Reflexiones: ¿cuál es mi negocio digital?

Quizá contenga este artículo una de las pocas cosas importantes que me queden por contar en este blog. No es la primera vez que menciono el asunto, pero no por ello deja de merecer una reflexión más detallada que me propongo volcar a esta página hoy.

¿Cuál es (o cuál puede ser) mi negocio digital?

A mi modo de ver, en un mundo en que hacerse las preguntas adecuadas es más urgente e importante que encontrar la mejor de las respuestas, esa es una pregunta crucial que toda empresa debería ser capaz de responder… y por tanto que toda empresa debería hacerse, incluso si es para encontrar que la respuesta final deba ser «ninguno» (que creo que no).

Claro que, como suele suceder, cada pregunta importante guarda escondidas otras preguntas de interés. En este caso, por ejemplo, la de qué significa «negocio», porque de la misma manera que, cuando hablamos de «transformación digital», no deberíamos perder de vista que hablamos de «transformación» por encima de lo «digital», al hablar de «negocio digital» debemos tener muy presente que hablamos de negocio, cómo no…

Y es que hablar de desarrollar el negocio de una empresa suele conducir en primer lugar, casi inevitablemente, a pensar en crecimiento de ventas o de rentabilidad, cosa que implica que el «negocio digital» debería ser una forma de ayudar en ese crecimiento… lo que, como veremos a continuación, no siempre es así o, en grandes sectores como la industria, no siempre es sencillo entender cómo eso pueda ser así.

En cualquier caso, aceptemos, para empezar, partir de ese punto. Cuando una empresa se plantea crecer desde lo digital, piensa en primer lugar en la propuesta de valor: si ofrece servicios, en cómo ampliar su catálogo de servicios hacia el mundo de los servicios digitales; si ofrece producto físico, en cómo servitizar su actividad, añadiendo capas de servicio digital al producto susceptibles de monetización, tales como la gestión de los repuestos y la postventa, el mantenimiento predictivo en remoto (si se trata de bienes de equipo) o modelos de pago por uso (si resultaran factibles).

Por lo general, salvo honrosas excepciones, este modelo mental se completa con otro elemento que no genera ventas directamente, pero que tiene el mismo propósito finalista de «vender más y con mejor margen»: el marketing digital, que en unos casos es más sencillo de diseñar estratégica y operativamente (mercados de consumo) y en otros casos resulta con frecuencia un intangible cuyo rendimiento resulta difícil hasta de medir (negocios B2B). Otros propósitos, como la defensa de la reputación corporativa, son secundarios a la idea de crecimiento, o al menos de evitar en lo posible potenciales daños a la curva de ventas.

Este modelo de aproximación al negocio digital se queda, sin embargo, muy limitado para muchas empresas (por ejemplo las fabriles) porque está constreñido a la propuesta de valor («vender cosas digitales») y, como mucho, a la segmentación de clientes y al flujo de ingresos, que en ese tipo de empresas deja con frecuencia poco margen de maniobra, mientras que olvida otros elementos del negocio que igualmente pueden resultar en impactos positivos y directos a la cuenta de resultados, a corto o a largo plazo.

En efecto, conviene volver al canvas de modelo de negocio propuesto por Osterwalder y Pigneur para recordar que, sea cual sea nuestro negocio, éste se manifiesta a través de 9 elementos clave y no solo de 3… y que cualquier desplazamiento que se provoque en cualquiera de esos elementos tendrá impacto en la esencia del negocio e influencia en los resultados empresariales.

Me permitirán, por lo tanto, reformular la pregunta inicial a otra que nos conduce mejor (creo yo) a respuestas más poderosas: ¿cómo puedo repensar desde lo digital cada uno de los elementos de mi modelo de negocio, para extraer mayor valor del mismo?

Antes de iniciar un recorrido de alto nivel por cada uno de esos elementos, aprovechando las distinciones de Osterwalder, déjenme introducir un último ingrediente al puchero, una obviedad: mejorar los rendimientos empresariales no solo se consigue creciendo en volumen de ventas (lo que a veces incluso resulta ser una decisión contraproducente), sino mediante logros de diversa naturaleza que, no por bien conocidos por todos, no convenga recordar:

• Mejorar el margen bruto mediante reducción de costes operacionales o de compra, lo que nos hace más competitivos y más rentables.
• Ofrecer servicios no monetizables, que no generen incremento en los ingresos pero sí aporten diferencial competitivo que redunde en un incremento del potencial de captación de contratos con alto margen de rentabilidad.
• Y otros como reducir los riesgos financieros (de inventario, de garantías, de pago), reducir los riesgos de mercado desde una estrategia de diversificación, acelerar y robustecer los procesos de innovación desde una perspectiva de empresa abierta y conectada…

En definitiva, tener muy presente que conviene no confundir el crecimiento en ventas con el incremento de la rentabilidad y asumir que el primero es solo una vía (muy habitual, es verdad) de buscar el segundo, el auténtico propósito de un negocio.

Cerremos paréntesis y vayamos por tanto a desgranar cómo puede entenderse el realizar, desde lo digital, desplazamientos más o menos radicales en cada uno de los elementos clave del modelo de negocio.

PROPUESTA DE VALOR

Que sí… que cómo no vamos a tener que pensar en ello, aunque sea el territorio más explorado… Claro que hay que pensar en clave de propuesta de valor digital, en todas sus vertientes… Pues empecemos por ahí, por lo más obvio que deberían preguntarse:

• Mediante conectividad y capas de información embebidas, ¿puedo diseñar productos inteligentes o conectados («smart products«) que puedan interactuar con mis clientes (mi envase con un usuario cliente o cliente de mi cliente), con otros productos de mis clientes (mi reloj con el móvil o con el automóvil de mi cliente) o con sistemas de orden superior donde vayan a ser insertados por mi cliente (mi disco con un sistema de freno, mi medidor de nivel con un grupo hidráulico o mi portaherramientas con un centro de mecanizado) para incrementar el valor de lo que ofrezco?
• Asociados o no a lo anterior, ¿puedo desarrollar servicios digitales, sean no monetizables (orientados a diferenciación competitiva y a mejorar en todos los sentidos mis ratios de conversión) o monetizables (que puedan generar ingresos adicionales e, incluso, que sean susceptibles de escalado a negocio en sí mismos, lo que les convertiría en estrategias de diversificación)? Ya veremos que a este punto regresaremos desde buena parte de lo que sigue… 😉
• ¿Puedo vender datos de mi propiedad o explotar el acceso a los mismos? ¿Puedo acceder a datos ajenos para incorporarlos y reforzar mi propuesta de valor?

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

Segmentar bien a los clientes es crucial para adaptar la propuesta de valor a sus necesidades, así que las preguntas van a ir en esa dirección:

• ¿Puedo utilizar sistemas de analítica avanzada de datos para conocer mejor a mis clientes, para segmentarlos mejor en función del atractivo que resulte para cada uno de ellos mi abanico de propuestas de valor, o para identificar qué puntos en su curva de valor debería desarrollar más o mejor?
• ¿Puedo desarrollar mecanismos digitales de inteligencia competitiva para identificar necesidades latentes de clientes y mercados?

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Hay sectores, como el automóvil, donde es el cliente el que establece cuáles deben ser los canales digitales de relación, que impone y exige. En otros sectores, como los de mercados de consumo, es el proveedor el que diseña, desarrolla y lleva al mercado formas digitales de relación con usuarios y clientes.

En el primero de los casos, ese hecho sirve con frecuencia de excusa para no plantearse gran cosa al respecto; en el segundo, desde lo digital suele mirarse al marketing y a la creación de marca por encima de la UX o CX… a pesar de lo que parece (o díganme, si no, qué producto no digital se compra más que otros competidores por la capa digital que incorpora u ofrece, a ver…). Con excesiva frecuencia se olvidan preguntas, como siempre, muy importantes:

• ¿Puedo rediseñar o repensar digitalmente cada contacto de mis clientes conmigo o con mis productos, para aportar o extraer mayor valor? Hablo de cualquier «touchpoint»: desde cómo le presento una oferta o la defiendo técnicamente, hasta cómo resuelvo sus problemas de instalación o uso, cómo analizo, resuelvo e informo una reclamación de calidad del producto, cómo negocio una revisión de los compromisos de entrega, cómo homologo un proceso o cómo gestiono las garantías o las reparaciones. Como seguro que habrán advertido, todo esto es diseño de servicios: ya les avisé de que volveríamos al primer punto… 😉
• ¿Puedo monitorizar el uso real de mi servicio o de mi producto (en todo su ciclo de vida), o el feedback de la prestación de servicios técnicos, para cuestionar, pivotar o robustecer mi propia propuesta de valor?
• ¿Puedo aprovechar el potencial de la IA generativa y de otras formas de interacción libre, para que sea el cliente el que decida qué le interesa indagar de mí, empleando su valioso tiempo, en vez de ofrecerle una web estructurada, en el fondo, conforme a mis intereses? (creo que comprenderán que leer su interacción en el primero de los casos podría ser extremadamente más valioso para una empresa que los datos de SEO de los que hoy disponga).
• O por ejemplo, sobre los datos de mi propiedad o los que pueda generar y almacenar: ¿podría utilizarlos para desintermediar la distribución?

CANALES

Si hablamos del canal por el que entregamos nuestro producto o servicio, a veces podemos pensar que es inherente al mismo, muchas veces porque es el estándar del mercado o porque siempre se ha hecho así y parece la forma natural de hacerlo. Sin embargo, una vez más, hay preguntas relevantes a responder:

• Si entrego servicios, ¿mi estrategia es multicanal? ¿Atiendo los nuevos canales digitales que ganan exponencialmente relevancia entre determinados segmentos de clientes? ¿Entiendo cómo cada canal digital ofrece experiencias de uso o consumo diferentes y diseño mi estrategia de canal conforme a ello?
• Si entrego productos físicos, teniendo en cuenta que ningún producto es ya un mero sólido, sino que incluye información, ¿por qué canal entrego las capas de información asociadas al concepto de producto extendido cuando existen? ¿Son aún analógicas? ¿Aportan valor al cliente o a mí mismo si las transformo (o complemento) en modo digital?
• ¿Puedo asociar información adicional a la trazabilidad unitaria de producto, radicada en la nube, que genere un valor adicional a la transacción física en términos de información procesable? Fíjense que de nuevo hablaríamos en este caso, de diseño de servicios… 😉

SOCIOS CLAVE

De la misma manera que ya es una realidad incuestionable el concepto de producto extendido, resulta hoy también casi imposible encontrar empresas que no respondan a la noción de «empresa extendida» (aunque no tan raro que estén aún lejos de lo que postuló [CON]^ex en su modelo de «empresa digital y extendida basada en el conocimiento»).

El valor que su empresa lleva al mercado tiene fuertes dependencias del valor que le entregan sus proveedores, sus aliados, sus socios tecnológicos y en general la práctica totalidad de sus grupos de interés… que a su vez tienen legítimos intereses en lo que su empresa hace y decide, porque de cuánto les satisfagan, dependerá fuertemente su disposición a colaborar comprometidamente o no en la sostenibilidad de su proyecto empresarial. Así, podemos hacernos preguntas como las siguientes:

• ¿Puedo rediseñar el canal de relación con cada grupo de interés, orientándolo a la extracción de valor por ambas partes desde lo digital? ¿Me merece la pena hacer un análisis de canvas de valor para identificar qué satisface y qué molesta a cada uno en esa relación y cómo mejorar digitalmente las satisfacción de las expectativas mutuas?
• ¿Puedo aportar digitalmente más agilidad en integrar a mis principales socios tecnológicos (proveedores, aliados, universidades o CC.TT. en sí) en la resolución de mis retos empresariales y en mis procesos de innovación?

