
  • ¿Es posible provocar una explosión social de diversificación y de innovación en servicios y modelos de negocio entre el tejido industrial?
  • ¿Cómo forzarlo?

El asunto, como ven, no es precisamente nuevo: toca fenómenos cruciales para el futuro de nuestras empresas como la diversificación de sus negocios o la “servitización” de su propuesta de valor, ambos conceptos muy conocidos.

Pero… ¿alguien defiende que los estemos gestionando bien?

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (y 5)

Termino con este post la serie sobre intraemprendimiento y diversificación que arrancaba hace ahora casi tres meses.

alianzasUna de las grandes claves para diversificar es ser capaz de poner en el tablero de juego las nuevas competencias que el proyecto requiera, dado que al salirse fuera del dominio de mercado o tecnología dominados, al tratar de colocarnos en un lugar del mercado en el que no estábamos ni éramos nadie, se convierte en una obligación inexcusable.

Pero la adquisición de competencias no resulta normalmente tarea sencilla ni barata, ¿verdad?

La tentación de la mayoría de las empresas es integrarlas en sus dominios, lo que puede conseguirse por dos caminos básicos:

  • Desarrollarlas internamente: exige tiempo, incorporación o dedicación de perfiles adecuados a las mismas, formación, tolerancia a la incertidumbre y, si hablamos de tecnología, experimentación (normalmente mediante proyectos I+D que terminen en la construcción de prototipos y demostradores), además de recursos económicos que soporten todo ello hasta alcanzar madurez y solidez competencial.
  • Comprarlas e integrarlas: exige inteligencia de mercado para identificar las oportunidades de compra de conocimiento que realmente me permitan situarme con ventaja en el nuevo posicionamiento… y dinero, claro (que no suele ser poco, porque todo el mundo sabe lo que cuesta optar por la anterior opción).

Lógicamente, existe una alternativa (siempre la hay… 😉 ). Y es tan simple como renunciar al presupuesto básico de las anteriores, o sea, a integrar las nuevas competencias y capacidades completa e internamente en la sociedad matriz.

Cuanto más radical es la diversificación respecto del core business de la compañía, más claras se vuelven las implicaciones de esa renuncia: es necesario configurar ALIANZAS que aporten la parte competencial que necesita y no tiene el proyecto de intraemprendimiento, de forma sólida y rápida, tanto si se trata de competencias tecnológicas como de servicios, comerciales o de mercado.

Cuando de diversificar se trata, encontrar aliados complementarios y relevantes es un factor crítico de éxito, en especial en las fases de construcción, desarrollo y lanzamiento de la nueva actividad o producto al mercado.

Pero conformar y gestionar una alianza no es tarea sencilla tampoco. Seguro que muchos de ustedes lo han experimentado ya en sus propias carnes y puede que les haya dejado un regusto final más cercano al amargor que a las mieles del éxito…

Y es que la imagen que ilustra el comienzo de este post es esencialmente significativa: el matrimonio resulta ser una analogía casi perfecta para una alianza empresarial. El comienzo es un puro ejercicio de seducción, de flirteo. Todo parece posible, hasta el cuento de la lechera: la parte que se ofrece muestra todas sus armas de cortejo, como empresa en sí misma, como proyecto a compartir, como expectativa de futuro… Es el momento más sencillo para que aflore el “cómo sí”.

Luego, si las partes se encuentran a gusto juntas, llega el periodo de noviazgo: se trata de saber si disfrutan de estar uno al lado del otro, si se compenetran como pareja, si se pueden divertir juntos y, en definitiva, si hay madurez suficiente en las dos partes como para que de su unión pueda nacer una descendencia (la nueva actividad) que se comprometan a criar y a a ayudar a crecer, desde principios y valores comunes.

En ese camino hay discusiones según pasa el tiempo, a veces por tonterías, a veces por cosas más serias… En fin… qué les voy a contar que no sepan.

El caso es que llega un momento en que el nuevo negocio, producto o servicio está maduro para presentarse en sociedad. El mundo empresarial es aún muy tradicional en sus costumbres, así que naturalmente que el matrimonio requiere del consentimiento previo de los padres… 😉 Y si los novios se quieren y los padres no ponen objeciones mayores (en ambos casos tras sesuda reflexión, porque estamos ante “el momento de la verdad”)… ya está: la alianza llega hasta el matrimonio, enseguida tienen a su retoño… y comienzan las responsabilidades compartidas.

Tener un hijo en común y gestionar las obligaciones de una familia nueva que no es la de tu madre… es toda una aventura vital, jejeje…

Es donde se descubre muchas veces que la compañía no era exactamente como quisiéramos que fuera, que no va a ser tan fácil cambiarle algunas cosillas que creíamos que sí, que la rutina existe, que el tiempo falta y hay que repartirlo entre infinitas cosas, que la vida es dura y sacrificada…

Y a veces, se va el amor. O incluso hay quien se enamora de otra.

Y lo que es peor… a veces los hijos no crecen bien.

Capitulaciones matrimonialesAsí que una recomendación que les hago si se meten en estos berenjenales es que, en coherencia con este modelo tan tradicional de relación de pareja (y no digamos nada si se trata de un trío o de una relación aún más perversa), se esfuercen en redactar y firmar, desde el principio-principio de todo, unas detalladas “capitulaciones matrimoniales”.

Traten de dejar muy claro el propósito compartido y los compromisos que establecen las partes para las sucesivas fases que vendrán, desde el mismo momento en que empiecen a verse juntos, pensando tanto en que las cosas vayan a ir bien… como en lo contrario. No cedan. Un pacto de socios o un MoU (Memorandum of Understanding) son una pieza esencial para la fluidez de proceso.

De mi experiencia, además, una recomendación adicional: háganlo de la manera más concreta posible, lo que no significa compleja. Un documento simple pero muy claro, con pocos márgenes para la interpretación, es lo ideal (aunque hacerlo así lleva tiempo, requiere experiencia… e incluso a veces distanciarse un poco de abogados, que ya entrarán a fondo en el momento de constituirse una sociedad conjunta, si llega el caso). Nunca nos hemos arrepentido de haber sido demasiado concretos… y sí de lo contrario.

Mejor discutir ahí que más adelante. Sin ninguna duda.

