Vibraciones: el relevo

Como no puede ser de otra manera, a lo largo de mi vida profesional he asistido a infinidad de procesos de relevo de personas que estaban asumiendo una determinada responsabilidad.

A veces por una reorientación estratégica, a veces por un deseo personal de cambio, otras veces por valorarse un rendimiento insuficiente, o por cambio de empresa, jubilación, reorganización de estructuras, fusión empresarial, reducción de costes, incompatibilidad personal, desalineamiento estratégico, promoción interna…

Las razones pueden ser numerosas y diversas, pero siempre dibujan un escenario en el que alguien se va y alguien nuevo llega… y con frecuencia no se hace del todo bien. Bueno… como casi todo lo humano, que en general solo alcanzamos a hacer, como mucho, «medio bien».

Verán, les pongo algunos casos que he vivido u observado personalmente:

• Una decisión de reubicación urgente de un directivo de alto nivel deja un vacío que no se cubre durante más de un año. Sus antiguos colaboradores despachan directamente durante ese tiempo con la gerencia… hasta que, cansados de intentar sacar adelante iniciativas sin recibir la dirección y la protección que necesitan en sus funciones de gestión transversal (entre otras cosas porque pocos gerentes podrán asumir eso de manera sostenida) y viendo como aumenta exponencialmente la tensión interpersonal y la ineficiencia, piden que «por favor»… «les pongan un jefe». 😀
• Una persona (en un puesto relevante) abandona la organización y el responsable correspondiente decide que es necesario introducir un perfil muy diferente, que ayude a generar elementos nuevos en la cultura de la organización. Lo hace… pero deja a la nueva incorporación que se enfrente él solo a los liderazgos naturales que se oponen a cualquier cambio adaptativo, sin proteger al entrante lo suficiente, sin mostrar visiblemente, en cada rincón de la empresa, que él siempre está «detrás del nuevo». La persona incorporada está un tiempo, pelea por los retos que le han marcado, incluso consigue que la organización apruebe y respalde cambios relevantes… pero en ese momento se marcha, porque no está dispuesto a que su actividad laboral consista en seguir peleando con nadie. 🙄
• Una persona se jubila… y no es sustituido por nadie. No es que sus funciones, ejercidas durante una larga etapa profesional, se redistribuyan o se reubiquen en otros ámbitos, sino que buena parte de ellas simplemente se dejan sin cubrir cara al futuro. Este es un caso más común de lo que puedan pensar. De hecho, a mí me ha tocado observar varios, por diferentes motivos: en uno, el trabajo pasó a subcontratarse en mínimos indispensables; en otro, simplemente se decidió que una iniciativa que costó estructurar y estandarizar se abandonara, sin más… aunque muy pocos años después se tuvo que retomar desde cero, porque pasó de convicción o visión empresarial (perdida), a obligación legal; en un tercero, porque los nuevos responsables no encontraron valor en lo que la persona había venido haciendo… aunque años más tarde tuvieron que lamentar que eso acabara generando una pérdida de conocimiento y de información en la organización, que en ese momento necesitaba. Pero es que además, lo que suele ocurrir como añadido a estos casos (que ni siquiera se percibe) es que, alrededor de la persona cuyo trabajo «se diluye», otras personas con responsabilidades asimilables «entienden muy bien» el valor que la organización ha otorgado a ese determinado ámbito de trabajo… y su rendimiento, su satisfacción y su compromiso se reducen. Y eso nunca se valora ni se considera. 😦
• Al responsable de un área corporativa que agrupa diversas responsabilidades, por lo general no operacionales, se le cambia de función y se toma la decisión de no sustituirle en su cargo, disolviendo el área que deja y repartiendo los distintos ámbitos de su antigua responsabilidad entre diferentes departamentos. Consecuencia: la mayor parte de los impulsos innovadores o diferenciales que se habían ido construyendo en la organización se pierden totalmente en un plazo que no supera por lo general los dos años, entre otras razones porque para la mayoría de los receptores, el ámbito heredado carece de la relevancia que tiene su función «core», sus responsables no tienen construida una visión de futuro sobre la que dar continuidad al esfuerzo realizado y sus prioridades se sitúan, si no desde el minuto 0 sí desde el instante posterior, en donde ya estaban. En muchos casos, años más tarde la organización se hace de nuevo consciente de la necesidad de abordar aquellos asuntos… pero ya lo ha perdido todo y toca reestructurar de nuevo y volver a empezar. Todo un desperdicio… 😥
• Se nombra un sustituto interno para una persona que aborda su jubilación… y se identifica con rapidez, además, por quién va a ser a su vez sustituido, lo que provoca muchas veces que el nuevo responsable se acerca cuanto antes a su nueva responsabilidad y desatiende su relevo en la antigua. ¿Les suena familiar? Pues también he visto lo contrario: que se tarde mucho en encontrar un sustituto para el sustituto y, como consecuencia, pasen dos cosas poco gratificantes: se va adoptando una inevitable actitud «de salida» mientras pasan los meses sin que se encuentre su propio relevo y con la cada vez cada día más lejos del pasado, por lo que muchas iniciativas de largo aliento no se acometen o se hibernan hasta que el siguiente decida… y se pierde buena parte de la ilusión por la nueva responsabilidad, donde su actual ocupante sufre un efecto similar al de su sucesor. 😐
• De nuevo es alguien que afronta su jubilación, pero en este caso no se sabe si su puesto va a ser amortizado, si el área va a ser desmembrada, si se abordará una sustitución de continuidad o si se pretenderá dar un cambio de rumbo a su dirección. Los meses van pasando, la organización percibe que algo pasa y se deteriora la autoridad, se percibe esta situación incluso como un cuestionamiento desde la línea jerárquica y, como mucho, las cosas se sostienen, pero se pierde tensión sobre los elementos más contraculturales o adaptativos de su porfolio de iniciativas. 😕

En general, las situaciones se agravan cuando el mercado de trabajo del que captar sustitutos está complicado (y los plazos o la adecuación del candidato empiezan a ser, a partir de un momento dado, una incógnita) o aún más cuando quien las activa es un poder superior que también llega «de nuevo» pero entra en la casa «como elefante en cacharrería», desde una forma de percibir el mundo inevitablemente sesgada o incompleta, pero sin conciencia de que así sea. O sea, «con ideas claras» que muchas veces son más «fijas» que «claras».

La lista podría alargarse bastante, seguro que lo saben… incluido algún caso más personal que me toca en este mismo momento, en el que me permitirán no extenderme… 😆 😆

Sé que hay empresas donde estos procesos están muy bien estructurados (quizá porque «pueden» hacerlo), pero tengo para mí que son auténticas excepciones y que los demás, como mucho, aspiramos a ese hacer las cosas «medio bien», lo que significa, en más ocasiones de las que debiera, que habrá conocimiento que se acabe perdiendo… a lo que quizá se sume la sensación de escaso respeto a todo un recorrido profesional y una visión impulsada desde el compromiso, que quien se marcha se lleve consigo.

Venga, que no sea por no pedirlo una vez más…

¿Conocen algún caso de empresa en que el relevo sea un proceso excelente? ¿Les apetece, por el contrario, compartir algún caso en el que todo fue un problema? Pues ya saben que es abajo, en los comentarios… 😎