ACTIVIDADES CLAVE

Todos los procesos principales de la empresa encuentran su sitio en este elemento del canvas. A lo largo de los últimos 30 años hemos estado ocupados en digitalizar estos procesos, tratando de facilitar la más óptima gestión de los mismos a través de los estándares que la digitalización impone de facto. Así, la mayoría de las empresas dispone ya de aplicativos digitales que soportan cómo compra, cómo gestiona la información de clientes y mercados, cómo desarrolla proyectos y controla el ciclo de vida de sus productos, cómo controla sus costes o cómo desarrolla a las personas.

¿Es posible hacer más, en términos de negocio? Sí… por supuesto que sí. Les propongo algunas preguntas que están en boca de muchos… pero que aún no tienen suficientes respuestas en la mayoría de las empresas (si es que tienen alguna):

• ¿Puedo automatizar y robotizar procesos administrativos que no aportan valor, aunque sean necesarios? ¿Puedo dar pasos significativos en la hiperautomatización de procesos menores de esa naturaleza, que redunden en una mejora significativa de la eficiencia de los procesos clave a los que afecten?
• Asumiendo como cierto que la digitalización se ha afrontado exclusivamente pensando en los procesos internos, ¿puedo reimaginar cada proceso desde una mirada sistémica que integre toda la cadena de suministro? ¿Puedo gestionar digitalmente la información para aportar valor a cada nodo de la cadena, reduciendo inventarios, simplificando los procesos administrativos, automatizando decisiones y en definitiva aumentando la competitividad de mi negocio (y de paso, fidelizando a mis socios clave)?
• ¿Puedo optimizar los procesos de mantenimiento preventivo, mediante monitorización de variables de uso en tiempo real en vez de mediante periodos prefijados?
• ¿Puedo mejorar mis procesos de planificación de producción y aprovisionamiento mediante modelos de predicción de la demanda o la programación mediante sistemas e-kanban extendidos a la cadena de suministro?

RECURSOS CLAVE

Hablemos ahora de los recursos físicos, intelectuales, humanos o financieros, que sean necesarios para que se sostenga con éxito un modelo de negocio. La lista de preguntas a hacerse aquí puede ser interminable. Vamos con algunas:

• ¿Puedo gestionar mejor la vida de mis activos (maquinaria, edificios, utillajes…) mediante modelos predictivos de comportamiento, a través de soluciones de aprendizaje automático e inteligencia artificial? ¿Puedo plantearme modelos prescriptivos que guíen mis decisiones y actuaciones?
• ¿Puedo construir modelos de consumo inteligente de energía, que impliquen la microprogramación del consumo en mis equipos de producción, la gestión de alertas por picos de consumo e incluso la gestión en tiempo real de la compra de energía?
• ¿Puedo establecer modelos predictivos y prescriptivos, igualmente desde aplicaciones de aprendizaje automático e inteligencia artificial, para evitar la producción de defectos, o al menos para robustecer mis medios de control, mediante algoritmos que trabajen sobre información no estructurada (imágenes, por ejemplo)?
• ¿Puedo optimizar el procesado de un producto semielaborado, de forma que la máquina identifique parámetros óptimos y se ajuste a ellos, en función de información asociada a la condición real de cada producto que le llegue?
• ¿Puedo facilitar digitalmente el acceso al conocimiento explícito disponible en mi organización a todas las personas que trabajan en la misma? ¿Puedo facilitar su acceso a conocedores (internos e incluso externos? ¿Puedo habilitar a las personas para que conduzcan su propia carrera de aprendizaje a través de plataformas de conocimiento?
• ¿Puedo implantar plataformas de trabajo colaborativo, virtuales y asíncronas, dotadas de gestores documentales, espacios de trabajo y capacidades de comunicación síncrona y asíncrona? ¿Puedo desplegar apps de comunicación y gestión de procesos administrativos relacionados con el trabajo?

ESTRUCTURA DE COSTES

Cabe pensar que intervenir digitalmente sobre la estructura de costes carece de sentido, porque no es algo de aplicabilidad directa sino más bien una consecuencia de realizar intervenciones sobre los elementos anteriores que, en todo caso, modificarán la estructura de costes o al menos los reducirán (y así nos harán más competitivos). Pero no es del todo así, porque aunque es verdad que la estructura de costes es una consecuencia, sobre el concepto de coste hay muchas preguntas importantes que hacerse:

• ¿Conozco (de verdad) el coste de producción real de mi producto o servicio? ¿O me siento suficientemente satisfecho con un cálculo de costes basado en buena parte en estándares? ¿Tendrá que ver con las diferencias entre la rentabilidad con la que oferto y la que luego obtengo?
• ¿Hay factores de coste que se asumen como estándar y que pueden convertirse en proporcionales? ¿Me ayudaría esto a priorizar los esfuerzos de mejora de eficiencia, o incluso a establecer estrategias de renegociación de precios?
• ¿Puedo indexar factores externos de coste (como se hace con materias primas o energía en automoción) a la hora de trasladar ofertas al mercado? ¿Admitiría ese mercado esa variabilidad regulada en los precios (o en qué condiciones), a cambio de transparencia en esos costes que no están bajo mi control (ni el suyo)?

FLUJO DE INGRESOS

Vamos terminando, con el último y más obvio de los elementos del canvas… y es que en este caso, se trata de saber si lo digital permite hacer desplazamientos radicales en el flujo de ingresos de la empresa, que no fueran posibles de otra manera. Y en efecto, como en el resto de elementos, cabe preguntarse:

• ¿Puedo monetizar alguno de los servicios digitales que ofrezco al mercado? ¿Puedo rediseñarlos para ello? ¿Cómo puedo entender y contrastar su valor? ¿Puedo escalar a unidad de negocio independiente alguno de esos servicios?
• ¿Puedo (y es beneficioso) modificar el modo de comercialización por mis productos, pasando de venta a pago por uso, desde el control digital y en tiempo real de dicho uso? ¿Puedo (y es beneficioso) proponérselo a mis proveedores?
• ¿Es posible e interesante comercializar mis datos para obtener retorno financiero de los mismos, desde mi mercado o desde otros mercados? ¿Qué datos de mi propiedad, en consecuencia, debo proteger y explotar?

Llegamos al final de un artículo que se tenía que alargar más de lo que últimamente les tengo acostumbrados, recuperando viejos hábitos de esta casa. 🙄 Y eso, sin ser exhaustivos, porque serlo podría terminar en una tesis doctoral o, cuando menos, un trabajo fin de grado.

Déjenme cerrarlo con un apunte adicional: muchas de las preguntas propuestas obtendrán respuestas que, en el fondo, acabarán siendo algo parecido a la prestación de un servicio (servicios entregados sobre nuevos canales de suministro, nuevas vías de relación y comunicación, nuevas formas de interacción con clientes y otros grupos de interés…). Pero eso da para otro post. 😉

La reflexión que aquí queda, va sobre interiorizar que, de la misma manera que todo desplazamiento radical de cualquiera de los elementos de un modelo de negocio, tiene impacto en el negocio en sí mismo (y de hecho, casi siempre fuerza desplazamientos en otros elementos del modelo), todo desplazamiento provocado digitalmente sobre uno cualquiera de los elementos del modelo, contribuye a crear lo que convenimos en llamar el «negocio digital» de la empresa.

Así que díganme… ¿cuál es (o cuál puede ser) su negocio digital?

Al menos, háganse la pregunta.

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Empresa con datos vs Empresa impulsada por datos

Todas las empresas generan una gran cantidad de datos. Es más… estoy por afirmar que todas las empresas generan una ENORME cantidad de datos, algo que ya me parece incuestionable si se trata de una empresa industrial.

Pero asumiendo este postulado, ¿podríamos decir que todas las empresas se gestionan con datos?

Pues déjenme decirles que, a mi juicio, la respuesta es sí. ¿O pensaban que iba a afirmar lo contrario? 😉

Toda organización de más de 10 trabadores y medianamente estructurada, aunque sea a un nivel ínfimo, controla su gestión en base a algunos indicadores, lo que le permite saber (o creer saber) al menos si gana o si pierde al final de cada mes, cuidar su tesorería, contar las reclamaciones procedentes del mercado, saber cuánto compra y a qué precio, medir o valorar el trabajo de sus empleados, calcular la eficiencia de sus instalaciones, los tiempos de inactividad de máquina, el porcentaje de productos defectuosos que fabrica, los tiempos de ciclo, la energía que consume… y al final, tomar decisiones en función de las desviaciones que observa frente a objetivos o expectativas. Eso por lo menos.

Sin embargo, me temo que pocas podrían afirmar hoy por hoy que los datos de los que disponen son de una gran calidad, sobre todo si somos capaces de ponernos de acuerdo en lo que significa eso.

Imaginen una escena: en una reunión del equipo directivo de una empresa, un miembro de la misma realiza un descargo de su área de responsabilidad y muestra varias tablas y gráficos de suporte a su argumentación. En un momento dado, un compañero advierte que hay un dato en una gráfica que desafía al sentido común, que por la razón que sea «no le encaja». Admitida por todos esa anomalía (incluido el ponente), el asunto se resuelve con una frase tipo «bueno, lo miro luego, veo qué pasa y lo corrijo, si está mal como parece… y ya os diré«. La reunión sigue adelante, se adoptan las decisiones que procedan… y la vida de la organización continúa sin mayor contratiempo.

¿Les resulta familiar?

Creo que la inmensa mayoría de las empresas se han venido gestionando (y se siguen gestionando) de esta manera.

Pero decir que un dato es «de calidad» implica asociarle características como:

• Integridad: que expresa información exacta, completa, homogénea, sólida y coherente con el propósito que buscaba quien definió el dato.
• Unicidad: que todos los valores distintos del elemento de datos aparecen y se reportan sólo una vez.
• Ubicuidad: que es posible acceder al dato desde distintos dispositivos, o distintos aplicativos que lo utilicen para sus procesos.
• Confiabilidad: que es estable, que se puede repetir la medición y obtener resultados similares y consistentes.
• Actualización: que es un valor que representa fielmente el estado de las cosas correspondiente al momento en que se desea utilizar.
• Seguridad: que respeta la protección de privacidad y que está protegido frente a una posible corrupción del mismo…

Sin embargo… ¿les suenan las siguientes situaciones?:

• Sabemos que tenemos algunos problemas con datos que manejamos, pero no tenemos claro qué consecuencias tiene eso.
• Probablemente estemos confiando en datos que son inexactos, pero lo seguiremos haciendo, porque en realidad ni siquiera lo sabemos: solo lo intuimos.
• Vemos que se usan datos con un uso «sectario», fuera del contexto del negocio, solo para justificar argumentos.
• Tenemos datos indefinidos o incorrectamente definidos, que generan más discusiones que valor aportan.
• Nos encontramos con frecuencia con datos redundantes o inconsistentes y, aunque hemos hecho intentos, no acabamos de saber cómo corregir esta situación.
• Disponemos de infinidad de datos que infra-gestionamos o simplemente no gestionamos…

¿Familiar, no?

Hemos aprendido a convivir con los problemas con los datos, que finalmente hemos llegado a asumir como algo normal, algo que pertenece a la lógica de la realidad empresarial. Y esto es así fundamentalmente por dos razones:

• Porque la experiencia y la intuición de los gestores, a la hora de enfrentarse a los datos, es suficiente para detectar anomalías y protegerse frente a grandes daños a la hora de tomar decisiones, cuando se detectan.
• Porque para la mayor parte de las decisiones que tomamos en nuestras empresas, por ejemplo, es irrelevante si una desviación es del 13 o del 17% frente a un objetivo, sino que basta con que seamos conscientes de que hay una desviación importante y que el factor desviado nos importa.