Las alianzas empresariales se tornan con frecuencia imprescindibles para acelerar un ejercicio de diversificación. Reducen el riesgo financiero y algunos otros (tecnología, mercado, ambos…), pero conviene entender que la convivencia no va a ser fácil, porque los proyectos de las partes responden casi siempre a lógicas de negocio diferentes y ello implica intereses divergentes pero igual de legítimos.

Con frecuencia, diversificar en alianza exige entender que el proyecto compartido tiene que alcanzar vida propia e independiente de los intereses de cada casa matriz, aunque se alinee con parte de ellos: simplemente con que una de las partes trate de que ese proyecto compartido apalanque su actividad core, sin que la otra parte lo hubiera aceptado como naturaleza propia del proyecto, tendrán una fuente segura de conflicto.

Termino esta parada en las alianzas con una reflexión: si aceptamos la analogía en toda su magnitud, tal vez tengamos que pensar en que solo con el tiempo se puede hacer un balance satisfactorio de un camino de crecimiento y aprendizaje que siempre es intenso, lleno de altibajos, abundante en problemas y alegrías y con frecuencia finalmente independiente de quienes se lo ofrecieron todo. Pero, aunque aún no me ha llegado ese momento en lo personal, quienes lo han vivido cuentan que es el momento precioso en que realmente sabes que todo ha merecido la pena…

Así que a ello vamos. 🙂

Me gustaría cerrar la serie con dos asuntos que me parecen relevantes y que son tangenciales a lo anterior, si bien no será con demasiada profundidad, no sea que la longitud de este post se aproxime a los excesos habituales.

El primero es el concepto de hibridación como camino por el que puede alcanzarse un punto común entre partes: combinar activos preexistentes en ambos lados para crear un concepto nuevo de producto o de servicio que descanse en competencias nunca antes combinadas en esa forma y que genere así un modelo de negocio diferencial. Sobre hibridación se ha escrito mucho y muy bien… desde aquel primer y gran capítulo de “La alquimia de la innovación” que cada cierto tiempo reviso. Ejemplos pueden encontrarlos aquí, aquíaquí… o en el vídeo que sigue.

Pero lo que quisiera destacar en lo que a este artículo respecta es que la alianza relacionada con la hibridación de activos de dos empresas (o más), da lugar a un nuevo producto o servicio desde el dominio colectivo de todas las competencias requeridas.

 

El segundo y último asunto tiene que ver con las formas en que puede organizarse la creación de una nueva actividad empresarial. Aparte de las spin-off que pudieran surgir de la acción investigadora propia de la empresa y sin ánimo de ser exhaustivo, sino más bien centrándome en experiencias observadas y vividas, acelerar la creación de un nuevo negocio se puede hacer al menos de tres formas poderosas:

  • Comprando conocimiento (el conocimiento que no se posee). Es el caso de pretender nuclear el negocio alrededor de un concepto de producto tecnológico inexistente, para cuyo nacimiento se compra un ambicioso programa de ingeniería que desarrolle el producto y que que luego lo prototipe antes de lanzarlo finalmente al mercado. No confundir con I+D (no se trata de desarrollar tecnología, sino de aplicarla a un concepto nuevo). También es el caso de la adquisición de una empresa distribuidora (si lo que falta es la interacción con el mercado) y también la compra de activos de propiedad intelectual, caso en que alcance territorial o exclusividad suelen marcar exigencias y precios. Su mayor riesgo es llegar al mercado demasiado pronto… o que éste incluso nunca llegue a configurarse como sería necesario: invertir en el producto sin que exista un mercado no suele ser una saludable recomendación.
  • Por partes, configurando el futuro del negocio mediante partes pequeñas que se van integrando sucesivamente en un conjunto, como un puzzle, coherente hacia el interior y hacia el mercado. La hibridación de activos en alianza con otras empresas, en la línea de lo comentado, suele ser una buena forma de elaborar algunas de las piezas manteniendo el control del proyecto global, pero en general suele darse una diversidad de iniciativas diferentes e incluso de productos de nivel de riesgo muy diferente, que permiten equilibrar apuestas de fuerte incertidumbre con otras más orientadas a apalancar el crecimiento. Es el proceso más lento, pero el de menor riesgo.
  • Comprando una start-up, con lo que producto y mercado nuevos se integran directamente en la sociedad compradora, que deberá centrar sus esfuerzos básicamente en hacerla crecer, limitando el tiempo de pérdidas al máximo posible y definiendo un modelo de negocio de futuro que le garantice una rentabilidad atractiva y sostenible. La gestión del proceso es muy diferente a la de las operaciones tradicionales y hay que estar preparado para ello, además de que, con frecuencia, la adquisición de una prometedora start-up suele ser muy costosa, en especial si algún capital-riesgo hubiera ya tomado posiciones en la empresa con anterioridad.

El tema da para extenderse mucho más, pero en esta modesta casa y de momento… se queda aquí.

Gracias especiales a quienes hayan mantenido el interés hasta esta última entrega.

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Tabla resumen de la serie sobre “diversificación como modelo de estrategia empresarial”:

  1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
  2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
  3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
  4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
  5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (4)

risk

Cómo hacerlo, he ahí la cuestión… 😉

Una vez adoptada la decisión de diversificar en una empresa, la siguiente pregunta es cómo hacer que suceda y cómo intentarlo con la mayor probabilidad de éxito posible, a sabiendas de que la incertidumbre será elevada.

Desde mi punto de vista (y si hablamos de una empresa que no sea “de dueño” donde sea precisamente el propietario el que impulse la iniciativa), son necesarias varias cosas:

