diversificación

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo Venture Client

En el artículo anterior reflexionaba sobre qué sentido tiene y qué propósito puede guiar la relación entre una startup y una empresa consolidada y para ello identificaba dos roles que la segunda puede asumir en ese “matrimonio”: el de cliente y el de inversor.

Hoy toca ahondar en el primero de ellos. En efecto, una startup necesita clientes como el comer, saber si el producto que ha construido tiene un mercado receptivo, si responde de verdad a necesidades insuficientemente cubiertas, si las cubre mediante la manera en que pretende resolverlas… y si alguien está dispuesto a pagar por ello, cuánto y en qué medida. O en su defecto, saber hacia dónde reorientar su trabajo.

A cambio de entregar todo ese feedback a una startup, una empresa consolidada recibe dosis concentradas de innovación a un coste reducido, con productos o servicios nacidos del pensamiento lateral de terceros y desarrollados mediante tecnología que no domina y recursos de los que no dispone… y a una gran velocidad.

Ese “matrimonio de conveniencia” tiene un modelo de relación que me resulta especialmente atractivo: el Venture Client.

El concepto fue acuñado por BMW a través de una iniciativa denominada BMW Startup Garage, auspiciada por Gregor Gimmy como alma mater. El propio Gregor Gimmy lo explica en varios artículos y la misma página del BMW Startup Garage es muy ilustrativa al respecto.

Por resumirlo, en palabras adaptadas del propio Gimmy, para una empresa consolidada consiste en lo siguiente:

  • Un modelo Venture Client es un modelo relacional en el que nos convertimos en clientes de una startup cuando aún es una “aventura” hacerlo:
    • Seleccionamos nuevas startups interesantes y nos comprometemos a comprar una versión temprana e incluso prototipos de sus productos y, para fomentar una rápida adopción, la tecnología adquirida se aplica de forma inmediata por las unidades de negocio en un producto o proceso real.
    • Las startups nos deben proporcionar tecnologías clave que nos permitan lograr objetivos de innovación estratégica rápidamente.
    • Tener una relación con nosotros como cliente en una etapa temprana y trabajar junto con nuestros ingenieros se han demostrado algo esencial para el éxito.
  • Un elemento extremadamente importante del modelo Venture Client es hacer que las startups trabajen en un proyecto real y pagado directamente por la unidad de negocio.
  • En la mayoría de los casos no se trata solo de tener la idea. Se trata sobre todo de la capacidad de ejecución, que depende significativamente de los recursos que uno puede asignar a una idea.
  • Un aspecto crucial es encontrar y atraer a las startups adecuadas para trabajar.

Para poner en marcha operativamente este modelo, BMW fue capaz de asumir cambios en sus protocolos de funcionamiento interno que hubieran sido impensables hace muy pocos años… aun considerando que haya sido solo con carácter de excepción para ello. Por ejemplo:

  • Se abre una vía de escape de los procesos de homologación de productos y de proveedores y de los de desarrollo tecnológico y de producto, pues sólo así es posible:
    • Comprar un producto cuando aún la tecnología o el propio producto no están maduros y entregar un código de proveedor a la startup para ello.
    • Introducir en la Ingeniería un proceso no planificado (aunque sí facilitado por unos requisitos previos que se le fijan a la startup para satisfacer antes de empezar) para conseguir, en un periodo que oscila tan solo entre 4 y 12 semanas, la integración de la solución aportada por la startup en los vehículos BMW para su validación.
  • Se abre una vía de co-desarrollo tecnológico posterior orientada a la industrialización, entre un gigante como BMW y una minúscula startup (algo fuera del alcance de nadie de esa dimensión, hasta entonces), que incluye las relaciones con proveedores establecidos de BMW como potenciales partners industriales, por ejemplo.

Hoy es un modelo integrado en los marcos de Corporate Venturing que se le pueden plantear a una empresa (ver los esquemas conceptuales del IESE, de Byld, de Cink… y aplicaciones reales como la de Perseo-Iberdrola), pero aunque parece una idea simple de implantar… han de tener cuidado con ella:

  • Cortocircuitar los procesos de una empresa no es nada sencillo, porque genera amenazas implícitas a lo que muchos consideran razonable en la gestión de riesgos.
  • Ponerlo en marcha implica trabajar en ello con recursos dedicados y perspectiva estratégica, definir un alineamiento con los objetivos corporativos y diseñar los procesos propios del modelo.
  • Convertirlo en éxito implica ser capaz de conseguir el compromiso activo de las unidades organizativas implicadas y, en definitiva, del negocio.

Pero sobre todo y como les adelantaba más arriba… ser Venture Client de una startup significa entender la posición en la que su empresa consolidada se coloca frente a ella, asumir que ese “matrimonio de conveniencia” no les da “derecho de pernada.

Por si acaso, conviene que tengan muy claro lo siguiente:

  • Si su empresa es Venture Client, no es inversionista, sino cliente.
  • Eso sí, tienen derecho a comprar el primer producto de la startup con la que trabajen, convirtiéndose en la primera en adoptarlo como recompensa.
  • Aunque pueda haber una alta alineación estratégica, su empresa no puede tener ninguna influencia o participación en ninguna decisión estratégica sobre cómo se construya o desarrolle la startup.
  • Si a su empresa quiere acelerar la innovación, es comprensible que le interese tener la mayor cantidad posible de startups en este modelo, pero su expectativa debe centrarse en el derecho a comprar el primer producto en cada caso. Cualquier otra cosa que lo desborde exige empezar a hablar… de “matrimonio por amor”. 😉

Y de eso, hablaremos en el siguiente artículo. 🙂

Hoy solo tocaba saber… si les apetece hacer de Venture Client. ¿Lo son? ¿Lo han sido? Sus experiencias, si gustan de compartirlas, solo un poco más abajo…

 

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Reflexiones: sobre la relación empresa – startup

Una startup no es una empresa. Bueno… para el derecho civil, laboral y mercantil quizá sí lo sea, pero esta realidad confunde, con demasiada frecuencia, a quienes se acercan desde la empresa consolidada a trabajar con una startup, sobre todo en el terreno de las expectativas y de los propósitos relacionales.

En general, una empresa es “una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de la sociedad, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones” (Wikipedia).