Sin embargo… esta situación es una bomba de relojería para el empresa digital, que ya ésta no es meramente una empresa que usa datos digitales, sino una organización auténticamente impulsada por datos («data driven»), que decide siempre en base a ellos, lo que tiene unas implicaciones muy importantes cuya consideración no es habitual encontrar. En una empresa data driven:

• Los datos forman parte de la cultura de empresa, son el eje de todos los procesos de trabajo y de las decisiones que se toman sobre ellos, definen qué problemas abordar y permiten identificar sus causas, se ofrecen accesibles a tantas personas como sea posible y se invita a todos a encontrar continuamente nuevas formas de explotarlos.
• Se implanta una política de analítica de datos muy estructurada que fija normas de gobernanza que aseguren su calidad, que incluye el uso de herramientas de análisis para el control de los principales KPI y que se utiliza tanto para definir la estrategia central del negocio como para analizar problemas, identificar oportunidades o tomar decisiones estratégicas y operacionales con agilidad.
• Se establece un marco de acceso a los datos amplio, que apueste por jerarquías horizontales, donde trabajadores y directivos se comunican directamente y se contextualizan y personalizan los mensajes a los grupos de interés.
• Se examinan y organizan los datos con el fin de atender mejor a clientes y consumidores y se aprovechan los datos digitales para proporcionar más valor a los clientes y obtener un aumento de los ingresos.

Como ya decía antes y explicaba hace un año en otro artículo con un propósito bien diferente, la verdad es que, en la mayoría de los casos, trabajar con datos de baja calidad y llenos de problemas «no ha sido en nuestras empresas una praxis desastrosa: el análisis causal se mezcla con la intuición ante resultados anómalos… y la resultante final ha sido suficientemente útil durante toda nuestra vida profesional».

Pero hemos entrado en un mundo en que la combinación de objetos conectados e inteligencia artificial es clave… y «en el mundo de los algoritmos… eso es otra cosa. Malos datos implican decisiones erróneas.

Porque si un análisis humano de la información puede aflorar datos sospechosos y por tanto inútiles para tomar cualquier decisión, en el análisis de “big data” pueden convertirse en algo peor si no se detectan: ser directamente dañinos porque las decisiones automáticas se basen en información que conduzca directamente al error».

La generación de información está alcanzando tal dimensión que resulta imposible su procesamiento por humanos, por lo que, obtenida en tiempo real, se filtra, conecta y procesa por máquinas en procesos que, si bien en la mayoría de los casos están dando lugar a modelos predictivos (aún de soporte para decisiones humanas), caminan decididamente a modelos prescriptivos en los que, una vez determinadas las variables de control de un proceso, la conjunción de las predicciones de comportamiento no deseado de máquinas o personas con los algoritmos que representen el funcionamiento del propio proceso, hará innecesaria la intervención humana en la toma ordinaria de decisiones.

Y ya a día de hoy, tengo para mí que la mala calidad de los datos de soporte está en el origen de la inmensa mayoría de las frustraciones hasta ahora generadas en proyectos de inteligencia artificial, por falta de integridad (no son completos, no son exactos, no son homogéneos, no son todos los necesarios…).

Poner orden en el mundo inmenso de los datos que ya están generando las empresas para avanzar hacia la noción de empresa inteligente (inteligente en cómo analiza y segmenta el mercado, en cómo fabrica el producto, en cómo compra sus materias primas o en cómo gestiona sus fábricas) es un desafío enorme del que hasta ahora solo han sido verdaderamente conscientes las empresas cuyo negocio es básicamente IT (banca, seguros, telecomunicaciones…).

Al resto nos queda entender su importancia, primero, e impulsar prácticas efectivas de gobernanza de datos, con políticas y recursos específicos para los que, y siento ser pájaro de mal agüero, no van a encontrar mucha comprensión en sus casas… 😉

La transformación digital de una empresa pasa necesariamente por convertirse en una organización no solo gestionada sino impulsada desde la extracción de valor de los datos, para desarrollar su inteligencia en la comprensión del entorno competitivo, para aumentar su capacidad de desafiar el estado del arte del conocimiento de los procesos, o para convertir los datos generados en servicios digitales de valor añadido que le diferencien y potencien su propuesta de valor.

Ya ven, como les advertí en el post de presentación de la serie, cosas muy básicas, nada seguramente que no sepan…

Pero he ahí el primer desafío.

______________ LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial)

Me apetece escribir sobre algunas de las claves básicas que a mi juicio deben conducir la transformación digital de una compañía industrial… o, en en el caso de varias de dichas claves, la de una empresa cualquiera.

No se tratará de grandes disquisiciones documentales, ni de hojas de ruta detalladas, ni de recetas mágicas que auguren el éxito… sino de cosas muy primarias, muy «de Primero de Transformación Digital», que seguro que ya conocen pero que conviene no permitir que se escapen de la mente en medio de la vorágine de la actividad ordinaria, pero sobre todo cuando decidan que es el momento de definir o revisar el marco estratégico que guíe el proceso.

Para empezar, asumo que, si están interesados en la materia, hace tiempo que habrán llegado a la «conclusión 0», que consiste en entender que cuando hablamos de «transformación digital», la palabra clave es «transformación» y no «digital», mero complemento de la anterior.

Más allá de la mera digitalización de procesos, por tanto, hablamos de innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización: innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados, o desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.

Dicho de otra manera, hablar de verdad de transformación digital es referirse al conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (ahora concretados en empresas, pero aplicables a instituciones o incluso sociedades), que permiten plantear servicios, relaciones e intercambios de valor en formas que hasta ahora eran operativamente imposibles o económicamente inviables de ejecutar.

Hablar de transformación (ahora toca de tipo digital, pero en general de cualquiera) conlleva asumir su naturaleza inherentemente estratégica… y por tanto no delegable; conlleva recuperar a Kotter para generar el cambio necesario en la organización; conlleva impregnar capilarmente a la empresa de equipos embarcados en un propósito que inevitablemente tendrá un largo plazo.

No se hable más…

Si me acompañan, pondré el acento en 5 conceptos clave que iré desgranando en sucesivos post breves, a lo largo de este mes de noviembre que se asoma ya en horas. Estos conceptos serán:

• Empresa con datos vs Empresa impulsada por datos.
• Industria 4.0 vs Fábrica 4.0.
• Automatización y robotización vs Inteligencia artificial.
• Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital.
• Propuesta de valor digital vs Negocio digital.

A por ello…

______________ LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: IQS Tech Fest y el crecimiento del emprendimiento industrial

Como cada enero desde hace ya 4 años, asistí hace unos días a la fiesta del IQS Tech Fest. En esta ocasión, el evento estuvo (bien) organizado virtualmente, sin contar con el entorno físico habitual de la antigua fábrica de cervezas de Estrella Damm de Barcelona, que en sí misma aporta dosis de singularidad al asunto.

Creo que no he hablado mucho del IQS Tech Fest en esta bitácora… y me apetece hacerlo, porque lo merece y porque además es una buena muestra de la reflexión que pretendo volcar en este artículo.

El Instituto Químico de Sarriá – IQS está adscrito a la Universidad Ramón Llull y es una entidad con más de 100 años de historia que ofrece estudios de ingeniería química e industrial. En 2015 impulsa una iniciativa denominada IQS Tech Factory, al frente de la cual está desde el principio Oriol Pascual, enfocada al emprendimiento y la promoción empresarial industrial o, en definitiva, a acercar la ciencia a la empresa como fuente de innovación.

Buscan captar talento a través de un “scouting” proactivo de iniciativas emprendedoras y facilitar las relaciones entre empresas, emprendedores e iniciativas. Establecen barreras de entrada bajas, no piden nada a los promotores y no se consideran una  aceleradora, sino un acompañamiento a emprendedores e iniciativas de desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, por un tiempo más prolongado que el habitual.

Con un preludio más interno en 2016, un año después lanzaron su primer evento anual hacia el exterior, IQS Tech Fest, que ha ido creciendo y consolidándose hasta la actualidad. El festival, abierto al público previa inscripción, se organiza en torno a una serie de conferencias y mesas redondas, una feria con sus correspondientes stands, donde las startups seleccionadas interactúan con los visitantes, un concurso entre las iniciativas seleccionadas e incluso un foro de inversores.

Como ven, estructuralmente nada muy distinto a lo que pueden ofrecer otros grandes foros, como en nuestro entorno puedan ser el South Summit, el Startup Olé, por citar los dos quizá más conocidos específicamente centrados en el «universo startup».

Pero la gran diferencia está en lo de dentro: el IQS Tech Fest ofrece proyectos claramente de naturaleza industrial, pues su foco está en iniciativas en las que la propuesta de valor se nuclea o al menos se asocia a un producto físico… lo que no es óbice (como es lógico y hasta casi obligado hoy en día) para que se acompañe de capas de inteligencia o servicio asociados al mismo que sean claves de valor.

Ni los emprendedores, ni los organizadores, ni los conferenciantes, ni los visitantes, ni los inversores que asisten desprenden el mismo halo que uno percibe en un South Summit (no lean en esto una crítica, que todo tiene su lugar, su utilidad y su sentido). Aquí todo es más próximo, todo fluye más en línea de disfrutar de la oportunidad, todo se rodea de un lenguaje conversacional común de entender el negocio y la empresa industrial, absolutamente alejado de la visión de negocio financiero puro que rodea otros ambientes.

Siempre hay alguna excepción poco comprensible, pero para que se hagan una idea, les dejo una tabla resumen de las startups presentes en la edición de este año, procedente de nuestro trabajo preparatorio previo:

3GSolar	CÉLULAS FOTOVOLTAICAS IMPRESAS Células que utilizan luz LED o luz de interiores de baja intensidad para la carga inalámbrica de dispositivos
aimentia	SOLUCIONES IA PARA PROFESIONALES SALUD MENTAL Clínica virtual que permite la personalización del tratamiento al paciente
AORTYX	EQUIPOS ENDOVASCULARES PARA REGENERACIÓN AÓRTICA Equipos endovasculares que permiten la regeneración endógena de la aorta en vez de realizar implantes artificiales
BαƖαmis	SENSORES REMOTOS POR MICROONDAS Control a distancia y mediante radares de riesgos de desplazamiento de terreno, incluso bajo vegetación
BeneSit	DISPOSITIVO PARA ASEGURAR BUENA POSTURA SENTADO Colocado en el respaldo de la silla, detecta una mala posición del usuario y vibra para que la corrija
BIEL DIGITAL GLASSES	GAFAS PARA PERSONAS CON VISIÓN REDUCIDA Gafas asistente VR para personas visión baja (discapacidad visual periférica o central, pobre contraste o definición…)
BitMetrics	ROBOTS DOTADOS DE VISIÓN E INTELIGENCIA Pick&place automátizado mediante robots que ven, interpretan y actúan adaptándose a cambios en tiempo real
Bronze	TOSTADORA PARA TOSTADAS SIEMPRE PERFECTAS Independientemente del tipo de pan o de las circunstancias, por tecnología de visión computerizada
circulr.	ECOSISTEMA INTERFACE DE USUARIO PARA AUDIO Y VOZ Aparato de audio inteligente (auriculares y altavoces a un tiempo) y plataforma IA controlada por voz
Clever solar devices	PLATAFORMA AI PARA GESTIÓN DE PLANTAS FOTOVOLTAICAS Digitaliza los procesos de mantenimiento y mejora la eficiencia de la producción de energía en plantas FV
CYBER SURGERY	ASISTENTE ROBÓTICO PARA CIRUGÍA ESPINAL Sistema robotizado que guía al cirujano en los procesos de fusión arterial, una intervención frecuente y de riesgo
Edete	TECNOLOGÍA DE POLINIZACIÓN ARTIFICIAL Producción, almacenamiento y posterior dispersión o diseminación del polen
ENergiot	NODOS SENSORIZADOS AUTOALIMENTADOS PARA IoT Digitaliza la red eléctrica y la gestiona con millones de baterías conectadas
esus	TRICICLOS – PATINETE ELÉCTRICOS Patinetes de tres ruedas con plataforma sobre la que descansa un contenedor de carga, para last mile delivery
evix	AIRBAG CERVICAL Orientado a ciclistas, la soución, protegida por patentes, se integra en un casco
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INDRESMAT	MATERIALES PARA ENVOLVENTE TÉRMICA DE EDIFICIOS Poliuretano biobasado (bioPUR): un producto para ventanas y puertas y otro como espuma aislante para paredes y techos
kiversal	TELEAUDÍMETRO DE DIAGNÓSTICO Teleaudímetro inteligente con reconocimiento de voz natural
loop-dx	TEST DE DIAGNÓSTICO DE SEPSIS Detección de sepsis a partir de una simple gota de sangre
lupa	VEHÍCULO ELÉCTRICO Vehículo eléctrico económico, con 150 km/h de velocidad máxima y 350 km de autonomía, fabricado en BCN
MESbook	SISTEMA DE GESTIÓN DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN Plataforma de interconexión de todos los sistemas de gestión de la fábrica para una gestión inteligente en tiempo real
MiFood	ROBOT PARA PREPARACIÓN DE COMIDAS Robot que reduce y asegura los tiempos de preparación y mejora la seguridad y la higiene en la cocina
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muutech	MINERVA, PLATAFORMA CLOUD DE MONITORIZACIÓN DE IoT Recolección de datos IT/OT/IoT/BI y centralización de la gestión en tiempo real, con comunicación bidireccional
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Sobre esta tabla inicial planificamos nuestra asistencia al IQS Tech Fest. Empujados por el hecho de que por cuestiones de agenda solo podíamos asistir el primero de los dos días, la idea era aprovechar en ese mismo momento las oportunidades que bien gestionadas en la plataforma preparada para esta edición extraña (como todo lo que rodea a esta época covid) se abrían por parte de la organización a los asistentes. El balance que podemos hacer es el de un trabajo muy efectivo de filtrado y comprensión de intereses y posibilidades cuyos frutos pueden medirse más o menos como sigue:

No sé cuál será su experiencia en casos similares, pero a mí me parece que no está nada mal, ¿no creen? 🙂

El caso es que el post de hoy no trata de centrarse en exclusiva en el IQS Tech Fest o en los merecidos halagos, sino utilizarlo como una muestra de lo que en los últimos años va tomando forma como una realidad creciente y bastante interesante de emprendimiento industrial.

En efecto, hay ya en la actualidad varias iniciativas que merece la pena seguir en este ámbito, con un recorrido mínimo de 3-5 años también y que empiezan a obtener el fruto de un trabajo asentado en ecosistemas donde las universidades y las empresas, sobre todo, juegan un papel fundamental: las primeras para llevar ciencia y conocimiento tecnológico a ideas de producto… y las segundas para orientar este trabajo hacia negocios alineados con sus estrategias de diversificación o innovación.

No he hablado de centros tecnológicos… seguro que se han dado cuenta… 😉

No digo que no estén, porque también aparecen de vez en cuando… pero no están siendo en esto un agente principal, sino que se han ido colocando progresivamente más cerca de acompañar a las empresas consolidadas en el desarrollo de sus negocios o competencias tecnológicas core, o de diversificar en base a ellas, que de iniciativas de gran incertidumbre, poco compatibles con los compromisos de recursos que para el desarrollo de tecnología demandan en la actualidad los centros tecnológicos del país, donde el retorno financiero de su trabajo se convierte cada vez más en la primera prioridad, dada la reducción imparable del soporte público.

Por citar algunas de las iniciativas de emprendimiento industrial de nuestro entorno de las que antes hablaba, muy diversas en origen y naturaleza, mencionaré a continuación tres ya casi clásicas, a modo de ejemplos:

BUSINESS FACTORY AUTO (BFA)

• Con Jorge Gómara al frente y también con un evento público anual análogo al del IQS, BFA nace como una aceleradora vertical de automoción, una iniciativa cuyo objetivo es la aceleración y consolidación de proyectos especializados en automoción y su transformación en empresas innovadoras, viables y escalables que atraigan y retengan talento, promovida por:
  • La Xunta de Galicia, a través de la Axencia Galega de Innovación (GAIN), el Instituto Galego de Promoción Económica (Igape) y la Sociedad Gestora de Entidades de Inversión de Tipo Cerrado (Xesgalicia).
  • La Fundación Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA).
  • Grupo PSA.
  • El Consorcio de la Zona Franca de Vigo (CZFV) y su vehículo Vigo Activo Sociedad de Capital Riesgo S.A.
• La gestión operativa descansa en el CEAGA y su actividad se organiza en torno a dos programas, a cada uno de los cuales se adscriben 10 iniciativas cada año:
  • Programa de ACELERACIÓN: proyectos o startups, a las que se ayuda a alcanzar un MVP.
  • Programa de CONSOLIDACIÓN: startups a las que se ayuda a impulsar su crecimiento.
• La importancia del Grupo PSA en el CEAGA y en esta iniciativa es la que condicionó el carácter vertical de nacimiento de la iniciativa (automoción), pero la propia naturaleza fabril de la planta de Vigo (y el alcance de su poder de decisión) enseguida condujo la orientación de las iniciativas a muchas soluciones multisectoriales (nuevos materiales, tecnologías de inspección y ensayo, tecnologías de fabricación avanzada, tecnologías de gestión de fábrica…) que hace que una gran parte de las iniciativas impulsadas tengan, además de una clara naturaleza industrial, una absoluta transversalidad.
• El modelo, además, está en fase de desarrollo análogo hacia otros sectores clave de la economía gallega, así que el camino… no ha hecho más que empezar.

FONDO DE EMPRENDEDORES DE REPSOL

• Desde una perspectiva puramente empresarial y privada, el Fondo de Emprendedores de Repsol es uno de los pioneros en el ámbito industrial.
• Funciona como una incubadora que ayuda a llevar un proyecto empresarial desde un nivel “start-up / pyme / spin-off” hasta “primeras ventas”.
• Tiene su foco en “energía” o “eficiencia energética” en cualquiera de sus variantes y despliega su actividad sin ánimo de lucro, con renuncia a participaciones societarias (respeto 100% equity) y renuncia a propiedad intelectual (respeto 100% PI). El objetivo de Repsol es entender caminos para el proceso de transición energética al que como sociedad estamos abocados.
• Trabajan sobre las iniciativas entre 1 y 2 años y aportan una importante cantidad económica en metálico y otra equivalente en servicios de tutorización o mentoría, además de dotar a los equipos emprendedores de espacios de trabajo, formación y acceso a inversores.
• Creo (las cifras exactas no las sé) que llevarán ya cerca de una decena de convocatorias y que habrán pasado por el filtro del programa más de 4.000 ideas de negocio, con más de 50 start-ups incubadas, varias empresas funcionando y docenas de patentes registradas.

BIND 4.0

• Un origen muy diferente, desde el impuso público, pero orientado a facilitar que el ecosistema emprendedor se aproximara de manera efectiva a las empresas industriales, en este caso a las vascas.
• Nacido de la necesidad observada desde la administración pública de modernizar el tejido industrial (que en el caso de la comunidad vasca es crucial en su entramado económico) ante la aparición del paradigma 4.0, hoy aborda ya no solo tecnologías de fabricación avanzada, sino también las relacionadas con salud, energía o alimentación.
• Cientos de startups de todo el mundo acuden cada año al «call for applicants», además de manera creciente. Docenas de empresas vascas o con presencia en la comunidad vasca utilizan cada edición para integrar las propuestas de startups que seleccionan en sus proyectos de innovación de procesos o desarrollo de producto. Varias startups han sido invertidas por empresas consolidadas…
• La iniciativa muestra claras analogías con lo que Gregor Gimmy desarrolló bajo el nombre de BMW Startup Garage para el fabricante alemán: el modelo «venture client«. De hecho, la relación de los responsables del BIND 4.0 con Gimmy fue fluida desde el principio del proyecto, colaborando en cómo rediseñar el modelo para aplicarlo al ecosistema empresarial de todo un territorio, como finalmente se hizo.
• Todo un éxito: solo en esta quinta convocatoria que está actualmente en lanzamiento, han presentado candidatura 750 startups, de las que se han seleccionado 73 finalistas (41 españolas, de las que 20 vascas, más 32 extranjeras), de las que que finalmente 31 han cerrado contratos para 40 proyectos. Una interesante manera de inyectar tecnología e innovación en empresas consolidadas que, además, ha posibilitado ya que mas de 100 startups hayan pasado por el programa de aceleración en las 4 ediciones hasta ahora celebradas.
• El programa cuenta con sesiones de mentoría, conferencias de alto interés, talleres prácticos y contactos con el ecosistema industrial y financiero próximo. Más de 40 mentores, casi 60 corporaciones industriales y 20 sociedades de inversión están adscritas formalmente al BIND 4.0 para hacer del programa un catalizador de la modernización del tejido industrial.

____________________

Son en total cuatro casos en que el emprendimiento industrial se está promoviendo, desde perspectivas absolutamente distintas pero todas interesantes.

Cierto es que ninguna de ellas ofrece el espectáculo de las startups tecnológicas centradas en propuestas de valor para usuarios y consumidores de plataformas colaborativas, ocio y servicios… Éstas van más despacio, pero crecen de manera sostenida y aparentemente sólida, lejos de los movimientos especulativos de las inversiones de capital y con un creciente papel de empresas ya consolidadas en sus mercados en el desarrollo o incorporación de las oportunidades.

Los ejemplos no son únicos: en Asturias, en Madrid, en Valencia, en Málaga… los ecosistemas que permiten el emprendimiento industrial, aunque con altibajos y dificultades, van cogiendo forma dotándose de mecanismos estructurados para una consolidación y un crecimiento sostenibles.

El ecosistema que se ha ido formando alrededor de Barcelona es probablemente el mejor estructurado de los que tenemos en el país. Muchos años de iniciativas lanzadas desde universidades científicas y tecnológicas (La Salle, la UPC, Esade…), un impulso fuerte del lanzamiento de spinoffs desde las mismas y desde empresas tecnológicas, institutos como el ICFO, el IBEC o el ICIQ, el trabajo de los parques científicos y tecnológicos, una red privada de hubs dedicada a facilitar el crecimiento de las iniciativas en sus primeras fases… todo ello va fructificando y alimentando de proyectos el trabajo, por ejemplo, de la IQS Tech Factory con la que empezaba este artículo. No está siendo un camino fácil, porque son muchos años de esperar por unos frutos que no acababan de materializarse en impactos relevantes… pero que quizá haya ido encauzándose hacia un momento actual en que comienzan a aparecer.

Madrid, como siempre, probablemente menos estructurado pero muy dinámico, aunque solo sea por la concentración de grandes empresas que existe en la capital (sí, industriales también)… y un creciente e interesante desarrollo del ecosistema vasco, donde al descrito programa BIND 4.0 se unen otras iniciativas muy relevantes y de gran interés, como son:

• La dinámica emprendedora de grandes empresas y corporaciones, como IBERDROLA (a través de su vehículo PERSEO) o de MONDRAGON (que en los últimos años ha desarrollado una actividad de promoción fuertemente ligada al desarrollo de oportunidades de negocio en fase standup, apoyadas por alguna cooperativa y financiadas por la Fundación MONDRAGON… y sobre todo a la inversión en startups tecnológicas, fundamentalmente de naturaleza industrial, a las que ofrece servicios de aceleración y de inversión, a través de un fondo constituido conjuntamente con el ICO). Y más allá de estas grandes empresas, también el creciente impulso a la diversificación de una pequeña pero significativa parte del potente tejido de PYMES del territorio.
• La creciente importancia de las sociedades de capital riesgo o de corporate finance que orientan todo o parte de su negocio a las iniciativas de carácter industrial (IKEI, Norgestión, Orza, Easo Ventures, Kereon, banca…).
• El importante papel de la universidad, con iniciativas como el BBF o más recientemente el proyecto Bilbao As Fabrik, que acaba de inaugurar su sede en Zorrotzaurre con el objetivo de promover servicios avanzados para la industria 4.0 y la economía digital, mediante programas formativos y propuestas que estimulen y favorezcan el lanzamiento de startups con sede en Bilbao, relacionadas con la tecnología, la especialización y la inteligencia que requiere la industria 4.0 para posicionarse internacionalmente.
• El apoyo de la administración mediante iniciativas de colaboración público-privada, como es el mismo caso de Bilbao As Fabrik, el centro Kuna o el ambicioso proyecto del Centro Internacional de Emprendimiento de Bizkaia que, ubicado en la antigua torre BBVA y gestionado por la alianza de PwC y Talent Garden, busca colocar a Bilbao en el mapa del emprendimiento mundial.
• Y además de ello, el apoyo público a las iniciativas de renovación y diversificación empresarial.