  • Revestir la iniciativa de un marco estratégico con sentido. Un ejercicio de diversificación no puede ser un capricho del momento, sino que debe tener un propósito reconocible y alineado con la visión y la estrategia de negocio de la organización. Si esto no fuera así, más pronto que tarde surgirán numerosas voces que se cuestionarán las razones de tan relevante esfuerzo y riesgo… y no les faltarán motivos ni razón para hacerlo.
  • Definir e implantar un modelo de promoción de nuevas actividades que permita que el proceso nazca, se desarrolle, fructifique y se reproduzca en claro alineamiento con la estrategia y los límites de la compañía.
  • Separar la gestión del proyecto de diversificación (como casi todo proyecto de innovación de carácter disruptivo y con impacto relevante en el futuro de la compañía) de la gestión de las operaciones. Ya mencionaba un artículo de Geoffrey Moore en el post pasado… y me remito al mismo.
  • Dotar a cada proyecto de un promotor a tiempo completo. Solo o con un equipo de proyecto asociado donde, eso sí, podrían incorporarse algunos miembros que no trabajaran a tiempo completo en el mismo, pero que le aportaran el necesario apoyo en los activos corporativos en todos los ámbitos de gestión funcional (compras, comunicación e imagen, selección de personal, red comercial…) de los que el proyecto requiriera colaboración.
  • Disponer de un área de promoción empresarial que tutele el trabajo del promotor y le ayude tanto en la conceptualización del modelo de negocio como en la elaboración y fiabilización del business plan en contraste con las realidades observables del mercado… y en general en recorrer el incierto camino de todo proyecto de intraemprendimiento.
  • Los dos últimos puntos significan que en la empresa se realiza una reserva en términos de coste de estructura, destinada específicamente a sostener de forma sistemática los costes de exploración de nuevas oportunidades de negocio. Pero no es suficiente, claro está: para que una nueva actividad empresarial germine, crezca y se consolide es necesario igualmente estar en disposición de comprometer parte de la capacidad inversora de la organización en iniciativas de alto riesgo, puesto que todas las iniciativas de intraemprendimiento lo son. El tamaño de esa parte de capacidad de inversión que se compromete puede ser muy variable en función de la necesidad, las posibilidades o la ambición de cada empresa… pero debe existir. Y debe estar claro que parte de la apuesta de innovación va a ser destinada a la promoción y no solo a la innovación tecnológica. En el juego de prioridades, es necesario que el esfuerzo financiero acompañe a los retos que se declaran, en la forma que sea… o si no, el trabajo de diversificación se centrará más en la búsqueda de cómo financiar una iniciativa que en el impulso del negocio en sí. Como en muchos emprendedores al frente de su start-up
  • Y para terminar, tener un gerente (o director general, CEO o como quieran llamarle…) comprometido con la estrategia de diversificación y protector de la misma frente a las enormes necesidades de atención y recursos que cada día va a demandar la gestión de las operaciones.

modeloEl modelo de promoción empresarial es una pieza clave que define los fundamentos, los mecanismos y los soportes de la actividad de diversificación. Sin embargo, en mi empresa tardamos más de dos años en dotarle de una presentación formal que permitiera mostrarlo al exterior, porque la realidad fue que se iba construyendo a medida de que íbamos tomando decisiones, a partir de una primera idea concebida en los primeros meses. Creo que este es un camino bastante común, en el que se va viendo que las piezas que se van colocando encajan… pero que exige una cierta perspectiva para identificar si hay alguna que falta.

Aunque sea también éste su caso, creo en definitiva importante hacer este ejercicio de definición explícita porque, desde su propia coherencia y desde la coherencia con el proyecto de empresa declarado (misión, visión y valores), esa es la mejor manera, a mi modo de ver, de colocarlo en el centro del equipo de dirección para ser debatido, matizado o corregido… pero finalmente asumido por quienes detentan formalmente el mayor poder y la mayor capacidad de liderazgo en la organización.

Ponerlo negro sobre blanco obliga, además, a aclarar bastantes cosas.

No es esta serie el lugar para entrar a describir nuestro modelo de promoción (ni el de nadie), sino simplemente describir su papel en hacer de la diversificación una forma de entender la estrategia de la empresa y en particular la configuración de su cartera de negocios. Para ello, quizá sí ayude a entender de qué hablamos si al menos listamos, como ejemplo y no como recomendación, los elementos que configuran nuestro modelo:

  • Marco estratégico: razones para la diversificación y encaje en el proyecto de empresa.
  • Modelo de identificación de oportunidades de negocio: mecanismos de atención estratégica orientados a la identificación de nuevas oportunidades de negocio.
  • Red de identificación de oportunidades: si su modelo de atención estratégica se apoya en una red cualificada, se trata de describir dicha red de apoyo, sus nodos y los objetivos que se busca con cada uno de ellos; si no fuera así, se trataría de describir los sectores seleccionados para la búsqueda o cualquier marco que defina el territorio de juego.
  • Vigilancia sistemática y exploración focalizada: para dotar de mecanismos de atención a las start-ups ya lanzadas (o embriones de negocio), bien para apoyar su penetración en el mercado la primera (vigilancia competitiva) o bien para potenciar su crecimiento drástico la segunda (uso de brokers de innovación).
  • Filtros de selección de oportunidades: criterios cuantificables o no, pero siempre medibles aunque sea por atributos, en los que explícita o tácitamente se basan las decisiones de explorar en profundidad una oportunidad o no.
  • Flujo decisional: cómo se plantean, contrastan y adoptan las decisiones sobre diversificación en la empresa. Qué camino siguen, qué personas o estructuras intervienen y qué rol juegan. Quiénes toman las decisiones sobre el lanzamiento de un proyecto o el de una nueva actividad si llega el caso… y las dotan de recursos.
  • Proceso de generación de nuevas actividades: una descripción (que recomiendo sea sencilla) de lo que le va pasando a una simple idea de nuevo negocio hasta que es convertida en una nueva actividad empresarial… ¡cuando llega!
  • Política de promoción: criterios funcionales básicos por los que se va a regir el funcionamiento del área de promoción.
  • Panel de mando de promoción: indicadores básicos que midan a largo plazo los rendimientos de la actividad de diversificación de la empresa… y a corto plazo las capacidades dinámicas con que se dota la misma para afrontar el reto.
  • Estructura organizativa del área de promoción: cómo se organizan estructuralmente las personas que dan soporte a que todo esto funcione.

Me temo que, si les queda alguna curiosidad sobre los contenidos con los que hemos ido completando cada elemento del modelo, no van a satisfacerla a corto plazo en esta bitácora… aunque a la puerta siempre se puede llamar. 😉

Dejemos aquí esta entrega de la serie, con el anuncio de que nos acercamos a la última… que supongo que será la próxima.

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Tabla resumen de la serie sobre “diversificación como modelo de estrategia empresarial”:

  1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
  2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
  3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
  4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
  5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (3)

Como ya hemos visto en el artículo precedente, la decisión de crear nuevos negocios o actividades empresariales desde el interior de una empresa (esto es, intraemprender) debe venir acompañada de una más: la de si hacerlo apalancándose en competencias o conocimientos ya existentes o arriesgando una apuesta de innovación más radical.