Sin embargo, en una definición de Eric Ries que a mí me gusta bastante…

El subrayado de las negritas es mío y resalta tres aspectos que conviene no perder de vista:

  • Parte de definirla como “institución humana” y no empresa, aunque solo sea para distinguir. 😉
  • Su propósito es “crear un nuevo producto o servicio”, no satisfacer necesidades de la sociedad y obtener un beneficio con ello. “Crear” y “nuevo” son dos palabras clave. 💡
  • Su propósito se asume en condiciones de “extrema incertidumbre”: no sabe cuánto va a durar ni realmente qué acabará haciendo (o cómo). ❓

Una startup no existe para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender a construir un negocio sostenible y construirlo, aprendizaje que intenta validar mediante la ejecución de experimentos que le permitan probar cada elemento de su visión.

La actividad fundamental de una startup es (1) convertir las ideas en productos, (2) medir cómo responden los clientes y luego (3) aprender a pivotar o perseverar… y todos sus procesos de trabajo deben estar orientados a acelerar ese circuito de retroalimentación.

Las preguntas que se hace una empresa y las que se hace una startup son de naturaleza radicalmente diferente… y las bases desde las que se las pregunta también:

Así que llegados a este punto, si la ambición, el propósito y los objetivos de una startup no son de la misma naturaleza que los de una empresa consolidada, ni sus actividades y formas de trabajo tampoco… ¿qué sentido, qué propósito debería tener la relación entre ambas, si pudiera tenerlo? ¿Cuáles serían los modelos organizacionales sobre los que debería sustentarse?

Pues déjenme empezar, mis estimados lectores, por un postulado que considero básico: la principal razón por la que una empresa consolidada debería trabajar con una startup es INNOVAR. La startup puede ofrecer a la empresa:

  • una visión de las cosas alejada de los tópicos o de los estándares de un sector,
  • competencias y tecnología que no forman parte del core business de la consolidada,
  • recursos dedicados y especializados que en las empresas tradicionales no suelen abundar (suponiendo que existan).

Dicho de una manera más sintética y gráfica, trabajar con startups implica abrazar la innovación abierta.

Con una frase como la anterior, tienta pensar enseguida en centros tecnológicos o unidades de I+D+i empresariales, pero… nada más lejos de ello. Trabajar con una startup puede inyectar innovación en prácticamente todo lo que hace una empresa:

  • En Compras, para establecer modelos predictivos de evolución de mercados para compra de materias primas o energía…
  • En Recursos Humanos, para construir soluciones de adiestramiento, integración de realidad virtual en los procesos de formación…
  • En Comercial, para definir modelos predictivos de mercado, inteligencia competitiva, growth hacking
  • En Financiero, para avanzar hacia el data storytelling o usar visualizadores sobre realidad virtual o aumentada…
  • En Fabricación, para todo lo que suene a industria 4.0 (aditiva, realidad virtual y aumentada, predicción de comportamientos, cero defectos…)
  • En Mantenimiento, para gestionar en base a modelos predictivos de avería para máquinas, monitorización sobre realidad aumentada…
  • En Ingeniería, para acelerar soluciones de simulación de procesos y fábrica virtual, automatización inteligente, interacción hombre-máquina…

Cierto que para casi todo lo anterior hay alternativas a través de empresas de ingeniería, consultoría y otros servicios empresariales, pero la clave de hacerlo trabajando con una startup es la VELOCIDAD. Quien se haya dado el gusto de dejar entrar a una startup en un reto de su empresa… seguro que no necesita mayor explicación.

Y a cambio…

A cambio, lo que necesita de una compañía consolidada es fundamentalmente que funcione con uno de los dos siguientes roles:

  • Cliente (siempre).
  • Inversor (si toca y en el momento en que es necesario).

Las relaciones entre ambas organizaciones vienen muy condicionadas por el hecho de si la empresa juega el papel de cliente o de inversor… y por eso los dos siguientes posts, que configurarán junto a éste una pequeña trilogía, tratarán sobre ambos enfoques y sobre una forma particular de entenderlos:

  • Sobre la relación empresa – startup, modelo venture client.
  • Sobre la relación empresa – startup, modelo inversor.

Ya… que les he sorprendido con un post breve…

A veces pasa. 😉

 

Vibraciones: una semana intensa

Getxo, Ordizia, Barcelona, Salamanca, Palau-solità i Plegamans, Arrasate-Mondragón y Eskoriatza. Los lugares en los que he trabajado en solo una semana. Añadan Bilbao y Lezama con temas más personales pero igualmente relacionados con el trabajo… y ya tenemos una primera razón para el apelativo de “intensa”. 🙂

Hace mucho que no hago una reseña de un evento donde haya estado y tampoco va a ser hoy el día en que recupere ese hábito, pero si me acompañan en la lectura, les dejaré algunos detalles de la semana que me han llamado la atención.

En una especie de miniaturas de reseña, van a continuación un par de iniciativas singulares, algún trámite inaudito, un extraordinario caso de organización empresarial, una inyección de expectativas positivas o una buena dosis de emocional nostalgia…

Sin detalles, en algún caso por simple respeto a quienes fueron mis interlocutores o a la debida reserva de información sensible, pero también con algún hilo del que estirar… si gustan.

LUNES: Bilbao – Getxo – Ordizia – Bilbao – Barcelona

Cuando queremos comprar algo todos sabemos cómo buscar: un regalo, el pedido del supermercado, unos zapatos, un libro, un coche o hasta una casa. Pero no es tan habitual si se trata de una empresa… y uno siente que ese debe ser un territorio que se mueve en bases de datos estrictamente confidenciales, conversaciones que no son públicas, estrategias de información y desinformación y batallas de intereses no siempre desvelados.

Pues no digo que no sea así (que seguro que lo es y que nuestro proceso acabará “refinándose” y ganando en complejidad), pero sorprende ver que la búsqueda empieza de una forma tan sencilla como la de cualquier otra búsqueda… o casi. Con los parámetros que corresponde a la ocasión, pero “como en zapatillas”, oigan… Y con criterios de filtrado elaborados desde la misma estructura lógica que uno puede usar para seleccionar un hotel de vacaciones. 😮

Este lunes, además y por otros motivos, tuve que firmar dos documentos con sello de “oficialidad”. No se lo van a creer… pero tuve que hacer 183 km. y gastar dos horas de viaje para echar [2-firmas-2] en [2-papeles-2], delante de personas a las que no conocía ni me conocían… y que no me pidieron ni el carnet de identidad. 😮 😮

MARTES: Barcelona – Bilbao – Salamanca

El martes estuvo centrado en una nueva sesión de Co-Society, una edición un tanto especial y algo descolocante (no sé si habría mucha gente de verdad de un club que parece cada vez más confundirse con el paisaje), centrada en la firma de un convenio de colaboración entre el Institute of Next y TusStar Incubator.