Si han llegado hasta aquí, ya habrán adivinado que mi intención no era una vez más la de ser exhaustivo, lo que además no hubiera podido hacer porque me falta conocimiento y orden para dibujar una visión sistémica al menos de lo verdaderamente relevante.

La reflexión es necesariamente la de la importancia trascendental de los ecosistemas de innovación para la transformación de un tejido industrial fundamentalmente maduro. No basta con un proceso racional: nuestras organizaciones industriales se han vuelto excesivamente dependientes de la inercia de sus operaciones y extraer recursos de ahí para dotarlos a iniciativas de mucha mayor incertidumbre… solo es posible si se construyen auténticos ecosistemas de emprendimiento e innovación que lo encaucen y lo faciliten.

Administraciones, empresas consolidadas, universidades y centros de formación profesional, centros tecnológicos (sí, también, cuando terminemos de encontrar el camino por el que puedan transitar independientes) y startups promovidas desde el talento se necesitan entre sí para que el resultado sea un legado atractivo y sostenible para las generaciones futuras.

En su construcción se han cometido hasta ahora aciertos y errores, ha habido decisiones muy acertadas y otras discutibles cuando no abiertamente equivocadas, e incluso a veces localismos e intereses contrapuestos: el camino no ha sido ni será fácil… pero es el camino, ¿no creen?

Reflexiones: Europa y la fabricación de vehículos

Hace un par de semanas compartí en LinkedIn una publicación de Miguel San Martín en la que mostraba un gráfico dinámico que reflejaba cómo había ido cambiando el ranking de los 10 primeros países productores de automóviles entre 1964 y 2019.

Les dejo a continuación el vídeo completo (que cubre el periodo 1950-2019), les invito a seguir el movimiento hipnótico de barras y países a lo largo de los 6 minutos que dura (no se les hará muy largo)… y luego seguimos.

Mi comentario al compartir el post fue en forma de preguntas: «¿Quién puede pensar que no va a seguir cambiando así? ¿Y en qué dirección será en los próximos años? ¿En Europa?»

Son preguntas que pueden inducir a una interpretación determinada… y por eso he pensado que sería interesante profundizar en los datos del vídeo siguiendo la línea de esos interrogantes.

Eso sí… mirados de otras maneras.

Una advertencia: voy a utilizar datos que reconozco incompletos y sin la suficiente verificación (incluídos los del propio vídeo), porque la comprobación rápida que he realizado de algunos de ellos me devuelve una aproximación suficiente para identificar las grandes tendencias cuya interpretación quiero compartir con ustedes a través de este artículo, así que visto mi anterior post… necesito lanzar una disculpa por delante. 😉

ESTAR EN EL RANKING

He representado en una tabla los años en que los distintos países del mundo han estado dentro del top-10. He retirado dos países porque su presencia era poco menos que testimonial (Bélgica en el periodo 1986-1990 y Thailandia en 2013) y distorsiona la visualización evolutiva:

Algunas observaciones:

• Son 70 años… pero, en general, más o menos los 40 primeros años se caracterizan por la ausencia de nuevos entrantes: los países sí cambian de posición (y mucho, como veremos más adelante), pero solo entre sí.
• En los últimos 30 años se producen sin embargo varias entradas y salidas muy significativas.
• Asia abruma entre las nuevas entradas: Corea del Sur, China e India. Solo México se suma a la lista desde otros lugares del globo.
• ¿Y quiénes salen? Pues… oh sorpresa… Europa Occidental: UK, Francia (durante 5 años) e Italia… a los que habría que sumar Rusia.

CRECER Y DECRECER POR PAÍSES

Una mirada diferente: una cosa es la posición en el ranking y otra el ritmo de crecimiento… y ahí las diferencias son extraordinarias.

Para sacar más jugo visual a estos datos (poner toda la información del vídeo en un gráfico no es sino un lío de líneas monumental), he hecho una tabla de los países con sus producciones cada 5 años, con las fotos fijas del año que comienza cada quinquenio.

En negro están datos sacados del vídeo y en rojo información que he completado de otras fuentes. He representado cada país desde el momento en que entra en el top-10 y el resultado es el siguiente:

Ya, ya, ya… casi les estoy oyendo decir que esta tabla muestra poco, puesta en esta forma… pero échenle un vistazo a los mismos datos en gráfica y quizá les surja alguna inquietud más, aparte del consabido crecimiento chino…

Como es natural, la gráfica me conduce a varias posibles interpretaciones de interés (alguna muy evidente, como que sólo Japón, Corea, China e India, todas naciones asiáticas, han sido capaces de crecer hiperaceleradamente), pero las voy a dejar a su capacidad interpretativa, estimados lectores, para no despistarnos del núcleo del mensaje que viene a continuación.

CRECER Y DECRECER POR REGIONES MUNDIALES

Les reconozco, en cualquier caso, que la gráfica anterior aún contiene demasiadas líneas cruzadas como para obtener demasiadas conclusiones a primera vista, así que simplifiquemos un poco…

La suma de las producciones del top-10 de países supera consistentemente el 85% de la producción mundial, así que despreciando el efecto del resto, como una aproximación que reconozco grosera pero suficiente a modo indicativo, se me ha ocurrido ver esos datos comparando la evolución de tres agrupaciones regionales:

• NAFTA: Canadá, USA y México.
• EUROPA OCCIDENTAL: Francia, UK, Alemania, Italia y España.
• ASIA: Japón, Corea del Sur, India y China.

La tabla queda resumida como sigue:

Lo que en modo gráfica queda así:

La gráfica muestra un dato preocupante: tras 30 años como región líder del mundo, la producción de vehículos en Europa Occidental lleva 15 años en tendencia decreciente.

Si alguno pertenece al mundillo del automóvil, le sorprenderá, quizá, esta tendencia, porque los datos que normalmente se manejan en las previsiones de futuro de las grandes consultoras apuntan sistemáticamente a una estabilización del mercado europeo occidental, incluso con crecimientos medios «orgánicos» (1÷2% anual), lo que no se compadece muy bien con la gráfica anterior.

Pero los datos «post mortem» son los que son… y en todo caso, sabiendo que en la gráfica no aparecen las producciones de Bélgica, Austria o Portugal (en total no alcanzan el millón de vehículos)… son los que son para los grandes países productores europeos.

Aunque mucho más significativo es ver cómo han evolucionado estas agrupaciones regionales en porcentaje sobre el total considerado en la tabla inicial (que insisto es más del 85% de la producción mundial):

Observaciones sobre la gráfica:

• Primero Japón, luego Corea, después China y ahora también India, han hecho de Asia la región que lidera en el mundo la producción de vehículos. Nada nuevo bajo el sol, pero ya supone el 60% del total.
• La pérdida de la hegemonía inicial norteamericana no implicó un descenso de las unidades fabricadas. En los últimos 10 años hay una tendencia clara a la estabilización de las producciones NAFTA y de su peso en el mundo, manteniéndose por encima del 20% de la producción mundial.
• Europa Occidental lleva 50 años perdiendo peso relativo en el mercado mundial de producción de vehículos, situándose en la actualidad en torno al 15% del mismo.

¿SEGUIR DECRECIENDO?

Los altos costes salariales, las regulaciones medioambientales, la falta de crecimiento demográfico o los cambios de hábitos de consumo hacen que fabricar vehículos en Europa Occidental solo sea ya atractivo para el propio consumo europeo (en todo caso), además de para aquellos lugares del globo donde se valore la diferenciación por calidad percibida o tecnología.

Pero el desarrollo masivo de tecnologías se está produciendo ya aceleradamente en otras regiones del mundo y singularmente en Asia, favorecido además por las tendencias de electrificación que simplifican las competencias tecnológicas necesarias para desarrollar los sistemas de tracción y que ponen el acento en los sistemas de almacenamiento, donde el dominio asiático es abrumador.

Las estrategias de regionalización-globalización de las marcas están cambiando con decisiones de peso (la venta de Opel a PSA por parte de GM, el cierre de la planta de Honda en Swindon, el cierre anunciado de la planta de Nissan en Barcelona o la salida anunciada de Mitsubishi del mercado, como ejemplos cercanos)… y muchas de ellas se compadecen bien con la idea de pérdida de atractivo para la fabricación en Europa.

En consecuencia, ya no resultan una novedad las predicciones de que, dentro de 10 años, la producción en Europa Occidental estará más cerca del 5 que del 15% del mercado mundial.

Europa corre serio riesgo de dejar de ser una región exportadora de vehículos.

Y eso equivale a una amenaza para la creación de riqueza y para el empleo. Y sin contar con lo que las tendencias CASE o el desembarco de vehículos chinos en Europa impacten sobre el volumen del mercado…

Sinceramente, no creo que la aplicación masiva de tecnologías 4.0 puedan revertir esta tendencia. ¿Volvemos, entonces, a hablar de diversificación? ¿Y en qué sentido?

Advertidos estamos.

Reflexiones: la diferenciación en producto vs servicio en negocios B2B

Vaya por delante que me voy a referir a cómo trabajar la diferenciación competitiva desde una empresa de carácter industrial, es decir, una empresa que fabrica productos industriales para otras empresas y por tanto enmarcable en un mercado que convenimos en denominar B2B («business to business«).

Para que lo entiendan mejor los no iniciados en este universo industrial:

• B2B es fabricar reglas ópticas para instalar en las máquinas de corte de chapa que fabrica un cliente (que serán finalmente utilizadas de nuevo por otras empresas industriales para sus procesos fabriles).
• B2B2C es fabricar teclados para un fabricante de ordenadores de sobremesa (que finalmente cualquiera de nosotros adquiriremos en una tienda o un centro comercial).
• B2C es fabricar prendas de vestir, latas de cerveza, libros o sartenes (que son productos directamente destinados a un mercado de consumo).

La distinción B2B es muy relevante, porque a la hora de hablar de diferenciación competitiva, muchos de los criterios de usabilidad del producto, estética, marca o tendencias de moda o consumo quedan excluidos o muy matizados por las características del mercado industrial. A veces, el comportamiento de dicho producto físico ni siquiera es percibido u observado por el cliente o el usuario (ni lo ve, ni lo siente, ni lo escucha, ni lo toca), por lo que incluso el pensamiento de diseño debe ser abordado desde otras lógicas.

Como en todo en la vida (no se sorprenderán), es posible segmentar nuevamente esa distinción de forma igualmente relevante, por ejemplo entre quienes fabrican componentes simples (una tapa de motor, de aluminio), quienes fabrican módulos funcionales (un motor eléctrico donde se monte la tapa anterior), o quienes fabrican sistemas complejos (una prensa que, entre otros elementos, contenga varios motores de accionamiento).