Caracol-saltamontes

No hemos mencionado, sin embargo, la dimensión de la apuesta.

Y el tamaño (en este caso el de la apuesta estratégica)… importa, vaya que sí…

Aclaro que no me refiero al riesgo económico que la empresa deba realizar, porque eso va a depender de la situación económica y financiera de cada empresa, de su volumen de negocio, del riesgo o del nivel de endeudamiento que esté dispuesta a asumir (cada caso es un mundo y no hay ni siquiera recomendación posible)…

Me refiero a si el reto debe ser de apuesta discreta (diversificar a un único sector adicional, incorporar una tecnología más a las que ya se dominan o comprometer el desarrollo de un nuevo producto), para decidir después (de nuevo desde cero), si se hace una nueva apuesta o no… o si se trata de una dinámica estratégica continua, una forma permanente de conducir la estrategia de negocio de la empresa.

Fíjense bien que la primera de las opciones es independiente de la cifra de iniciativas que se acometan: aunque en los ejemplos he reforzado el concepto de UNO (un único sector, una tecnología más o un nuevo producto),  el mismo concepto se esconde en realidad si la decisión implica cualquier número discreto (dos sectores, tres tecnologías o cuatro productos).

Como concepto estratégico, diversificar desde un modelo discreto o desde un modelo continuo es la alternativa realmente diferencial y trascendente de cómo entender este asunto  en la empresa.

The Alchemy of Growth”, libro escrito en 1999 por Mehrdad Baghai, Steve Coley y David White (un equipo de consultores que trabajaban para la firma McKinsey & Co.), introdujo un concepto muy interesante que posteriormente ha sido adoptado por grandes compañías (quizá IBM sea la más paradigmática, pero más cerca de nosotros también lo han asumido organizaciones como Telefónica, Endesa o Abengoa, por poner ejemplos): el modelo de los tres horizontes.

El propio Steve Coley, director emérito de la oficina de McKinsey en Chicago, explica los fundamentos del modelo en una presentación interactiva más reciente, publicada en la propia página de la firma.

En el modelo de tres horizontes, los autores postulan que una empresa debe mantener una cartera dinámica de negocios para asegurar la sostenibilidad a largo plazo de su proyecto empresarial. Negocios en grados de madurez muy diferentes, que tienen por delante propósitos y retos igualmente muy diferentes.

La justificación es sencilla: cualquier negocio de cualquier empresa recorrerá inevitablemente su camino hacia la madurez… y en ese punto, el crecimiento se demostrará inviable y la inercia desarrollada por la gestión de las operaciones tomará el testigo que hubiera dejado la innovación en la fase de crecimiento. Más tarde o más temprano, esa fase acabará por decaer hasta convertir al negocio en inviable o al menos hasta que su rentabilidad y su dimensión le hagan perder interés estratégico.

Ciclo vida negocio Geoffrey Moore

La propuesta del modelo de tres horizontes consiste en una idea muy simple: será necesario, en paralelo a la gestión de las operaciones más tradicionales, trabajar en la construcción y crecimiento de nuevos negocios que, en el momento en que sea necesario, estén en condiciones de sustituir tejido industrial caduco y mantener así el crecimiento y el rendimiento empresarial.

El modelo distingue en realidad entre tres tipos de negocio (en función de su nivel de madurez y con retos de distinta naturaleza, como decía antes) que deberían existir en paralelo:

  • Los negocios de Horizonte-1 (H1) representan al “core business” tradicional de la compañía. Son los negocios que se identifican de inmediato al mencionar el nombre de la empresa y los que proporcionan los mayores beneficios y el cash-flow. En ellos, el foco debe ponerse en maximizar el valor remanente. Su reto es rentabilizar al máximo sus activos y su presencia en el mercado.
  • Los negocios de Horizonte-2 (H2) abarcan las oportunidades emergentes, los proyectos empresariales recientemente lanzados que se espera generen sustanciales beneficios en el futuro, pero que para su crecimiento pueden requerir inversiones considerables. Su reto es crecer fuertemente y construir el negocio, adquiriendo una posición relevante en el mercado al que se dirijan y con modelos de negocio de alta rentabilidad.
  • Los negocios de Horizonte-3 (H3) contienen ideas para generar nuevos beneficios que están siendo trabajadas. Por ejemplo, embriones de empresas que tratan de testar la respuesta del mercado a los resultados de un proyecto de investigación, prototipos de negocio o participaciones minoritarias en nuevos negocios o start-ups con potencial. Su reto es crear oportunidades de negocio viables, que vayan alimentando sistemáticamente de negocios H2 a la organización.

3horizontes

La gráfica que lo representa es muy simple, pero deben advertir que el eje horizontal no representa el momento en que cada horizonte debe abordarse (ya hemos mencionado que deben gestionarse en paralelo y en continuo) sino el horizonte temporal en que se espera que el negocio aporte beneficios… y que el eje vertical debe leerse acumulativo (es decir, que el rendimiento del modelo a largo plazo es mayor si se abordan los dos primeros que solo el primero de los bloques y mayor aún si se aborda empresarialmente el impulso de negocios en los tres horizontes).

Los autores apuntan a algunas claves que podrían ser también notablemente diferentes en negocios de los tres tipos y que representan en una tabla como la que sigue.

3horizontes-claves

Hasta aquí la teoría… que no es lo mismo que su práctica. En mi entorno, en los últimos años han proliferado los ejemplos de empresas que optaron por abrir una puerta a la diversificación, a penetrar con nuevas actividades empresariales en sectores y mercados que no les eran conocidos.

Supongo que la crisis hizo a muchos gerentes y responsables de negocio dudar, por primera vez en muchos años (tal vez por primera vez en su vida profesional) de que el negocio por cuya defensa y crecimiento le pagaban quizá no fuera el que garantizara el futuro de la compañía. Por primera vez (quizá) los responsables de las operaciones no tenían la convicción absoluta de que el futuro era suyo.

Pero los años van pasando, la dura realidad de los bajos ratios de éxito de las iniciativas de innovación se muestran como un espejo cada día y las organizaciones y las personas que sobreviven van situándose de nuevo en los espacios mentales que les son propios. No lo critico: es lo natural. Si un gerente no creyera que el futuro de su empresa está en lo que él y su equipo pueden conducir en su negocio… no debe seguir en esa responsabilidad.