La sesión se desarrolló en la sede de Casa Asia en Barcelona, con el propósito de acercarnos la transformación acelerada de una China que ya no es la fábrica del mundo, sino su vanguardia de innovación y desarrollo tecnológico.

Les dejo unas cifras:

  • TusStar ha creado en sus 20 años de existencia más de 100 puntos de incubación de startups solo en China, mas centros en Michigan, Cambridge, Newcastle, Milán, El Cairo, Singapur, Bangkok, Edmonton, Tokio… y otras ciudades en todo el mundo, entre las que desde ahora se encuentra Barcelona. (¿¿¿Atención, Biscay Startup Bay???)
  • Han incubado más de 7.000 empresas, varias de ellas incluso cotizan ya en bolsa… y el retorno multiplica por 10 su inversión.

Claro que, en China… las cifras son siempre de otro planeta:

  • TusStar es solo el 5% de la actividad incubadora de China.
  • Han nacido más de 3.000 nuevos fondos de inversión en el país en tan solo un año.

Hubo más cosas que me llamaron la atención: interesantísimo el planteamiento de construcción de ciudad que el estudio de Vicente Guallart ha desarrollado para un nuevo centro urbano en Shenzhen… y que acaba de ganar en el correspondiente concurso internacional. Autosuficiencia, recuperación e integración urbana de los espacios y dominios naturales y diseño centrado en las personas… a la velocidad humana.

Momentos como éste me reconcilian con el recuerdo de que la arquitectura… pudo haber sido mi verdadera vocación. 😉

MIÉRCOLES: Salamanca – Bilbao

En Salamanca, asistí por primera vez al Startup Olé. Es, junto al South Summit, una de las dos mayores fiestas del emprendimiento que anualmente cierran cita en España, pero… no lo parece, o al menos es lo que opino de esta edición.

Y no me refiero a las startups presentes, no… sino al desastre de una organización increíblemente descosida e improvisada por demasiados lados… incluido el de su CEO. 😮 😡

A ver… montar un sarao como éste en Salamanca tiene un mérito increíble, pero déjenme fundar un poco la visión crítica que les acabo de servir:

  • Yo solo pude asistir el miércoles, la fecha central de los tres días del evento. La tarde anterior recibí un mensaje en la app asociada que venía encabezada por un “Breaking News – Definite change in the schedule for today visit of the President of Spain Pedro Sánchez from 17:00-18:00 PM. All the activities will be posponed until 18:00 PM“. A ver…
    • El Sr. Sánchez no es el presidente de España, o al menos no aún. 😉
    • Aunque lo más importante es… ¿¿¿El mismo día se confirma algo así???
    • Y si no pudo ser de otra manera… ¿debe aplazarse todo por ello, en vez de recibirle desde la organización y autoridades locales de acuerdo a los protocolos adecuados sin interrumpir lo que verdaderamente importa, que es el evento? 😮
  • Pues si ya eso me pareció improcedente… lo que viví al llegar yo al día siguiente me pareció ya directamente de mala educación:
    • A las 10:30 estaba programada la inauguración oficial.
    • El auditorio lleno, llega la hora. Pasan 5 minutos, 10, 15, 20… Nadie en escena.
    • Y entonces aparece Emilio Corchado, a la sazón el citado CEO del asunto… para decir que como el presidente del Gobierno había venido ayer, él inauguró el sarao, y que por tanto no se iba a hacer esa mañana. 😮 😮
  • La cara de pasmo que se me fue dibujando continuó con una primera serie de ponencias institucionales interminables, cansinas, que a nadie le habrán quedado en las meninges sin ningún género de dudas… y que para más inri se alargaron aún más de lo previsto, aumentando el retraso del programa a más de media hora. Y eso, nada más empezar. Más de una hora de absoluta pérdida de tiempo. Y sin disculpas.
  • A mi lado, un conocido ya había decidido marcharse para entonces… y es que lo de Emilio Corchado, además… No me cabe ninguna duda de su dedicación al Startup Olé ni al emprendimiento o a la Universidad, ni de su competencia en muchos aspectos profesionales, pero si me pudiera leer…
    • Conducir un acto público como éste no es lo tuyo, Emilio… Desde el respeto y hasta el cariño, de verdad: hazme caso.
    • La barrera entre lo gracioso y lo que no tiene ninguna gracia es a veces muy lábil, Emilio… y tirar de tópicos porque es lo que toca en el momento (y me da igual que sea la Guardia Civil o el feminismo) puede sonar impostado con más facilidad de la que uno piensa.
    • La diferencia… es lo que define a un profesional, que de esto también los hay… y muy buenos. Incluso me atrevo a regalarte una recomendación: hace poco tuve ocasión de compartir un acto empresarial con Federico de Juan… y es impresionante, realmente impresionante. Es un monstruo. Y hay muchas alternativas…
  • Reconozco que el espacio usado, en la Universidad de Salamanca, es tan atractivo y singular como difícil. Pero precisamente por eso, la señalética del evento en infografías, folletos y espacios físicos debería ser exquisita y simple. Y no lo es. Empezando por la indicación para acreditarse, inexistente como tal (lo que conduce al error a casi cualquiera que acuda por primera vez al sarao), o la relación entre espacios y tipo de acontecimientos, difícil de distinguir (y por tanto de comprender en un minuto).
  • En el espacio para la competición de pitches… también media hora más tarde de la que marcaba teóricamente el inicio de la misma, no había aparecido por allí ningún miembro del jurado. Fue un momento tan kafkiano, que un asistente profesional tomó la iniciativa de pedir voluntarios para formar un jurado emergente… y así se comenzó con esa parte del programa. 😮 😮 😮
  • Los 200 voluntarios anunciados pululaban por todas partes… pero no parecía fácil coordinar algunos acontecimientos, por las conversaciones que se observaban con frecuencia con núcleo en coordinadores… que también eran voluntarios.
  • Varias startups quejándose de que la organización no les había puesto nada fácil el contacto con potenciales socios, clientes o inversores… encima habido teniendo que pagar por prácticamente todo.
  • Y termino con los fallos en la app seleccionada para el evento de este año, Presdo Match, con problemas de visualización y de contacto con startups que reconoció el propio Emilio Corchado en público… pero transmitiendo las disculpas del fundador de la app Eric Ly (también co-fundador de LinkedIn)… en vez de las suyas propias y sin mencionar a nadie más, que es el significado de la elegancia. 😮 😐

Me llevé algunos asuntos interesantes del Startup Olé, las cosas como son… y es una gozada habitar ese espacio y esa ciudad, pero como en una startup que nace y crece con velocidad pero que luego necesita un CEO profesional que conduzca otra etapa, yo le recomendaría a Emilio Corchado (a quien no tengo el gusto de conocer personalmente) que, con la dimensión que esta historia ha alcanzado, le diera una vuelta a ello…

JUEVES: Bilbao – Barcelona – Palau-solità i Plegamans – Barcelona – Bilbao

Una vuelta radical a la semana.

