Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (y 5)

Termino con este post la serie sobre intraemprendimiento y diversificación que arrancaba hace ahora casi tres meses.

Una de las grandes claves para diversificar es ser capaz de poner en el tablero de juego las nuevas competencias que el proyecto requiera, dado que al salirse fuera del dominio de mercado o tecnología dominados, al tratar de colocarnos en un lugar del mercado en el que no estábamos ni éramos nadie, se convierte en una obligación inexcusable.

Pero la adquisición de competencias no resulta normalmente tarea sencilla ni barata, ¿verdad?

La tentación de la mayoría de las empresas es integrarlas en sus dominios, lo que puede conseguirse por dos caminos básicos:

• Desarrollarlas internamente: exige tiempo, incorporación o dedicación de perfiles adecuados a las mismas, formación, tolerancia a la incertidumbre y, si hablamos de tecnología, experimentación (normalmente mediante proyectos I+D que terminen en la construcción de prototipos y demostradores), además de recursos económicos que soporten todo ello hasta alcanzar madurez y solidez competencial.
• Comprarlas e integrarlas: exige inteligencia de mercado para identificar las oportunidades de compra de conocimiento que realmente me permitan situarme con ventaja en el nuevo posicionamiento… y dinero, claro (que no suele ser poco, porque todo el mundo sabe lo que cuesta optar por la anterior opción).

Lógicamente, existe una alternativa (siempre la hay… 😉 ). Y es tan simple como renunciar al presupuesto básico de las anteriores, o sea, a integrar las nuevas competencias y capacidades completa e internamente en la sociedad matriz.

Cuanto más radical es la diversificación respecto del core business de la compañía, más claras se vuelven las implicaciones de esa renuncia: es necesario configurar ALIANZAS que aporten la parte competencial que necesita y no tiene el proyecto de intraemprendimiento, de forma sólida y rápida, tanto si se trata de competencias tecnológicas como de servicios, comerciales o de mercado.

Cuando de diversificar se trata, encontrar aliados complementarios y relevantes es un factor crítico de éxito, en especial en las fases de construcción, desarrollo y lanzamiento de la nueva actividad o producto al mercado.

Pero conformar y gestionar una alianza no es tarea sencilla tampoco. Seguro que muchos de ustedes lo han experimentado ya en sus propias carnes y puede que les haya dejado un regusto final más cercano al amargor que a las mieles del éxito…

Y es que la imagen que ilustra el comienzo de este post es esencialmente significativa: el matrimonio resulta ser una analogía casi perfecta para una alianza empresarial. El comienzo es un puro ejercicio de seducción, de flirteo. Todo parece posible, hasta el cuento de la lechera: la parte que se ofrece muestra todas sus armas de cortejo, como empresa en sí misma, como proyecto a compartir, como expectativa de futuro… Es el momento más sencillo para que aflore el «cómo sí».

Luego, si las partes se encuentran a gusto juntas, llega el periodo de noviazgo: se trata de saber si disfrutan de estar uno al lado del otro, si se compenetran como pareja, si se pueden divertir juntos y, en definitiva, si hay madurez suficiente en las dos partes como para que de su unión pueda nacer una descendencia (la nueva actividad) que se comprometan a criar y a a ayudar a crecer, desde principios y valores comunes.

En ese camino hay discusiones según pasa el tiempo, a veces por tonterías, a veces por cosas más serias… En fin… qué les voy a contar que no sepan.

El caso es que llega un momento en que el nuevo negocio, producto o servicio está maduro para presentarse en sociedad. El mundo empresarial es aún muy tradicional en sus costumbres, así que naturalmente que el matrimonio requiere del consentimiento previo de los padres… 😉 Y si los novios se quieren y los padres no ponen objeciones mayores (en ambos casos tras sesuda reflexión, porque estamos ante «el momento de la verdad»)… ya está: la alianza llega hasta el matrimonio, enseguida tienen a su retoño… y comienzan las responsabilidades compartidas.

Tener un hijo en común y gestionar las obligaciones de una familia nueva que no es la de tu madre… es toda una aventura vital, jejeje…

Es donde se descubre muchas veces que la compañía no era exactamente como quisiéramos que fuera, que no va a ser tan fácil cambiarle algunas cosillas que creíamos que sí, que la rutina existe, que el tiempo falta y hay que repartirlo entre infinitas cosas, que la vida es dura y sacrificada…

Y a veces, se va el amor. O incluso hay quien se enamora de otra.