Pero lo mismo que observaba hace cuatro años muchas puertas abriéndose… estoy observando en el último muchas de ellas volviéndose a cerrar para limitar la diversificación quizá a un ejercicio único, conseguido estos años con esfuerzo… o a veces cerrándose del todo y retornando al 100% al negocio tradicional.

Desde mi punto de vista, la inmensa mayoría de las empresas han asumido, como mucho, un ejercicio discreto de diversificación (lo que mejora sin duda su resiliencia organizativa para el futuro), pero no han entendido, no han querido o no se han arriesgado a adoptar el enorme potencial que como modelo de estrategia empresarial supone la adopción de una cartera dinámica de negocios.

Nos acercamos al punto en que debamos reflexionar sobre el cómo, porque no cabe duda de que la tarea no es sencilla. El mismo Geoffrey Moore que dibujaba la curva de madurez de negocio que veíamos antes, en un magnífico artículo publicado en el HBR en 2004 titulado “Darwin and the Demon“, ya postulaba en la segunda parte de su artículo que para poder desarrollar actividades de innovación radical o para poner en marcha nuevos negocios en clave de diversificación, era imprescindible concentrar las operaciones tradicionales y orientarlas a la pura eficiencia y desarrollar una estructura paralela que se ocupara de impulsar lo nuevo sin que la inercia de las operaciones lo devorara.

Quizá coincidan con Mr. Moore… quizá lo encuentren muy radical y prefieran otros equilibrios…

Hablaremos de ello en la siguiente entrega.

De momento, llegados a este punto… me van a permitir abandonar aquí el territorio de los conceptos para entrar en la provocación de la reflexión, más propia de este modesto blog.

La verdad… es que no hacía falta irse tan lejos como a McKinsey para enfocar este asunto…

Entre nosotros y muchos años atrás, José Mª Arizmendiarrieta ya dejó dicho que “toda obra humana, por perfecta que sea, lleva impresas las huellas de su caducidad”. Todos los negocios terminan por morir, más tarde o más temprano… y cuando la madurez del mercado, de la tecnología o del producto hace declinar la rentabilidad hasta llevar al negocio a la fase de agonía, conviene estar en condiciones de matar al enfermo antes de que se muera tras largo sufrimiento. La eutanasia de negocio no solo es una alternativa lícita, sino que se puede convertir en la opción deseable.

Es más, si fuera posible, en muchas ocasiones es hasta innovador practicarla mucho antes (y me permito desvestir de ironía el comentario que Carlos García Pando realizaba al post anterior) de que lo hagan los competidores.

¿Les sorprende esta última reflexión, o tal vez están de acuerdo con ella?

Les pido un minuto más para leer algunas reflexiones adicionales, antes de formarse una opinión definitiva:

  • IBM fue la empresa responsable de expandir por todo el mundo el concepto de ordenador personal. Siempre fue una empresa de hardware… hasta que en 2004 se desprendió, mediante venta, precisamente de la que había sido su seña de identidad durante casi 30 años: la división de PC’s. Hace solo unos días ha vendido también gran parte de su división de servidores y hoy es, en la práctica, una empresa básicamente ligada a los servicios y al software.
  • IBM se transformó así de forma radical, pero lo que quizá no sepan ustedes es que dos años antes de vender su división de PC’s y para preparar su ataque a otros mercados con otros negocios de los que desconocía casi todo… se compró nada menos que toda la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers, una de las cuatro más importantes del mundo.
  • Desde RIM con su Blackberry, Nokia, Kodak, American Airlines o Barnes & Noble, hasta Panrico, Orizonia o Fagor Electrodomésticos, pasando por fabricantes de máquinas de fax, de lámparas incandescentes o de televisores, comercios de discos o vídeo clubs… todos fueron negocios, en infinita variedad de tamaños y sectores, que tuvieron la oportunidad de sostener su éxito durante muchos años. Todos han caminado o caminan hacia la quiebra. Todos optaron por reforzar su core business y renunciar a aventuras “de riesgo”.
  • De las oportunidades de diversificación que las grandes empresas analizan con seriedad, muy pocas acaban lanzándose al mercado. De ellas, pocas sobreviven a los 5 años de ese momento. La mortalidad a lo largo del proceso roza en muchas ocasiones el 85-90%, con pérdida completa del esfuerzo económico, organizativo y humano puesto en juego en ello. Diversificar es un proceso altamente ineficiente.
  • De las 10 primeras empresas del mundo, 4 no existían en el año 2000. Pero es más, por si les surgen suspicacias sobre la relación entre dimensión y tejido productivo, más del 20% del PIB norteamericano procede de empresas que no existían hace 20 años (o sea, que nacieron cuando muchos de ustedes, estimados lectores, ya estaban probablemente trabajando)… ¡y el porcentaje sube hasta el 40% si consideramos empresas de menos de 30 años! En un país tan distinto como Suecia suceden cosas similares y, en general, en cualquier sector tecnológico en que se fijen el dato es aún más acusado.

Quítense la venda de los ojos: la muerte, por el momento, sigue siendo ley de vida… 😉

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Les invito a leer esta entrevista reciente a Jay Rao, profesor en el Babson College y coautor de un libro que, por referencias muy directas y fiables, es muy recomendable a pesar de un título que quizá tienda a confundir (Innovación 2.0, escrito junto a Fran Chuán).

Me hubiera gustado responder así si me hubieran hecho esas preguntas.

Para finalizar, un vídeo. No es de muy buena calidad, pero ya les digo que me ha costado encontrarlo.

Aplíquense… 🙂

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Tabla resumen de la serie sobre “diversificación como modelo de estrategia empresarial”:

  1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
  2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
  3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
  4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
  5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (2)

diversificaciónCon carácter general, diversificar es considerada ya una estrategia imprescindible para una empresa.

Pero la diversificación puede tener un alcance y un significado tan distante para dos empresas de similar posición… que conviene profundizar en cómo cada forma hace sentido.