Sobre este día no daré demasiados detalles, porque me siento obligado a la que creo necesaria discreción sobre conversaciones, modelos mentales y criterios de gestión intercambiados durante unas cuantas horas con Xavier Albaladejo.

No le conocía con anterioridad, solo habíamos recibido excelentes referencias de él y de su trabajo, ahora inmerso en el proyecto de Mango Online… pero me pareció una persona extraordinariamente interesante. Escucha intensa, actitud de servicio, determinación e ideas claras en lo básico y mucha humildad profesional pueden describir el regalo de su conversación, independientemente de sus conclusiones.

Llegamos allí tratando de entender si una pequeña luz encendida en nuestras cabezas, que alumbraba la idea de que una empresa ágil es mucho más que una empresa “Agile”, tenía sentido en la forma en que empezaba a dibujarse. Algo de lo que ya he hablado en algún artículo no muy lejano en el tiempo

Xavier y su equipo han dado una vuelta de tuerca más allá de los modelos conceptuales de gestión para crear allí un sistema operativo de gestión y de organización del trabajo distribuido, autónomo, alineado con los retos pero basado en las personas… y ágil para orientarse a un crecimiento intenso, pero sano y poderoso.

Extra-ordinario, en el sentido literal.

Un hilo que les invito a seguir, si pueden.

Y no voy a decir más… 🙂

VIERNES: Bilbao – Mondragón – Eskoriatza – Lezama – Bilbao

Si la semana ya venía cargada de excitaciones, el viernes hizo de broche dorado, con varios asuntos más cercanos pero igualmente de interés.

Profesionalmente y entre otras cosas, algo más de un par de horas se saturaron de conversaciones de futuro que dibujan el arranque de una etapa nueva, que si no llega algún día a brillar no será porque renunciemos a ello sino por nuestras incapacidades y limitaciones personales, que siempre pesan, aunque se aligeren.

Y eso es como aire fresco para respirar, una brisa limpiadora, para mí muy necesaria tras una etapa que, digámoslo así, ha sido poco estimulante e ingrata en sus implicaciones hacia lo personal.

Por la noche hizo acto de presencia lezamalain, la vieja comunidad de aprendizaje que nació en 2004 en el marco del ABC sobre el que tanto he escrito en esta casa. Hacía algunos años que no nos reuníamos todos y 15 años de camino eran la excusa perfecta.

Hay experiencias que marcan de manera indeleble una etapa de tu vida. Hay compañeros de viaje con quienes compartir esas experiencias implica que formen parte de tu historia personal. Y luego hay días en que te encuentras con esa gente con quienes estableciste esos lazos… y de das cuenta de que, aunque los creíste diluidos con los años, renacen como si el tiempo no existiera, en un imperceptible instante infinitesimal. 🙂 🙂 🙂

Vibraciones: tesis doctoral, un respeto

Ayer tuve la fortuna de asistir a la defensa de la tesis doctoral desarrollada por Eneko Odiaga en el aula magna del campus de Oñate de MU.

Al parecer, Eneko había optado por algo poco frecuente últimamente: enfrentarse a la construcción de evidencias desde una investigación centrada en información no cuantitativa de la que, de alguna manera y a través de un par de largas entrevistas, yo había formado parte.

Nada tiene que ver este artículo con la tesis expuesta (“Diversificación e innovación abierta en el grupo MONDRAGON. Un estudio de casos“), ni con sus contenidos o con el juicio que me merece un asunto que me resulta muy cercano y con frecuencia amargo… sino con el acto en sí mismo.

Tengo que advertirles de que era la primera vez que yo asistía a la defensa de una tesis y, por consiguiente, que es de mi ignorancia subyacente de la que nacen estos párrafos… 😉 … y es que mi aproximación al acto fue exactamente la misma que la que habría tenido para asistir a una conferencia.

Y no…

No es lo mismo.

Muy posiblemente hay otras formas de defender y calificar una tesis de la que yo viví ayer, probablemente mucho más rígidas, más tensas, más formales… pero no cabe duda de que participé de algo muy diferente a la dinámica de una conferencia:

  • En primer lugar, la asistencia. Apenas una docena de personas nos podíamos denominar “público” en una sala con capacidad para más de 100; pero es que entre esa docena estábamos los dos directores de tesis, algunos familiares, tres compañeros de trabajo del doctorando y algunos de los que aportamos información sobre nuestras experiencias para la investigación.
  • En segundo lugar, el papel del tribunal. No solo porque existiera (lógico), sino porque asumió el rol protagonista que en ese acto le correspondía desempeñar. Tuve la impresión, equivocada o no, de que los 5 miembros del tribunal se habían leído la tesis 😮 y aún más, de que al menos 4 de ellos lo habían hecho con cierto detalle. Una buena parte del acto se centró en sus valoraciones sobre lo positivo del trabajo realizado y sobre aspectos que a su modo de ver hubieran aportado más solidez a la investigación o a sus conclusiones, o recomendaciones para futuros proyectos de investigación que hipotéticamente pudieran derivarse del presentado.
  • En tercer lugar, el papel del doctorando (hoy ya doctor). Su defensa de tesis fue firme, sobria, sólida y sintética, con dedicación de espacios tanto a la cuestión metodológica (la construcción de evidencias sobre información cualitativa) como a las conclusiones. Una exposición desde la sencillez, pero con una presencia y una autoridad que solo puede asumir quien habla desde la convicción sobre el trabajo desarrollado. Su respuesta a las aportaciones del tribunal fue igualmente ordenada, coherente y bien estructurada, pero sobre todo holística, centrada en el auténtico corazón de los postulados de la tesis.
  • En cuarto lugar, la emocionalidad dominante. Nada cercano a la curiosidad por descubrir o por aprender (a pesar de que existiera), nada tampoco relacionado con un espíritu de celebración (a pesar de que lo pareciera), ni nada ligado al juicio crítico sobre los postulados defendidos (a pesar de que se vertieran y de que formaran parte esencial del momento): desde mi punto de vista y sin lugar a duda, la emocionalidad dominante fue el reconocimiento. Todos tenían bien presente el esfuerzo continuado que exige la redacción de una tesis bien trabajada y eso se manifestaba a cada minuto del acto.
  • En quinto lugar, la idea de equipo. Para mí un pequeño descubrimiento porque visualizaba el doctorado como un reto esencialmente individual. Sin restar ni un ápice de valor al esfuerzo personal del doctorando, cuyo trabajo se desarrolló además en paralelo a su actividad profesional, salí con la idea de que había un cierto espíritu de equipo que incluía a los directores de la tesis. Los miembros del tribunal (obviamente todos doctores y con esa misma experiencia previa en primera persona), se encargaron de ponerlo de manifiesto en varias ocasiones y, lo que es más importante, los directores de la tesis desbordaban de orgullo por el broche al proceso del que sin duda se sentían partícipes.
  • Y en sexto y último lugar, la liturgia. Obviamente, nadie entra en la sala antes de que lo haga el tribunal. La palabra la tienen solo los miembros del tribunal y el doctorando (cada uno en el momento procesal que corresponde) y cuando el tribunal cede la palabra a alguien ajeno a ese proceso, solo lo hace con los directores de la tesis: el resto somos, realmente, solo observadores invitados. En la valoración del tribunal sobre la tesis defendida, todos salimos de la sala y finalmente y para mi sorpresa, fruto sin duda de la ignorancia… el dictamen del tribunal, al volver a entrar todos en el aula magna, se lee y escucha con todo el mundo de pie.

Me encantó haber tomado la decisión de asistir. Me hizo recordar algunas cosas que, a pesar de resultar con frecuencia obvias, olvidamos cara vez con mayor asiduidad por la cultura dominante del igualitarismo y lo políticamente correcto:

  • No es necesario, ni conveniente, ni deseable, que todo el mundo pueda asistir a cualquier cosa. Como en el gato de Schrödinger, la simple observación puede alterar el estado de realidad. 😉
  • No todo el mundo hace el mismo esfuerzo en la vida por alcanzar una meta. No todo el mundo está dispuesto a hacerlo. Y por lo tanto, no todo el mundo tiene derecho a un reconocimiento equivalente. :-/
  • El esfuerzo que alcanza metas reconocibles devenga en valor. Y eso significa que lo contrario también aplica. La igualdad debe defenderse en las oportunidades… pero la diferencia en las mismas no es justificación de casi nada: es raro que la vida no te permita de alguna manera acumular méritos y, si alguien no quiere hacerlo, debería notarlo. 😡
  • Los ritos y las liturgias son esencialmente respeto. Por una persona, por un momento, por un acontecimiento, por un trabajo… Y están bien: ayudan a reconocer y ser justos con lo diferente y bueno. Si se producen desde la honestidad y la sencillez y se alejan de lo casposo, no solo están bien… es que están muy bien. 😎

Enhorabuena, Eneko.

Sin duda alguna… no estuve en una conferencia, sino en un acto esencialmente académico.

Oigan, una tesis doctoral.

Un respeto.

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (1) Regeneración del tejido industrial

regeneracion industria

Hace diez días tuve el placer de participar en un seminario organizado en Bilbao, con un motivo inesperado y por una organización cuya existencia y actividad desconocía… que desvelaré en su momento para mantener un punto de sorpresa final… 😉

El asunto era explorar cómo las empresas nos relacionamos con el planeta en que vivimos, cómo entendemos la sostenibilidad desde nuestra actividad de producción o consumo y, en mi caso, cómo orientamos la innovación empresarial hacia modelos sostenibles… si es que lo hacemos.

La estructura del seminario era de 5 sesiones de trabajo entre febrero y abril, cada una de ellas con dos ponencias de “expertos” (función que en mi caso compartí con Lander Jiménez, quien expuso la experiencia de LKS) y un debate posterior.

No voy a aburrirles con la exposición que hice sobre la evolución de los factores que han guiado, tecnológicamente y en materia de gestión, la visión de actividad medioambiental, social y económicamente sostenible de mi empresa en los últimos 20 años, ni tampoco los ejes de lo que pretendemos abordar en el futuro más próximo, pero sí compartir algunas reflexiones que me pareció procedente dejar abiertas, tanto hacia quienes deciden el rumbo de las empresas, como hacia la administración y su política industrial o directamente hacia quienes trabajamos en ellas.

Voy a romper la tradición de esta bitácora y optar por escribir cinco artículos cortos en vez de uno largo. Será una reflexión abierta por artículo, alguna más tradicional (como esta primera) y otras más disruptivas… pero todas ellas sin respuesta o con respuestas insuficientes, a mi modo de ver, a día de hoy.

Comencemos por esa necesidad imperiosa de regeneración de una buena parte del tejido industrial del país…

La industria en general pero la vasca en particular, ha avanzado extraordinariamente en las últimas décadas hacia una actividad mucho más respetuosa con el medio ambiente y con el entorno en que se ubica, aunque el factor económico lastra muchas veces la utilización de las mejores técnicas disponibles (ver base documental), la optimización al límite de los consumos de energía y agua, la reducción radical de la producción de emisiones, vertidos y residuos o las posibilidades de su reutilización.

Pero mirando a la esencia de la empresa industrial en nuestro territorio, me gustaría destacar algunas características esenciales que la identifican:

  • Aún está conformada en torno a un alto porcentaje de negocios maduros (productos, tecnologías, procesos…).
  • En los buenos casos, despliega estrategias centradas en la excelencia en la gestión y en la innovación tecnológica.
  • Cultura de gestión de recursos, no de emprendimiento.
  • Desaparición de liderazgos que asuman grandes riesgos empresariales.
  • Desconfianza e impaciencia frente a la incertidumbre de creación de nuevos negocios.
  • Desprecio o infravaloración de la innovación en gestión, servicios y modelos de negocio.