Las empresas que fabrican componentes industriales tienen un serio problema de innovación sobre el propio producto, porque el universo de posibilidades que se abre implica rediseño de geometrías, nuevos materiales o nuevos procesos de producción ligados a los anteriores, que suponen sostener la inversión en I+D en el tiempo y que aúna incertidumbres tecnológicas (si se conseguirá o no el objetivo) y de mercado (si el coste de desarrollo y los logros obtenidos generarán suficiente diferencial en prestaciones o costes para que el mercado lo admita)… lo que implica como consecuencia incertidumbre económica.

En estas condiciones, escapar de competir por precio o como mucho por calidad… es difícil. Cuando se trata de productos que pueden ser fácilmente suministrados por varios proveedores, el fenómeno conocido como commodity se extiende más allá de su significado original y condiciona las relaciones… y las decisiones de compra.

Las empresas que se dedican a la fabricación de módulos funcionales o bienes de equipo tienen una característica común que las diferencia de los fabricantes de componentes: en general son «empresas de producto», lo que significa que tienen una marca reconocible en el mercado que identifica lo que podríamos considerar «producto propio», que a su vez implica disponer de una potente ingeniería de producto y un marketing de producto específico.

Es importante entender que esa división de las empresas industriales conlleva profundas diferencias en varios de los elementos de sus modelos de negocio más característicos. Por ejemplo… en cosas tan trascendentales como la acción de venta («comerciales» vs «vendedores»), el proceso de diseño del producto (orientado más «a la fabricación» o «al uso»), o finalmente el tipo de servicio que se puede construir y ofrecer al mercado. Procesos, relaciones y propuestas de valor… nada menos.

Cuando hablamos de diferenciación competitiva en productos industriales, hablamos generalmente de muy pocos factores de competitividad: siempre están presentes calidad, coste y plazo, naturalmente, pero aparte de ellos, solo queda la diferencia que puede establecer la innovación tecnológica (habilitando prestaciones diferenciales del producto frente a los estándares del mercado, sea en características mecánicas, durabilidad o algo tan sencillo y tan revalorizado en nuestros días en algunos sectores como el peso) o la prestación de nuevos servicios (habilitando una extraordinaria eficiencia postventa, por ejemplo, que reduzca o incluso prevenga y elimine el impacto de potenciales problemas de explotación).

DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO

Por innovación tecnológica me refiero a innovación en producto (nuevas geometrías, nuevos materiales, nuevos conceptos de diseño con funcionalidades integradas, nuevos recubrimientos o acabados…) porque las innovaciones en procesos redundan normalmente en los factores clásicos de competitividad del producto (singularmente el coste).

Cuando uno trabaja en un negocio B2B y aspira a tener una posición relevante en el mercado, el esfuerzo en I+D+i es inevitable, o al menos lo es en cualquier mercado altamente competitivo. Nadie duda de ello, porque quien no lo aborda con un cierto éxito se queda fuera… o queda condenado casi a ser un maquilador eficiente de los productos desarrollados por otros, lo que siendo un posicionamiento muy digno si se hace bien, no soporta desde luego la etiqueta de «posición relevante en el mercado».

Los negocios B2B2C dejan otro margen a la diferenciación competitiva en producto, porque el packaging, la distribución o el diseño, como he comentado antes, dejan mucho margen creativo para la personalización o la singularidad… pero en un B2B puro, las cosas son muy distintas.

Existen pocas alternativas más allá de las mencionadas.

No creo que sea el momento, estimados lectores, de abrir el debate sobre el potencial retroceso o viraje del modelo de globalización que hemos venido construyendo… pero de lo que nadie puede dudar ya a estas alturas es de que casi todos los grandes mercados industriales son hoy globales, en la forma en que cada uno haya ido definiendo.

Y en esos grandes mercados… lo que hay son grandes players.

Electrónica, componentes de automoción, fabricación de maquinaria, industria química, cementos, fabricación de tubo, de herramientas o de cableado… En todas ellas, las empresas que ejercen el liderazgo del mercado son empresas globales y casi siempre de gran dimensión.

Llevamos muchos años ya de apuestas importantes en el ámbito de la I+D. Apuestas financiadas desde las administraciones públicas locales, nacionales y supranacionales, por programas de ayuda generosamente dotados desde figuras que van desde la subvención directa hasta la exención fiscal. Apuestas que se han extendido a centros tecnológicos, progresivamente más cuestionados en su capacidad de conectar con los intereses reales de las empresas y de los mercados para transformar la «I+D» en «i».

Y mirando hacia atrás, hacia décadas ya de esfuerzo sostenido… la verdad es que, en estos mercados, es difícil identificar empresas que sean reconocidas y que se diferencien de las demás con claridad por la innovación de sus productos, ¿no creen?

Y las pocas que existen… no son grandes, sino enormes, con capacidad financiera para alimentar grandes ingenierías de producto capaces de mantener un ritmo de innovación elevado y sostenido en el tiempo. Y sus casos se estudian en las escuelas de negocios y se refieren en publicaciones técnicas en todo el mundo.

¿Cuál es el problema?

Imposible hacer un diagnóstico certero que además cuente con su aprobación generalizada, de eso estoy seguro… pero sí me gustaría dejar un par de reflexiones que creo pueden ser de su interés.

En primer lugar, el producto industrial se ha hecho complejo, cada vez más complejo. Debe responder a funcionalidades numerosas y diversas… y muchas de ellas son lo suficientemente importantes como para ser cuidadosamente valoradas en una decisión de compra. En mercados, productos y tecnologías que casi todos ellos podrían alinearse con el calificativo de «maduros», la innovación tecnológica en producto será difícil que suponga un salto competitivo en todas las funcionalidades. Es más, casi siempre implicará alguna renuncia en algún otro factor… o en términos de costes, lo que hará de la decisión siempre un balance donde la clave estará en identificar el punto de equilibrio más adecuado a cada caso.

Puede que no estén muy conformes con este postulado, voy a admitirlo… pero dejen que introduzca entonces el siguiente.

Mi observación en los últimos años es que, en la mayoría de los mercados que responden a esta tipología, ese escenario competitivo repleto de grandes empresas lleva a que, cuando una de ellas consigue un salto de competitividad a través de la innovación en producto, ese diferencial… dura poco.

Con suerte… un par de años.

Aunque se patenten materiales, procesos, productos completos o incluso modelos de utilidad, en un corto plazo de tiempo, si realmente esa innovación ha hecho «daño» a ese escenario competitivo, el resto de gigantes habrá desarrollado soluciones similares o alternativas que vuelvan a cuestionar los puntos de equilibrio de las decisiones de adquisición.

Pasa un poco como cuando en el mercado de consumo de todos nosotros, tratamos de adquirir un automóvil nuevo. Salvo perfiles abiertamente frikis… nuestra decisión será difícil que se base en cualquiera de las innumerables y espectaculares innovaciones tecnológicas de producto que constantemente introducen los fabricantes de vehículos, ¿verdad?

Pues piénsenlo, porque es importante.

Y cuidado… no quiere esto decir que no sea necesario sostener e incluso incrementar el esfuerzo en I+D+i de producto. La tecnología domina los cambios de nuestro mundo… y si uno no es capaz de seguir el ritmo, al menos el ritmo medio del sector, estará fuera del mercado, como apuntaba antes, en menos tiempo del que le gustaría.

Por si acaso les han aflorado tentaciones de relajar este esfuerzo… esto es un must. Ya lo siento.

DIFERENCIACIÓN POR SERVICIO

Ya les he querido avanzar que diferenciarse a través de la prestación de servicios tampoco es un chollo. Entramos en un terreno complicado, que es el de la valoración de intangibles en un mundo industrial donde factores como el CAPEX, el OPEX o como derivada el TCO son monarquías casi absolutas.

Cuando hablamos de fabricar bienes de equipo, hay una salida: la postventa. El servicio postventa es un factor crítico porque su falla genera problemas de gran dimensión, en términos de costes, de compromiso con cliente y finalmente de posición misma de mercado.

El desarrollo masivo que estamos viviendo de la sensorización de bienes de equipo, seguida del tratamiento de los datos generados mediante procesos de machine y deep learning y algoritmos de inteligencia artificial, están permitiendo desarrollar servicios de predicción de fallos… e incluso de modelos presciptivos que los eviten.

En la fabricación de bienes de equipo ya no es sostenible no pensar en clave de servitización de la oferta de valor, porque el valor percibido por el cliente es de tal magnitud que condiciona, sin duda, sus decisiones de compra.

La guerra se sirve aquí en el terreno de la propiedad o el derecho de uso de los datos. Lo que en un principio parecía el nuevo maná de los fabricantes de equipos, una forma de incrementar sus ingresos pero sobre todo sus márgenes, pronto se vio cuestionado por la aparición de propuestas de intermediación, que gestionaban transversalmente un parque de maquinaria de diversos proveedores y por ende tecnologías, con un lenguaje único para el cliente al que atendían. Y el siguiente paso está siendo la conciencia de ese cliente de que esa información es lo suficientemente crítica para su eficiencia productiva como para mantenerla dentro de sus dominios como una de sus competencias core.

En cualquier caso, no falta mucho para que lo que quede de este movimiento quede convertido, casi… en una commodity. Una commodity de servicios.

Todo el mundo 4.0, en realidad, está en mi opinión abocado a recorrer ese camino en el entorno B2B.

¿De qué otra cosa podemos hablar, entonces, si queremos intentar diferenciarnos a través de servicios?

Pues de algo muy poco trabajado, la verdad, en el universo industrial… y con la incertidumbre aún de si el retorno (muchas veces intangible), podrá ser razonablemente valorado o de si el esfuerzo se justificará con un ROI aceptable.

O sea, de algo relacionado con innovación… en gestión. 🙂

Las relaciones de un proveedor con su cliente industrial tienen un fuerte componente técnico. La acción comercial se basa casi siempre en una conversación técnico-comercial y el producto se entrega frente a unas especificaciones definidas y a veces particulares, objeto de protocolos de homologación.

Y esa característica, a lo largo de las fases de diseño, desarrollo, industrialización, fabricación, suministro y postventa del producto, se reproduce.

Pues cada una de estas fases está repleta de touchpoints con el cliente, que pueden ser rediseñados desde una perspectiva UX/CX en modo servicio.

Fácil no es…

Y no lo es porque con frecuencia resulta muy complicado encontrar un valor diferencial que el cliente reconozca… y que al mismo tiempo genere un retorno para quien lo provee, confiable y atractivo.

Pero es el camino.

Los intentos en los que he participado en los últimos años no han fructificado, en buena medida porque la apuesta o ha sido real por parte de la organización y nos hemos quedado en la conceptualización… y en parte porque es necesario un buen nivel de ambición en el valor prestado para despertar el atractivo del mercado y quizá tampoco lo hayamos conseguido. Al menos no hemos despertado el hambre interno suficiente como para pensar que eso pudiera ser así.

Pero mi valoración es que había propuestas realmente interesantes y que es un camino a transitar.

Porque (y en algo de ello profundizaremos a continuación), a diferencia de la innovación tecnológica en producto, lo que de verdad fideliza a un cliente es el servicio.

Y eso es imprescindible si, por ejemplo, nos interesa pasar de ser un proveedor a ser un partner… 😉

PRODUCTO vs SERVICIO

Llegamos al último capítulo del post, quizá la aportación más importante que puedo hacerles desde mi reflexión, si es que les vale de algo.

Si la diferenciación a través de la innovación tecnológica en producto es un must, entonces… ¿hay que abordar ambas?

Mi respuesta es bastante obvia, en derivada al apartado anterior, pero hay un factor adicional a considerar que me parece muy interesante.

Recientemente hemos realizado en mi empresa un ejercicio de caracterización de la diferenciación en producto frente a la diferenciación en servicio. Para ello valoramos, en una escala de 1 a 6 («bajo» a «alto») las siguientes 10 características para ambos modos:

• Lead-time de desarrollo de proyecto.
• Incertidumbre de mercado (tiempo medio estimado hasta conseguir entrada).
• Incertidumbre técnica o tecnológica.
• Costes de desarrollo.
• Vulnerabilidad (tiempo que tardaría la competencia en ofertar algo similar).
• Transversalidad de la solución y fidelización del cliente.
• Impacto en el posicionamiento competitivo.
• Alineamiento con las tendencias de percepción de valor de los clientes.
• Potencial del volumen de negocio generado.
• Rentabilidad esperada (comparada solo con servicios con retorno económico).