Entendida como un aumento de la variedad del abanico de productos, mercados, clientes o tecnologías en que descansa la actividad de una organización, la diversificación forma ya parte de la tradición empresarial como estrategia de negocio. La lógica para la empresa es muy clara:

  • Si domina una tecnología de producción y entiende que ese es el corazón del dominio del negocio, se pregunta con facilidad qué otro tipo de producto podría fabricar con ventaja con la misma tecnología.
  • Si a un cliente le está vendiendo un producto en un sector determinado, ya que está en él y se ha ganado su confianza (y eso es lo más difícil), puede ampliar la gama de productos que le coloca.
  • Si entrega a un mercado determinados productos y lo que protege su negocio es su dominio de la función y su capacidad de innovación en producto, cómo no va a ofrecerlo en materiales diversos o fabricados con tecnologías que aporten características diversas para aplicaciones diversas: eso la diferencia.
  • Si tiene una posición de dominio o liderazgo en un segmento de mercado y su producto o su tecnología le permite desplazarse transversalmente a otros sectores de aplicación, ¿cómo no intentarlo?

Obviamente, si piensan ahora en clave servicio en vez de producto, verán que el patrón se reproduce.

La conveniencia de la diversificación se justifica así con facilidad:

  • se trata por un lado de no depender en exceso de un único cliente o de un grupo reducido de clientes que, si desaparecieran por la razón que fuere de la cartera, generarían un problema de pura supervivencia;
  • por otro, de no centrarse exclusivamente en el dominio de una tecnología, en un mundo en el que los nuevos materiales y tecnologías aparecen inesperada, acelerada e intensamente, desplazando a veces de forma radical a lo preexistente;
  • finalmente y en el terreno de las oportunidades, de apalancarse en los dominios propios para extender el negocio con niveles de incertidumbre y riesgo fácilmente asumibles.

Permítanme pararme aquí, en este aspecto de afrontar iniciativas en las que la incertidumbre y el riesgo es algo que resulta “asumible”.

La mayoría de las empresas que conozco están dirigidas por personas que han tenido un recorrido profesional muy satisfactorio, muchas veces brillante, en el que han aprendido a intuir bien los límites del riesgo. La mayoría tienen al frente gestores eficaces (todos con sus luces y sus sombras, pero globalmente eficaces), que lo han venido siendo durante varias generaciones y que han ido adaptando las organizaciones, de forma reactiva, a nuevos modos de gestión, a la evolución de los mercados o las tecnologías y a fenómenos trascendentales como la consolidación de los mercados de demanda, la eclosión de las tecnologías de la información y comunicación, la socialización del trabajo de conocimiento o la globalización.

En la gestión de todos estos fenómenos no se ha cuestionado el corazón del negocio de cada compañía, o no necesariamente. Por decenios, las empresas han venido desarrollando una actividad reconocible que, ante entes externos, las identificaba antes por la estabilidad en el “qué hace” que en el “cómo lo hace”. Y hasta ahora, diversificar en este escenario era una opción planificable, que incluso podía alargarse en el tiempo mucho más allá de lo previsto sin que las operaciones principales de la organización se resintieran siquiera.

En efecto, los planes de diversificación se ejecutaban en la mayoría de las empresas a lo largo de varios años, al vaivén muchas veces de los recursos que en cada momento pudieran estar disponibles o a las oportunidades que fueran surgiendo, pero siempre supeditados a las estrategias de negocio ligadas al core business. Sin la presión del tiempo, con dedicaciones “asumibles” y sobre todo, apalancados en competencias existentes, el grado de logro de este tipo de diversificación ha sido elevado, aunque en muchas ocasiones no se consiguiera un salto relevante de rentabilidad sostenible, sino más bien un crecimiento del volumen de negocio dentro de los márgenes de rentabilidad existentes.

Esto es lo que han sabido gestionar bien los gestores eficaces que mencionaba.

La diversificación empresarial, entendida de la manera hasta aquí descrita, se sigue y se seguirá impulsando como forma de crecer o de cualificar una cartera apoyada en los dominios de conocimiento de la organización. Por pura necesidad y sentido común. Eso es indudable.

Pero en los últimos años, y en especial como consecuencia de la crisis financiera y global que llevamos años sufriendo, hemos podido ver cómo sectores enteros de actividad se derrumban con estrépito y arrastran al abismo a la actividad económica que se ocupaba de ellos. Difícil escapar del efecto demoledor de una pérdida del 70% de las ventas durante varios años consecutivos, ¿verdad?

Aunque me van a permitir que recuerde que no es solo una crisis tan sistémica como ésta la que puede ofrecer ejemplos de ello: las revoluciones tecnológicas lo han hecho también. Seguro que no les resulta difícil pensar en un par de ejemplos en la última década, ¿verdad? Pues no han hecho más que empezar, me temo… y su ritmo no va a ser menor en el futuro, sino todo lo contrario.

Entonces… ¿creen que los cambios que estamos viviendo en los últimos tiempos dan sentido a una diversificación mucho más arriesgada?

Pues… yo diría… que sí y no. Empecemos por el no, para quizá llegar a otros lugares más adelante…

Nada menos que medio siglo hace ya desde que Igor Ansoff publicó en el HBR su artículo “Estrategias para la diversificación”. Desde entonces y durante muchos años se ha traído a las empresas la “matriz de Ansoff”, que posiciona la cartera de oportunidades o de proyectos de innovación de una organización en un gráfico cartesiano donde los ejes representan la lejanía o cercanía del producto y del mercado que se pretenden abordar, respecto de los existentes como dominio de la empresa.

ansoff-1

Déjenme abrir aquí un paréntesis terminológico para advertir de una cosa importante. La mayoría de las representaciones de la matriz de Ansoff que verán, identifican como posiciones de cada eje las expresiones “existente / actual” y “nuevo”. Pero escrito así, en demasiadas ocasiones se simplifica en exceso su interpretación, hasta el punto de hacerla errónea: a la hora de valorar el riesgo, decir que se trata de un mercado nuevo no se basa en que no estén en él, sino en que la forma en que se comporta ese mercado es distinta a la que conocen y dominan; en el mismo sentido, no se trata de saber si van a ofrecer un producto que antes no ofrecían o si no, sino de si ese producto se basa en competencias que ya poseen o en otras que necesitarán desarrollar. En cualquiera de ambos casos, producto o mercado, colocar una idea, proyecto o negocio en el apartado de “nuevo”, debe implicar necesariamente que será obligatorio realizar algún tipo de aprendizaje previo al lanzamiento al mercado.