Así que, ante el tsunami de cambios radicales que comienza a aceptarse que viviremos en el próximo decenio… una pregunta para quienes gobiernan nuestras empresas:

  • ¿Estamos realmente poniendo las bases de que en nuestro entorno siga existiendo trabajo sostenible y digno en el futuro?

Y para las administraciones públicas:

  • ¿No es momento de promover y favorecer una intensa cultura de emprendimiento entre las empresas, más allá de la iniciativa individual?
  • ¿Es posible provocar una explosión social de diversificación y de innovación en servicios y modelos de negocio entre el tejido industrial?
  • ¿Cómo forzarlo?

El asunto, como ven, no es precisamente nuevo: toca fenómenos cruciales para el futuro de nuestras empresas como la diversificación de sus negocios o la “servitización” de su propuesta de valor, ambos conceptos muy conocidos.

Pero… ¿alguien defiende que los estemos gestionando bien?

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (y 5)

Termino con este post la serie sobre intraemprendimiento y diversificación que arrancaba hace ahora casi tres meses.

alianzasUna de las grandes claves para diversificar es ser capaz de poner en el tablero de juego las nuevas competencias que el proyecto requiera, dado que al salirse fuera del dominio de mercado o tecnología dominados, al tratar de colocarnos en un lugar del mercado en el que no estábamos ni éramos nadie, se convierte en una obligación inexcusable.

Pero la adquisición de competencias no resulta normalmente tarea sencilla ni barata, ¿verdad?

La tentación de la mayoría de las empresas es integrarlas en sus dominios, lo que puede conseguirse por dos caminos básicos:

  • Desarrollarlas internamente: exige tiempo, incorporación o dedicación de perfiles adecuados a las mismas, formación, tolerancia a la incertidumbre y, si hablamos de tecnología, experimentación (normalmente mediante proyectos I+D que terminen en la construcción de prototipos y demostradores), además de recursos económicos que soporten todo ello hasta alcanzar madurez y solidez competencial.
  • Comprarlas e integrarlas: exige inteligencia de mercado para identificar las oportunidades de compra de conocimiento que realmente me permitan situarme con ventaja en el nuevo posicionamiento… y dinero, claro (que no suele ser poco, porque todo el mundo sabe lo que cuesta optar por la anterior opción).

Lógicamente, existe una alternativa (siempre la hay… 😉 ). Y es tan simple como renunciar al presupuesto básico de las anteriores, o sea, a integrar las nuevas competencias y capacidades completa e internamente en la sociedad matriz.

Cuanto más radical es la diversificación respecto del core business de la compañía, más claras se vuelven las implicaciones de esa renuncia: es necesario configurar ALIANZAS que aporten la parte competencial que necesita y no tiene el proyecto de intraemprendimiento, de forma sólida y rápida, tanto si se trata de competencias tecnológicas como de servicios, comerciales o de mercado.

Cuando de diversificar se trata, encontrar aliados complementarios y relevantes es un factor crítico de éxito, en especial en las fases de construcción, desarrollo y lanzamiento de la nueva actividad o producto al mercado.

Pero conformar y gestionar una alianza no es tarea sencilla tampoco. Seguro que muchos de ustedes lo han experimentado ya en sus propias carnes y puede que les haya dejado un regusto final más cercano al amargor que a las mieles del éxito…

Y es que la imagen que ilustra el comienzo de este post es esencialmente significativa: el matrimonio resulta ser una analogía casi perfecta para una alianza empresarial. El comienzo es un puro ejercicio de seducción, de flirteo. Todo parece posible, hasta el cuento de la lechera: la parte que se ofrece muestra todas sus armas de cortejo, como empresa en sí misma, como proyecto a compartir, como expectativa de futuro… Es el momento más sencillo para que aflore el “cómo sí”.

Luego, si las partes se encuentran a gusto juntas, llega el periodo de noviazgo: se trata de saber si disfrutan de estar uno al lado del otro, si se compenetran como pareja, si se pueden divertir juntos y, en definitiva, si hay madurez suficiente en las dos partes como para que de su unión pueda nacer una descendencia (la nueva actividad) que se comprometan a criar y a a ayudar a crecer, desde principios y valores comunes.

En ese camino hay discusiones según pasa el tiempo, a veces por tonterías, a veces por cosas más serias… En fin… qué les voy a contar que no sepan.

El caso es que llega un momento en que el nuevo negocio, producto o servicio está maduro para presentarse en sociedad. El mundo empresarial es aún muy tradicional en sus costumbres, así que naturalmente que el matrimonio requiere del consentimiento previo de los padres… 😉 Y si los novios se quieren y los padres no ponen objeciones mayores (en ambos casos tras sesuda reflexión, porque estamos ante “el momento de la verdad”)… ya está: la alianza llega hasta el matrimonio, enseguida tienen a su retoño… y comienzan las responsabilidades compartidas.

Tener un hijo en común y gestionar las obligaciones de una familia nueva que no es la de tu madre… es toda una aventura vital, jejeje…

Es donde se descubre muchas veces que la compañía no era exactamente como quisiéramos que fuera, que no va a ser tan fácil cambiarle algunas cosillas que creíamos que sí, que la rutina existe, que el tiempo falta y hay que repartirlo entre infinitas cosas, que la vida es dura y sacrificada…

Y a veces, se va el amor. O incluso hay quien se enamora de otra.

Y lo que es peor… a veces los hijos no crecen bien.

Capitulaciones matrimonialesAsí que una recomendación que les hago si se meten en estos berenjenales es que, en coherencia con este modelo tan tradicional de relación de pareja (y no digamos nada si se trata de un trío o de una relación aún más perversa), se esfuercen en redactar y firmar, desde el principio-principio de todo, unas detalladas “capitulaciones matrimoniales”.

Traten de dejar muy claro el propósito compartido y los compromisos que establecen las partes para las sucesivas fases que vendrán, desde el mismo momento en que empiecen a verse juntos, pensando tanto en que las cosas vayan a ir bien… como en lo contrario. No cedan. Un pacto de socios o un MoU (Memorandum of Understanding) son una pieza esencial para la fluidez de proceso.

De mi experiencia, además, una recomendación adicional: háganlo de la manera más concreta posible, lo que no significa compleja. Un documento simple pero muy claro, con pocos márgenes para la interpretación, es lo ideal (aunque hacerlo así lleva tiempo, requiere experiencia… e incluso a veces distanciarse un poco de abogados, que ya entrarán a fondo en el momento de constituirse una sociedad conjunta, si llega el caso). Nunca nos hemos arrepentido de haber sido demasiado concretos… y sí de lo contrario.