Con los resultados trazamos las curvas de valor correspondientes a producto y servicio y el resultado fue el siguiente:

Las características sobre la banda roja son aquéllas en las que es mejor cuanta más baja es la valoración y las características sobre la banda verde al contrario (mejor cuanto mayor).

En general, la curva de producto tiene valoraciones más extremas, tanto en los aspectos positivos como en los negativos, como por otra parte parece tener sentido, al enfrentar una diferenciación en negocio frente a otra en gestión.

Pero más allá del grado de acuerdo o no que cada uno pueda tener con cara valoración en cada característica, lo interesante del caso es que las curvas de valor de la diferenciación en producto y servicio son enormemente complementarias, con pocas fortalezas coincidentes.

No sé si esto les generará alguna reflexión sobre sus decisiones futuras al respecto, pero a mí me resulta francamente atractivo.

¿A ustedes?

Vibraciones: Schneider, ecosistema de innovación

Advierto que no he tenido nunca relación profesional de ningún tipo con Schneider Electric, una compañía que hoy factura casi 25.000 millones de euros y que emplea a más de 150.000 personas en el mundo… de la que a lo más que había llegado a ver es su marca verde impresa en interruptores, diferenciales o controladores, en el interior de armarios eléctricos de plantas industriales.

A pesar de ello, y por un rebote que no sería difícil de explicar, hace unas semanas tuve la ocasión de disfrutar de una invitación a un evento que Schneider organiza cada varios meses en alguna ciudad del mundo y que denomina Innovation Summit.

Tuvo que ser de rebote, porque Schneider da acceso a estos eventos solo por invitación, que extiende a clientes (actuales o potenciales y singularmente orientada a CEOs y alta dirección) y partners. En el Innovation Summit Barcelona de comienzos de este mes de octubre se juntaron más de 3.000 profesionales de esos perfiles (con algunos infiltrados como quien aquí escribe) para compartir conferencias, coloquios, productos y soluciones.

No pretendo hacer una reseña del Summit ni de la empresa como tal, pero sí me van a permitir un par de comentarios que aportan valor a la comprensión de lo que va a ser el corazón de este artículo.

Partiendo de un origen ligado al acero y el hierro, Schneider ha sido una empresa que ha sabido reinventarse de forma radical varias veces:

• En el último cuarto del siglo pasado comenzó su transformación hacia el mundo del equipamiento eléctrico, cimentada en varias adquisiciones (ha protagonizado 50 operaciones de toma de posición empresarial, total o parcial, desde entonces) y culminada formalmente con el cambio de nombre (que pasó de ser Schneider Group a Schneider Electric con el comienzo del nuevo siglo).
• Fijándonos en tiempos más recientes, solo han transcurrido cuatro años desde que rehiciera de nuevo su foco hacia las soluciones de gestión y servicios basadas en IoT, orientando su dominio de la energía hacia la sostenibilidad y la eficiencia, en buena parte apoyado por una iniciativa desplegada seis años atrás de creación de un fondo de inversión en startups, conjunto con Alstom, dotado con nada menos que 70 M€, para intervenir en los campos que hoy precisamente son su modelo de negocio. En 10 años, oigan… 😯

Respecto al desarrollo del Summit, un par de comentarios que llamaron mi atención:

• La dimensión: 3.500 personas convocadas por invitación, por una única empresa; 120 demostraciones tecnológicas en un espacio expositivo de 1.500 m2.
• El espectáculo: un recinto ferial ocupado durante dos días para un evento privado, una labor de organización y diseño muy profesionalizada y con un exquisito cuidado por los detalles y porque todo funcionara como debía… y un clima cercano al «voy a pasármelo bien hablando de temas de trabajo porque me apasiona».
• La implicación: el director general es el showman que ofrece la conferencia inaugural desde la pasión y que además participa en mesas redondas especializadas, el presidente de Schneider Electric Iberia es quien da dos conferencias plenarias (una cada día) para conectar con el máximo de asistentes, y hasta 4 vicepresidentes intervienen en la conferencia inaugural haciendo de reporteros, entrevistando a partners micrófono en mano y sintetizando la exposición, con transmisión en tiempo real de la señal de vídeo desde el espacio expositivo.

Y para finalizar con mis observaciones para este artículo, un par de mensajes breves relacionados con los contenidos:

• «Transformación digital» como expresión de moda… que cuando se escucha, habitualmente lleva a poner el foco mental en la palabra «digital», cuando solo es el calificativo de lo relevante, de lo sustantivo… que es la palabra «transformación«: transformación digital no es sinónimo de digitalización.
• Y mensaje muy repetido… Velocidad como factor separador de las empresas líderes y de las que mueren: no habrá heridos.

Bien… Llegados a este punto, expuesta ya una lista breve de notas personales y habiendo anunciado que este post no iba a ser una reseña del evento… ¿de qué trata, en realidad?

Pues para ser sintético… de la construcción de la empresa moderna como ecosistema, de la utilidad del concepto plataforma a la hora de presentarse como oferta empresarial al mercado, o de la comprensión del significado de «negocio digital» para una empresa de cultura histórica netamente fabril.

En la exposición de productos y servicios y entre los asistentes había muchas personas (calculo que podrían rondar las 300 al menos), que pertenecían a empresas que no eran Schneider… pero que estaban allí «vendiendo» la marca Schneider. En los stands, todos llevaban la camiseta verde identificativa aunque los logos de sus respectivas empresas se mostraran junto al de Schneider, lo que visibilizaba muy claramente que la actividad de desarrollo de soluciones y propuestas de valor con partners no es algo circunstancial para Schneider. En los talleres y en las presentaciones de producto, amplia presencia también de empresas que mostraban sus desarrollos colaborativos con Schneider.

La relación entre partners y entre éstos y clientes asistentes era de cercanía, con mucha frecuencia y a simple vista: gente que se conocía, previsiblemente por haber coincidido en proyectos conjuntos, que conversaba con fluidez e interés, continuamente.

La apuesta de Schneider no es una mera cuestión soft: como estrategia de transformación de negocio se ha dotado de medios y soportes para mover y dinamizar esa enorme plataforma que al menos a mi vista pareció evidente.

Así, por ejemplo, Schneider Exchange es una plataforma abierta, que da visibilidad a PYMES e incluso startups y por la que se pueden discutir funcionalidades o mejoras de productos de forma colaborativa o incluso ofertar productos o servicios descargables y facturables…

En ella uno puede comprar, aprender… no solo ofertas de Schneider, sino de toda la plataforma… y de muchas formas. Por ejemplo, si desarrollas soluciones puedes aprender cómo otros paquetizan su trabajo en forma de producto, para escalar el negocio.

Tiene dentro más de 300 aplicaciones, de las que 2/3 son de terceros, no de Schneider… y si alguien quiere subir algo, publicar una aplicación, por ejemplo, hay un supervisor del sistema (éste sí, de Schneider), que filtra y garantiza según criterio de calidad y verifica, por ejemplo, criterios de ciberseguridad… además de hacer de community manager de las comunidades.

En definitiva, que aunque tal vez haya podido interpretar lo que percibí de manera excesivamente generosa… mi principal hallazgo del Innovation Summit es algo tan simple como esto: Schneider Electric es hoy una organización cuyo desarrollo de negocio descansa sobre un verdadero ecosistema de innovación y de generación de valor.

Tan simple… y tan difícil de encontrar, ¿no creen?

 

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo inversor

De la misma manera que ser Venture Client es, para una empresa consolidada, algo bien diferente en su posición frente a una startup a lo que sería una mera relación cliente-proveedor, invertir en ella tiene también sus particularidades respecto de cualquier adquisición, total o parcial, de otra empresa.

Ya advertimos, estimados lectores, que en la relación entre una empresa consolidada y una startup, la primer podía adoptar dos roles bien diferentes: el de Venture Client y el de inversor. Lo primero que caracteriza al modo inversor es que el «matrimonio» empresa-startup busca ser duradero, aunque luego no resulte sencillo que sea para siempre… Como la vida misma.

Ya quedó claro que para una empresa consolidada, trabajar con startups implica abrazar un proceso de innovación abierta. Pues bien, invertir en ellas no deja de serlo, como verán a continuación.

Tres son los propósitos que pueden guiar la inyección de capital de una empresa en una startup:

1. Hacerse con competencias clave que hoy no tiene, lo que implica acelerar su capacidad de innovación.
2. Añadir nuevos negocios a su cartera.
3. Buscar un alto rendimiento financiero a través de una fuerte revalorización en el tiempo de la inversión realizada.

En el primero de los casos, lo que busca es incorporar de forma inmediata nuevas competencias core, de forma que le permita poder disponer de ellas para sus propósitos. Normalmente esto le lleva a invertir, al menos de forma minoritaria, para asumir una posición de control… que si no se identifican errores, deriva en numerosas ocasiones en un proceso de adquisición e integración del equipo promotor (o sus figuras clave) en la estructura y los retos del comprador, lo que tiene implicaciones fuertes para la startup, pues al menos implicará orientaciones o restricciones para el pivotado de su modelo de negocio… y puede llegar a significar su desaparición.

Aunque tiene por qué ser así, el propósito original de la startup y su modelo de negocio, en este caso, pueden incluso ser algo irrelevante y diluirse tras la absorción, pues su utilidad era básicamente la de servir de cimiento o de catalizador para la creación de nuevo valor.

El segundo propósito es abiertamente la diversificación. Se trata de hacer una toma de posición en el capital de la startup con el objetivo finalista de hacerse con la sociedad e integrarla como parte de su proyecto empresarial.

O eso… o adquirirla. Directamente.

En cualquier caso, conviene no perder de vista que el futuro de la startup puede ser muy diverso… y no siempre pleno de éxito en el sentido que le gustaría al comprador. En efecto, dependiendo de cómo se dibuje su futuro suelen aparecer efectos colaterales que es necesario considerar. Veamos un par de escenarios:

• La empresa compradora dedica la totalidad o la mayoría de la actividad de la startup a proyectos propios. Este modelo presenta algunas ventajas, como el hecho de que el crecimiento o la rentabilidad de la startup como tal pierda su carácter crítico en beneficio de un objetivo mayor. Además, no necesita seguir abriendo hueco en un mercado competitivo y hostil, porque su cartera de proyectos está muy llena (o totalmente llena) solo con las necesidades ahora internas. Sin embargo, también tiene serias debilidades: la ausencia de esa tensión de supervivencia, el alejamiento de la respiración de cada día del mercado y la seguridad de futuro, hace que muchas veces la adquisición sea un certificado de defunción del carácter emprendedor e innovador de la startup original, que su capacidad de disrumpir mercados se vea seriamente comprometida y que en breve plazo acabe diluida en la cultura dominante de la empresa matriz, en especial si no se conserva como estructura jurídica independiente (como sociedad participada), sino que es literalmente absorbida por la parte compradora.
• En distintos grados, pero la startup conserva su carácter independiente, aunque parte de su cartera quede cautiva de las necesidades de la sociedad matriz. Este modelo, si obliga a la startup a seguir construyéndose un mercado y un modelo de negocio rentable por sí mismo, resulta muy interesante porque conserva el hambre de emprender, la invitación a iterar y pivotar y la apuesta por la validación permanente de cada aprendizaje cara al mercado… y al mismo tiempo responde a un alineamiento en general visible con la estrategia de la empresa matriz, a poco que se hayan hecho las cosas bien. Sin embargo, esto convierte a la empresa compradora en un Venture Builder a poco que las dificultades surjan y el peso de imprevistas inyecciones de capital se reproduzca en un periodo de tiempo que nunca parece demasiado corto… En este modo, en que el destino finalista de la startup puede ser su reconversión en una unidad de negocio integrada, la inversión inicial es mucho menor que en el modo anterior, pero la incertidumbre que se asume es claramente más alta.