En general, la recomendación de muchos consultores cuando de diversificar negocio se trataba, era recorrer un camino más o menos horizontal o más o menos vertical (elegir entre diversificar en mercado o hacerlo en producto), pero nunca acometer variaciones drásticas en diagonal, es decir, asumiendo al mismo tiempo incertidumbres en el mercado y en el producto.

ansoff-2

Sin embargo, aunque Ansoff advierte de los grandes riesgos de caminar por el cuadrante de “mercado y producto nuevos”, en ningún momento dice que no deba transitarse, porque de hecho, es el único al que denomina propiamente diversificación. Lo que sí hace es recomendar un orden a las empresas:

  • En primer lugar, hacer crecer el negocio en el ámbito del mercado y de la gama de productos que conoce.
  • En segundo lugar y solo si lo anterior no es posible, intentar colocar sus productos en otros mercados.
  • En tercer lugar y solo si lo anterior no es posible, intentar colocar en su mercado natural otros productos.
  • Y en cuarto y último lugar y solo si lo anterior no es posible… “diversificar” (en el sentido que él le da de producto y mercado nuevos).

Ansoff cifraba en un 60% el riesgo de fracasar en el cuadrante de “diversificación” y más tarde, Porter lo elevaba hasta el 80%, lo que se compadece bastante bien con los ratios reales conocidos de algunas grandes corporaciones multinacionales (como el balance de los proyectos de innovación de Intel o de Procter & Gamble, en donde menos del 15% alcanza su objetivo).

La conclusión desde la lógica racionalista que nos domina es evidente: los consultores hicieron muy bien en recomendar a las empresas moverse exclusivamente en un eje horizontal o un eje vertical. Y los CEO hicieron muy bien en tomar decisiones alineadas con esa idea, por su cuenta o adecuadamente asesorados.

Y ya de puestos… no solo vamos a apoyar esa razonable tesis, sino que vamos a montarnos en la espiral de la convicción profunda y a calificar como auténtica locura el caminar por el cuadrante de la “diversificación”. Más aún: es una decisión casi irresponsable.

¿Creen que debía haber sido así? Y lo que es realmente importante, ¿creen que sigue siendo así y que lo seguirá siendo?

Mi esquema mental de ingeniero me dice que la respuesta a la primera pregunta podría haber sido “sí”… pero la intuición ligada a la experiencia me dice que al menos para la segunda pregunta no hay una respuesta tan clara.

O sea, que mi respuesta… es “no”.

Ahora que ya estamos asimilando la estrategia de I+D en producto y proceso como algo natural en las organizaciones y que nuestras elucubraciones filosóficas incluso dan por asumido el concepto de I+D+i, déjenme decirles que a nivel de estrategia de desarrollo e innovación tecnológica ya hace tiempo que se viene asumiendo que, en las organizaciones avanzadas, es necesario disponer de una cartera de proyectos equilibrada con varios de bajo riesgo (aunque supongan baja diferenciación competitiva), algunos pocos proyectos realmente disruptivos aunque de gran riesgo (que de ser conseguidos, tendrán un impacto considerable en el futuro de la organización) y otros en la variada gama de grises que cabrían entre los extremos anteriores.

Terminologías como proyectos “elefante blanco”, “ostra”, “perla” y “pan y mantequilla”, se refieren a matrices de riesgo definidas en la línea de Ansoff.

Pero todo esto, no me digan por qué, no se identifica con igual claridad cuando hablamos de diversificación de negocio. Y sin embargo, conceptualmente es exactamente lo mismo.

Las recomendaciones de Ansoff sobre el orden en que debería abordarse cada tipo de desplazamiento por la superficie de su matriz se sostienen cada vez con mayor dificultad si se tratan de aplicar de forma estricta (a mi modo de ver), frente a la necesidad de disponer de una cartera de diversificación de negocio equilibrada entre operaciones más conservadoras (ligadas a mantener el ritmo de crecimiento) y operaciones de mayor riesgo (ligadas a desplazamientos radicales del modelo de negocio y, en la mayoría de las ocasiones, de la propia propuesta de valor, en busca de saltos importantes de rentabilidad o de posicionamiento en el mercado).

Tres factores recientes aportan, en mi opinión, razones de peso para ello:

  • Las crisis sistémicas o las específicas que arrasan sectores enteros de actividad en un tiempo extraordinariamente breve no van a desaparecer. Es incluso probable que revoluciones tecnológicas continuas y aceleradas las provoquen con mayor frecuencia de la que creemos. Y ningún sector puede sentirse a salvo. La diversificación sectorial de una organización (y cuanto mayor sea la separación de sectores mejor) se convierte así en un arma defensiva de primer orden frente a esas catástrofes… y en una clave fundamental para hacer de un proyecto empresarial una realidad sostenible.
  • Todos los sectores tienden hacia la madurez y, como derivada, hacia su comoditización, lo que en la parte positiva ofrece estabilidad a un mercado (y por lo tanto incertidumbre reducida y capacidad de planificar los recursos con solvencia), pero que en la parte negativa lleva inevitablemente los márgenes de negocio a la baja y la competitividad al factor coste, lastrando los rendimientos empresariales, que quedan directamente ligados al crecimiento o a la reducción de los costes para satisfacer las necesidades de capital.
  • La reducción de costes tiene como uno de sus mantras principales la mejora de la productividad, pero, en ausencia de nuevos yacimientos de empleo, los logros en ese terreno erosionan el empleo global… y con ello el consumo, que solo se sostiene separando cada vez más el valor del precio o acudiendo al crédito, dos fenómenos que se autoalimentan y cuyas indeseables consecuencias hemos tenido la “fortuna” de contemplar.

Es cierto que el grado de éxito en la diversificación más radical es muy bajo. Es igualmente cierto que no todas las organizaciones están capacitadas (por el esfuerzo financiero o humano que comporta) para afrontarlo. Pero no es menos cierto que resulta estratégicamente muy conveniente… y en los tiempos que nos toca vivir, en mi opinión muy necesario, para asegurar la supervivencia a largo plazo de un proyecto empresarial.

Intraemprender, también en operaciones de diversificación radical: hay que buscar la manera de hacerlo.

Si quieren reflexionar juntos sobre si ello es posible hoy y sobre cómo puede una empresa abordarlo, nos seguimos leyendo…

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Tabla resumen de la serie sobre “diversificación como modelo de estrategia empresarial”:

  1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
  2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
  3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
  4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
  5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (1)

El emprendimiento en general y el intraemprendimiento en particular han vivido tiempos de gloria en los últimos años.