Mejor discutir ahí que más adelante. Sin ninguna duda.

Las alianzas empresariales se tornan con frecuencia imprescindibles para acelerar un ejercicio de diversificación. Reducen el riesgo financiero y algunos otros (tecnología, mercado, ambos…), pero conviene entender que la convivencia no va a ser fácil, porque los proyectos de las partes responden casi siempre a lógicas de negocio diferentes y ello implica intereses divergentes pero igual de legítimos.

Con frecuencia, diversificar en alianza exige entender que el proyecto compartido tiene que alcanzar vida propia e independiente de los intereses de cada casa matriz, aunque se alinee con parte de ellos: simplemente con que una de las partes trate de que ese proyecto compartido apalanque su actividad core, sin que la otra parte lo hubiera aceptado como naturaleza propia del proyecto, tendrán una fuente segura de conflicto.

Termino esta parada en las alianzas con una reflexión: si aceptamos la analogía en toda su magnitud, tal vez tengamos que pensar en que solo con el tiempo se puede hacer un balance satisfactorio de un camino de crecimiento y aprendizaje que siempre es intenso, lleno de altibajos, abundante en problemas y alegrías y con frecuencia finalmente independiente de quienes se lo ofrecieron todo. Pero, aunque aún no me ha llegado ese momento en lo personal, quienes lo han vivido cuentan que es el momento precioso en que realmente sabes que todo ha merecido la pena…

Así que a ello vamos. 🙂

Me gustaría cerrar la serie con dos asuntos que me parecen relevantes y que son tangenciales a lo anterior, si bien no será con demasiada profundidad, no sea que la longitud de este post se aproxime a los excesos habituales.

El primero es el concepto de hibridación como camino por el que puede alcanzarse un punto común entre partes: combinar activos preexistentes en ambos lados para crear un concepto nuevo de producto o de servicio que descanse en competencias nunca antes combinadas en esa forma y que genere así un modelo de negocio diferencial. Sobre hibridación se ha escrito mucho y muy bien… desde aquel primer y gran capítulo de “La alquimia de la innovación” que cada cierto tiempo reviso. Ejemplos pueden encontrarlos aquí, aquíaquí… o en el vídeo que sigue.

Pero lo que quisiera destacar en lo que a este artículo respecta es que la alianza relacionada con la hibridación de activos de dos empresas (o más), da lugar a un nuevo producto o servicio desde el dominio colectivo de todas las competencias requeridas.

 

El segundo y último asunto tiene que ver con las formas en que puede organizarse la creación de una nueva actividad empresarial. Aparte de las spin-off que pudieran surgir de la acción investigadora propia de la empresa y sin ánimo de ser exhaustivo, sino más bien centrándome en experiencias observadas y vividas, acelerar la creación de un nuevo negocio se puede hacer al menos de tres formas poderosas:

  • Comprando conocimiento (el conocimiento que no se posee). Es el caso de pretender nuclear el negocio alrededor de un concepto de producto tecnológico inexistente, para cuyo nacimiento se compra un ambicioso programa de ingeniería que desarrolle el producto y que que luego lo prototipe antes de lanzarlo finalmente al mercado. No confundir con I+D (no se trata de desarrollar tecnología, sino de aplicarla a un concepto nuevo). También es el caso de la adquisición de una empresa distribuidora (si lo que falta es la interacción con el mercado) y también la compra de activos de propiedad intelectual, caso en que alcance territorial o exclusividad suelen marcar exigencias y precios. Su mayor riesgo es llegar al mercado demasiado pronto… o que éste incluso nunca llegue a configurarse como sería necesario: invertir en el producto sin que exista un mercado no suele ser una saludable recomendación.
  • Por partes, configurando el futuro del negocio mediante partes pequeñas que se van integrando sucesivamente en un conjunto, como un puzzle, coherente hacia el interior y hacia el mercado. La hibridación de activos en alianza con otras empresas, en la línea de lo comentado, suele ser una buena forma de elaborar algunas de las piezas manteniendo el control del proyecto global, pero en general suele darse una diversidad de iniciativas diferentes e incluso de productos de nivel de riesgo muy diferente, que permiten equilibrar apuestas de fuerte incertidumbre con otras más orientadas a apalancar el crecimiento. Es el proceso más lento, pero el de menor riesgo.
  • Comprando una start-up, con lo que producto y mercado nuevos se integran directamente en la sociedad compradora, que deberá centrar sus esfuerzos básicamente en hacerla crecer, limitando el tiempo de pérdidas al máximo posible y definiendo un modelo de negocio de futuro que le garantice una rentabilidad atractiva y sostenible. La gestión del proceso es muy diferente a la de las operaciones tradicionales y hay que estar preparado para ello, además de que, con frecuencia, la adquisición de una prometedora start-up suele ser muy costosa, en especial si algún capital-riesgo hubiera ya tomado posiciones en la empresa con anterioridad.

El tema da para extenderse mucho más, pero en esta modesta casa y de momento… se queda aquí.

Gracias especiales a quienes hayan mantenido el interés hasta esta última entrega.

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Tabla resumen de la serie sobre “diversificación como modelo de estrategia empresarial”:

  1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
  2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
  3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
  4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
  5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (4)

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Cómo hacerlo, he ahí la cuestión… 😉

Una vez adoptada la decisión de diversificar en una empresa, la siguiente pregunta es cómo hacer que suceda y cómo intentarlo con la mayor probabilidad de éxito posible, a sabiendas de que la incertidumbre será elevada.