El tercer y último propósito que puede guiar la inversión es el de naturaleza más especulativa. Se trata de invertir en una startup con la idea de, tras un periodo limitado de desarrollo y crecimiento, pueda acometerse un proceso de desinversión con alto rendimiento financiero. Vamos, que consiste en ejercer desde la empresa como un Venture Capital, lo que a veces ocurre de forma literal, pues se crean y dotan herramientas corporativas de inversión de tipo capital riesgo, específicamente con ese fin. En todo caso… «luego ya veré qué hago».

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Las recomendaciones que pueden encontrar en la red sobre qué modelo usar para invertir y en qué momento… son infinitas… y prácticamente coincidentes. Les dejo una con ya algunos años del IESE para mVenturesBcn (hoy The Collider), que me parece significativa… pero hay muchas más.

Una última anotación: no se obsesionen con acertar con cuál debe ser el modelo adecuado para su empresa… Lo normal es que también en esto vayan construyendo su propio modelo, equilibrando más o menos diferentes estrategias de inversión en startups, en función de sus necesidades en el momento, de su capacidad de inversión y de riesgo, de las limitaciones con que estén forzados a convivir y de las oportunidades que surjan.

Y no se olviden… para empezar, hay que entender lo que se está haciendo… y para entender es imprescindible empezar. Una startup no es una empresa como la suya. 😉

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo Venture Client

En el artículo anterior reflexionaba sobre qué sentido tiene y qué propósito puede guiar la relación entre una startup y una empresa consolidada y para ello identificaba dos roles que la segunda puede asumir en ese «matrimonio»: el de cliente y el de inversor.

Hoy toca ahondar en el primero de ellos. En efecto, una startup necesita clientes como el comer, saber si el producto que ha construido tiene un mercado receptivo, si responde de verdad a necesidades insuficientemente cubiertas, si las cubre mediante la manera en que pretende resolverlas… y si alguien está dispuesto a pagar por ello, cuánto y en qué medida. O en su defecto, saber hacia dónde reorientar su trabajo.

A cambio de entregar todo ese feedback a una startup, una empresa consolidada recibe dosis concentradas de innovación a un coste reducido, con productos o servicios nacidos del pensamiento lateral de terceros y desarrollados mediante tecnología que no domina y recursos de los que no dispone… y a una gran velocidad.

Ese «matrimonio de conveniencia» tiene un modelo de relación que me resulta especialmente atractivo: el Venture Client.

El concepto fue acuñado por BMW a través de una iniciativa denominada BMW Startup Garage, auspiciada por Gregor Gimmy como alma mater. El propio Gregor Gimmy lo explica en varios artículos y la misma página del BMW Startup Garage es muy ilustrativa al respecto.

Por resumirlo, en palabras adaptadas del propio Gimmy, para una empresa consolidada consiste en lo siguiente:

• Un modelo Venture Client es un modelo relacional en el que nos convertimos en clientes de una startup cuando aún es una «aventura» hacerlo:
  • Seleccionamos nuevas startups interesantes y nos comprometemos a comprar una versión temprana e incluso prototipos de sus productos y, para fomentar una rápida adopción, la tecnología adquirida se aplica de forma inmediata por las unidades de negocio en un producto o proceso real.
  • Las startups nos deben proporcionar tecnologías clave que nos permitan lograr objetivos de innovación estratégica rápidamente.
  • Tener una relación con nosotros como cliente en una etapa temprana y trabajar junto con nuestros ingenieros se han demostrado algo esencial para el éxito.
• Un elemento extremadamente importante del modelo Venture Client es hacer que las startups trabajen en un proyecto real y pagado directamente por la unidad de negocio.
• En la mayoría de los casos no se trata solo de tener la idea. Se trata sobre todo de la capacidad de ejecución, que depende significativamente de los recursos que uno puede asignar a una idea.
• Un aspecto crucial es encontrar y atraer a las startups adecuadas para trabajar.

Para poner en marcha operativamente este modelo, BMW fue capaz de asumir cambios en sus protocolos de funcionamiento interno que hubieran sido impensables hace muy pocos años… aun considerando que haya sido solo con carácter de excepción para ello. Por ejemplo:

• Se abre una vía de escape de los procesos de homologación de productos y de proveedores y de los de desarrollo tecnológico y de producto, pues sólo así es posible:
  • Comprar un producto cuando aún la tecnología o el propio producto no están maduros y entregar un código de proveedor a la startup para ello.
  • Introducir en la Ingeniería un proceso no planificado (aunque sí facilitado por unos requisitos previos que se le fijan a la startup para satisfacer antes de empezar) para conseguir, en un periodo que oscila tan solo entre 4 y 12 semanas, la integración de la solución aportada por la startup en los vehículos BMW para su validación.
• Se abre una vía de co-desarrollo tecnológico posterior orientada a la industrialización, entre un gigante como BMW y una minúscula startup (algo fuera del alcance de nadie de esa dimensión, hasta entonces), que incluye las relaciones con proveedores establecidos de BMW como potenciales partners industriales, por ejemplo.

Hoy es un modelo integrado en los marcos de Corporate Venturing que se le pueden plantear a una empresa (ver los esquemas conceptuales del IESE, de Byld, de Cink… y aplicaciones reales como la de Perseo-Iberdrola), pero aunque parece una idea simple de implantar… han de tener cuidado con ella:

• Cortocircuitar los procesos de una empresa no es nada sencillo, porque genera amenazas implícitas a lo que muchos consideran razonable en la gestión de riesgos.
• Ponerlo en marcha implica trabajar en ello con recursos dedicados y perspectiva estratégica, definir un alineamiento con los objetivos corporativos y diseñar los procesos propios del modelo.
• Convertirlo en éxito implica ser capaz de conseguir el compromiso activo de las unidades organizativas implicadas y, en definitiva, del negocio.

Pero sobre todo y como les adelantaba más arriba… ser Venture Client de una startup significa entender la posición en la que su empresa consolidada se coloca frente a ella, asumir que ese «matrimonio de conveniencia» no les da «derecho de pernada«.

Por si acaso, conviene que tengan muy claro lo siguiente:

• Si su empresa es Venture Client, no es inversionista, sino cliente.
• Eso sí, tienen derecho a comprar el primer producto de la startup con la que trabajen, convirtiéndose en la primera en adoptarlo como recompensa.
• Aunque pueda haber una alta alineación estratégica, su empresa no puede tener ninguna influencia o participación en ninguna decisión estratégica sobre cómo se construya o desarrolle la startup.
• Si a su empresa quiere acelerar la innovación, es comprensible que le interese tener la mayor cantidad posible de startups en este modelo, pero su expectativa debe centrarse en el derecho a comprar el primer producto en cada caso. Cualquier otra cosa que lo desborde exige empezar a hablar… de «matrimonio por amor». 😉

Y de eso, hablaremos en el siguiente artículo. 🙂

Hoy solo tocaba saber… si les apetece hacer de Venture Client. ¿Lo son? ¿Lo han sido? Sus experiencias, si gustan de compartirlas, solo un poco más abajo…

 

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup

Una startup no es una empresa. Bueno… para el derecho civil, laboral y mercantil quizá sí lo sea, pero esta realidad confunde, con demasiada frecuencia, a quienes se acercan desde la empresa consolidada a trabajar con una startup, sobre todo en el terreno de las expectativas y de los propósitos relacionales.

En general, una empresa es «una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de la sociedad, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones» (Wikipedia).

Sin embargo, en una definición de Eric Ries que a mí me gusta bastante…

El subrayado de las negritas es mío y resalta tres aspectos que conviene no perder de vista:

• Parte de definirla como «institución humana» y no empresa, aunque solo sea para distinguir. 😉
• Su propósito es «crear un nuevo producto o servicio», no satisfacer necesidades de la sociedad y obtener un beneficio con ello. «Crear» y «nuevo» son dos palabras clave. 💡
• Su propósito se asume en condiciones de «extrema incertidumbre»: no sabe cuánto va a durar ni realmente qué acabará haciendo (o cómo). ❓

Una startup no existe para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender a construir un negocio sostenible y construirlo, aprendizaje que intenta validar mediante la ejecución de experimentos que le permitan probar cada elemento de su visión.

La actividad fundamental de una startup es (1) convertir las ideas en productos, (2) medir cómo responden los clientes y luego (3) aprender a pivotar o perseverar… y todos sus procesos de trabajo deben estar orientados a acelerar ese circuito de retroalimentación.

Las preguntas que se hace una empresa y las que se hace una startup son de naturaleza radicalmente diferente… y las bases desde las que se las pregunta también:

Así que llegados a este punto, si la ambición, el propósito y los objetivos de una startup no son de la misma naturaleza que los de una empresa consolidada, ni sus actividades y formas de trabajo tampoco… ¿qué sentido, qué propósito debería tener la relación entre ambas, si pudiera tenerlo? ¿Cuáles serían los modelos organizacionales sobre los que debería sustentarse?

Pues déjenme empezar, mis estimados lectores, por un postulado que considero básico: la principal razón por la que una empresa consolidada debería trabajar con una startup es INNOVAR. La startup puede ofrecer a la empresa:

• una visión de las cosas alejada de los tópicos o de los estándares de un sector,
• competencias y tecnología que no forman parte del core business de la consolidada,
• recursos dedicados y especializados que en las empresas tradicionales no suelen abundar (suponiendo que existan).

Dicho de una manera más sintética y gráfica, trabajar con startups implica abrazar la innovación abierta.

Con una frase como la anterior, tienta pensar enseguida en centros tecnológicos o unidades de I+D+i empresariales, pero… nada más lejos de ello. Trabajar con una startup puede inyectar innovación en prácticamente todo lo que hace una empresa:

• En Compras, para establecer modelos predictivos de evolución de mercados para compra de materias primas o energía…
• En Recursos Humanos, para construir soluciones de adiestramiento, integración de realidad virtual en los procesos de formación…
• En Comercial, para definir modelos predictivos de mercado, inteligencia competitiva, growth hacking…
• En Financiero, para avanzar hacia el data storytelling o usar visualizadores sobre realidad virtual o aumentada…
• En Fabricación, para todo lo que suene a industria 4.0 (aditiva, realidad virtual y aumentada, predicción de comportamientos, cero defectos…)
• En Mantenimiento, para gestionar en base a modelos predictivos de avería para máquinas, monitorización sobre realidad aumentada…
• En Ingeniería, para acelerar soluciones de simulación de procesos y fábrica virtual, automatización inteligente, interacción hombre-máquina…

Cierto que para casi todo lo anterior hay alternativas a través de empresas de ingeniería, consultoría y otros servicios empresariales, pero la clave de hacerlo trabajando con una startup es la VELOCIDAD. Quien se haya dado el gusto de dejar entrar a una startup en un reto de su empresa… seguro que no necesita mayor explicación.

Y a cambio…

A cambio, lo que necesita de una compañía consolidada es fundamentalmente que funcione con uno de los dos siguientes roles:

• Cliente (siempre).
• Inversor (si toca y en el momento en que es necesario).

Las relaciones entre ambas organizaciones vienen muy condicionadas por el hecho de si la empresa juega el papel de cliente o de inversor… y por eso los dos siguientes posts, que configurarán junto a éste una pequeña trilogía, tratarán sobre ambos enfoques y sobre una forma particular de entenderlos:

• Sobre la relación empresa – startup, modelo venture client.
• Sobre la relación empresa – startup, modelo inversor.

Ya… que les he sorprendido con un post breve…

A veces pasa. 😉