ON coolA nivel individual, bien sea como forma “cool” de estar en el mundo, bien como intento de escapar de un desempleo pertinaz o bien como forma de diluir parte de la responsabilidad hacia la ciudadanía en lo político, hacerse emprendedor “es lo que toca”, despojado de la perversión de ser empresario y aparcando por el momento eso de ser gestor de ese proyecto empresarial, no ya en su fase de madurez sino incluso en esa necesaria fase de crecimiento acelerado y posicionamiento en el mercado que deberá recorrer hasta alcanzar la madurez.

En un resumen simplista, solo la falta de financiación (el nuevo enemigo) frena la capacidad de crear… y crear “mola”, está bien, así que… a por ello.

Hace algo más de un año que escribí un artículo sobre la eclosión de las “start-ups, icono en el que confluyen las iniciativas personales de emprendimiento. Hoy quiero arrancar una serie de reflexiones sobre el fenómeno de emprender desde la iniciativa y la protección de una empresa ya consolidada (es decir, sobre lo que se ha convenido en llamar intraemprendimiento) y especialmente en lo orientado a la generación de nuevas actividades empresariales.

Quizá sea bueno comenzar por decir que intraemprender, innovar e incluso diversificar son vocablos fuertemente relacionados… e incluso que los dos primeros van inexorablemente unidos.

Diversidad

Si admitimos que intraemprender es poner en el mercado “una nueva unidad de negocio o gama de productos (…), o nuevos conceptos de producto o con nuevos atributos”, estamos hablando de innovación pura, pues se trata en esencia de conseguir que ideas nuevas muestren valor en el mercado y generen retornos para la compañía.

Y si la razón de ser de dicha innovación se sustenta en el desarrollo de un producto o servicio que se basa en nuevas tecnologías que hay que desarrollar o captar, en nuevas competencias de las que es necesario dotarse o incluso en el conocimiento y dominio de un mercado que no se compadece con el que tradicionalmente atiende la empresa, estaremos hablando de diversificación de producto, de tecnología o de mercado.

Todo ello supone, en definitiva, modificar sustancialmente la propuesta de valor de la compañía y, por consiguiente y como derivada, un desplazamiento radical de uno o varios de los elementos de su modelo de negocio.

Innovación, insisto, en estado puro, aplicada al corazón de la empresa.

Cuando el intraemprendimiento da lugar a una nueva unidad de negocio o a una nueva actividad empresarial (frecuente cuando el grado de disrupción es elevado o en cualquier caso cuando la iniciativa se desarrolla en alianza), la aproximación del proceso de creación del negocio al fenómeno “start-up” es evidente… al menos en apariencia.

En apariencia, en efecto, porque me van a permitir postular que emprender e intraemprender son asuntos de naturaleza diferente en varios aspectos esenciales:

  • En primer lugar, un emprendedor individual tiene por objetivo finalista en su proyecto la creación de una nueva empresa de la que será además total o parcialmente propietario. Es SU proyecto, querrá que sea SU empresa. Intraemprender no necesariamente implica crear una nueva empresa (puede ser una nueva unidad de negocio, una nueva línea de producto o incluso algo mucho más modesto)… y desde luego se tratará en todo caso de una empresa participada por la sociedad matriz.
  • En segundo lugar, emprendimiento es a emprendedor como intraemprendimiento es a… promotor. En efecto, en un proyecto de intraemprendimiento, la persona que se sitúa al frente del análisis de oportunidad es un promotor de negocio, puesto que no se juega normalmente su futuro (salvo que haya sido contratado precisamente para esa función), pero sobre todo no se juega su dinero: la empresa promotora es quien arriesga el dinero e incluso quien le garantiza un salario estable al promotor a lo largo de todo el proyecto de intraemprendimiento.
  • En tercer lugar, los proyectos de intraemprendimiento se apalancan en medios corporativos para las labores de compra, análisis de mercado, selección de personal o cualquier otra que hiciera falta para el análisis y prototipado de la oportunidad. El emprendedor, normalmente, solo cuenta con los apoyos que pueda ir logrando en el camino… si los logra.
  • En cuarto lugar, cuando cree en una oportunidad y la lanza, en el intraemprendimiento es la empresa la que aporta o busca la financiación precisa y sostiene financieramente a la “start-up” en su periodo de madurez, o al menos mientras siga creyendo en ella. El emprendedor “se lo tiene que currar” y muchos emprendedores acaban desgastándose y languideciendo en la búsqueda de inversores, en lugar de dedicarse a penetrar en el mercado.
  • Aunque, para poner una nota negativa (y no menor, desde luego), las empresas que se embarcan en esto del intraemprendimiento no suelen entender bien sus implicaciones: no son capaces de medir el riesgo en la forma en que una “start-up” lo requiere, se preocupan demasiado pronto de los resultados antes que del crecimiento y se ponen nerviosas con rapidez ante la perspectiva de un fracaso… y por consiguiente de asumir el riesgo de que aumenten las pérdidas hasta-donde-en-el-fondo-sabía-que-podían-llegar-pero-a-donde-no-quiso-pensar-que-en-realidad-podían-llegar. Y así, a veces, mata precipitadamente la oportunidad. Algo que el emprendedor nato entiende muy bien, hasta el punto de que más de una vez se pasa por el otro lado.

start-upIntraemprender y emprender, sin embargo, sí confluyen con frecuencia en un hito fundamental: el proceso de concepción, creación lanzamiento y maduración de una “start-up.

Toda una aventura de creación empresarial en la que la principal clave, en muchas ocasiones, es algo tan simple como ser capaz de vender lo suficiente como para ser rentable.

En ambos casos.

Sobre todo ello, sobre el entendimiento de la diversificación radical como modo de concebir estratégicamente el negocio y sobre algunos aspectos más alrededor de todo esto, iremos desgranando algunos artículos sucesivos.

Y lo que no: no hablaré (creo) de venture capital, seed capital, business angels, business models, business plans, lean start-up y otros asuntillos de importancia que llenan páginas, ponencias, congresos y muchas horas del trabajo de un emprendedor. Esta vez no toca.

Si me acompañan, en cualquier caso, conversaremos… 🙂

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Tabla resumen de la serie sobre “diversificación como modelo de estrategia empresarial”:

  1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
  2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
  3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
  4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
  5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.