Desde mi punto de vista (y si hablamos de una empresa que no sea “de dueño” donde sea precisamente el propietario el que impulse la iniciativa), son necesarias varias cosas:

  • Revestir la iniciativa de un marco estratégico con sentido. Un ejercicio de diversificación no puede ser un capricho del momento, sino que debe tener un propósito reconocible y alineado con la visión y la estrategia de negocio de la organización. Si esto no fuera así, más pronto que tarde surgirán numerosas voces que se cuestionarán las razones de tan relevante esfuerzo y riesgo… y no les faltarán motivos ni razón para hacerlo.
  • Definir e implantar un modelo de promoción de nuevas actividades que permita que el proceso nazca, se desarrolle, fructifique y se reproduzca en claro alineamiento con la estrategia y los límites de la compañía.
  • Separar la gestión del proyecto de diversificación (como casi todo proyecto de innovación de carácter disruptivo y con impacto relevante en el futuro de la compañía) de la gestión de las operaciones. Ya mencionaba un artículo de Geoffrey Moore en el post pasado… y me remito al mismo.
  • Dotar a cada proyecto de un promotor a tiempo completo. Solo o con un equipo de proyecto asociado donde, eso sí, podrían incorporarse algunos miembros que no trabajaran a tiempo completo en el mismo, pero que le aportaran el necesario apoyo en los activos corporativos en todos los ámbitos de gestión funcional (compras, comunicación e imagen, selección de personal, red comercial…) de los que el proyecto requiriera colaboración.
  • Disponer de un área de promoción empresarial que tutele el trabajo del promotor y le ayude tanto en la conceptualización del modelo de negocio como en la elaboración y fiabilización del business plan en contraste con las realidades observables del mercado… y en general en recorrer el incierto camino de todo proyecto de intraemprendimiento.
  • Los dos últimos puntos significan que en la empresa se realiza una reserva en términos de coste de estructura, destinada específicamente a sostener de forma sistemática los costes de exploración de nuevas oportunidades de negocio. Pero no es suficiente, claro está: para que una nueva actividad empresarial germine, crezca y se consolide es necesario igualmente estar en disposición de comprometer parte de la capacidad inversora de la organización en iniciativas de alto riesgo, puesto que todas las iniciativas de intraemprendimiento lo son. El tamaño de esa parte de capacidad de inversión que se compromete puede ser muy variable en función de la necesidad, las posibilidades o la ambición de cada empresa… pero debe existir. Y debe estar claro que parte de la apuesta de innovación va a ser destinada a la promoción y no solo a la innovación tecnológica. En el juego de prioridades, es necesario que el esfuerzo financiero acompañe a los retos que se declaran, en la forma que sea… o si no, el trabajo de diversificación se centrará más en la búsqueda de cómo financiar una iniciativa que en el impulso del negocio en sí. Como en muchos emprendedores al frente de su start-up
  • Y para terminar, tener un gerente (o director general, CEO o como quieran llamarle…) comprometido con la estrategia de diversificación y protector de la misma frente a las enormes necesidades de atención y recursos que cada día va a demandar la gestión de las operaciones.

modeloEl modelo de promoción empresarial es una pieza clave que define los fundamentos, los mecanismos y los soportes de la actividad de diversificación. Sin embargo, en mi empresa tardamos más de dos años en dotarle de una presentación formal que permitiera mostrarlo al exterior, porque la realidad fue que se iba construyendo a medida de que íbamos tomando decisiones, a partir de una primera idea concebida en los primeros meses. Creo que este es un camino bastante común, en el que se va viendo que las piezas que se van colocando encajan… pero que exige una cierta perspectiva para identificar si hay alguna que falta.

Aunque sea también éste su caso, creo en definitiva importante hacer este ejercicio de definición explícita porque, desde su propia coherencia y desde la coherencia con el proyecto de empresa declarado (misión, visión y valores), esa es la mejor manera, a mi modo de ver, de colocarlo en el centro del equipo de dirección para ser debatido, matizado o corregido… pero finalmente asumido por quienes detentan formalmente el mayor poder y la mayor capacidad de liderazgo en la organización.

Ponerlo negro sobre blanco obliga, además, a aclarar bastantes cosas.

No es esta serie el lugar para entrar a describir nuestro modelo de promoción (ni el de nadie), sino simplemente describir su papel en hacer de la diversificación una forma de entender la estrategia de la empresa y en particular la configuración de su cartera de negocios. Para ello, quizá sí ayude a entender de qué hablamos si al menos listamos, como ejemplo y no como recomendación, los elementos que configuran nuestro modelo:

  • Marco estratégico: razones para la diversificación y encaje en el proyecto de empresa.
  • Modelo de identificación de oportunidades de negocio: mecanismos de atención estratégica orientados a la identificación de nuevas oportunidades de negocio.
  • Red de identificación de oportunidades: si su modelo de atención estratégica se apoya en una red cualificada, se trata de describir dicha red de apoyo, sus nodos y los objetivos que se busca con cada uno de ellos; si no fuera así, se trataría de describir los sectores seleccionados para la búsqueda o cualquier marco que defina el territorio de juego.
  • Vigilancia sistemática y exploración focalizada: para dotar de mecanismos de atención a las start-ups ya lanzadas (o embriones de negocio), bien para apoyar su penetración en el mercado la primera (vigilancia competitiva) o bien para potenciar su crecimiento drástico la segunda (uso de brokers de innovación).
  • Filtros de selección de oportunidades: criterios cuantificables o no, pero siempre medibles aunque sea por atributos, en los que explícita o tácitamente se basan las decisiones de explorar en profundidad una oportunidad o no.
  • Flujo decisional: cómo se plantean, contrastan y adoptan las decisiones sobre diversificación en la empresa. Qué camino siguen, qué personas o estructuras intervienen y qué rol juegan. Quiénes toman las decisiones sobre el lanzamiento de un proyecto o el de una nueva actividad si llega el caso… y las dotan de recursos.
  • Proceso de generación de nuevas actividades: una descripción (que recomiendo sea sencilla) de lo que le va pasando a una simple idea de nuevo negocio hasta que es convertida en una nueva actividad empresarial… ¡cuando llega!
  • Política de promoción: criterios funcionales básicos por los que se va a regir el funcionamiento del área de promoción.
  • Panel de mando de promoción: indicadores básicos que midan a largo plazo los rendimientos de la actividad de diversificación de la empresa… y a corto plazo las capacidades dinámicas con que se dota la misma para afrontar el reto.
  • Estructura organizativa del área de promoción: cómo se organizan estructuralmente las personas que dan soporte a que todo esto funcione.

Me temo que, si les queda alguna curiosidad sobre los contenidos con los que hemos ido completando cada elemento del modelo, no van a satisfacerla a corto plazo en esta bitácora… aunque a la puerta siempre se puede llamar. 😉

Dejemos aquí esta entrega de la serie, con el anuncio de que nos acercamos a la última… que supongo que será la próxima.

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Tabla resumen de la serie sobre “diversificación como modelo de estrategia empresarial”:

  1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
  2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
  3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
  4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
  5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.