Y lo que es peor… a veces los hijos no crecen bien.

Así que una recomendación que les hago si se meten en estos berenjenales es que, en coherencia con este modelo tan tradicional de relación de pareja (y no digamos nada si se trata de un trío o de una relación aún más perversa), se esfuercen en redactar y firmar, desde el principio-principio de todo, unas detalladas «capitulaciones matrimoniales».

Traten de dejar muy claro el propósito compartido y los compromisos que establecen las partes para las sucesivas fases que vendrán, desde el mismo momento en que empiecen a verse juntos, pensando tanto en que las cosas vayan a ir bien… como en lo contrario. No cedan. Un pacto de socios o un MoU (Memorandum of Understanding) son una pieza esencial para la fluidez de proceso.

De mi experiencia, además, una recomendación adicional: háganlo de la manera más concreta posible, lo que no significa compleja. Un documento simple pero muy claro, con pocos márgenes para la interpretación, es lo ideal (aunque hacerlo así lleva tiempo, requiere experiencia… e incluso a veces distanciarse un poco de abogados, que ya entrarán a fondo en el momento de constituirse una sociedad conjunta, si llega el caso). Nunca nos hemos arrepentido de haber sido demasiado concretos… y sí de lo contrario.

Mejor discutir ahí que más adelante. Sin ninguna duda.

Las alianzas empresariales se tornan con frecuencia imprescindibles para acelerar un ejercicio de diversificación. Reducen el riesgo financiero y algunos otros (tecnología, mercado, ambos…), pero conviene entender que la convivencia no va a ser fácil, porque los proyectos de las partes responden casi siempre a lógicas de negocio diferentes y ello implica intereses divergentes pero igual de legítimos.

Con frecuencia, diversificar en alianza exige entender que el proyecto compartido tiene que alcanzar vida propia e independiente de los intereses de cada casa matriz, aunque se alinee con parte de ellos: simplemente con que una de las partes trate de que ese proyecto compartido apalanque su actividad core, sin que la otra parte lo hubiera aceptado como naturaleza propia del proyecto, tendrán una fuente segura de conflicto.

Termino esta parada en las alianzas con una reflexión: si aceptamos la analogía en toda su magnitud, tal vez tengamos que pensar en que solo con el tiempo se puede hacer un balance satisfactorio de un camino de crecimiento y aprendizaje que siempre es intenso, lleno de altibajos, abundante en problemas y alegrías y con frecuencia finalmente independiente de quienes se lo ofrecieron todo. Pero, aunque aún no me ha llegado ese momento en lo personal, quienes lo han vivido cuentan que es el momento precioso en que realmente sabes que todo ha merecido la pena…

Así que a ello vamos. 🙂

Me gustaría cerrar la serie con dos asuntos que me parecen relevantes y que son tangenciales a lo anterior, si bien no será con demasiada profundidad, no sea que la longitud de este post se aproxime a los excesos habituales.

El primero es el concepto de hibridación como camino por el que puede alcanzarse un punto común entre partes: combinar activos preexistentes en ambos lados para crear un concepto nuevo de producto o de servicio que descanse en competencias nunca antes combinadas en esa forma y que genere así un modelo de negocio diferencial. Sobre hibridación se ha escrito mucho y muy bien… desde aquel primer y gran capítulo de «La alquimia de la innovación» que cada cierto tiempo reviso. Ejemplos pueden encontrarlos aquí, aquí, aquí… o en el vídeo que sigue.

Pero lo que quisiera destacar en lo que a este artículo respecta es que la alianza relacionada con la hibridación de activos de dos empresas (o más), da lugar a un nuevo producto o servicio desde el dominio colectivo de todas las competencias requeridas.

 

El segundo y último asunto tiene que ver con las formas en que puede organizarse la creación de una nueva actividad empresarial. Aparte de las spin-off que pudieran surgir de la acción investigadora propia de la empresa y sin ánimo de ser exhaustivo, sino más bien centrándome en experiencias observadas y vividas, acelerar la creación de un nuevo negocio se puede hacer al menos de tres formas poderosas:

• Comprando conocimiento (el conocimiento que no se posee). Es el caso de pretender nuclear el negocio alrededor de un concepto de producto tecnológico inexistente, para cuyo nacimiento se compra un ambicioso programa de ingeniería que desarrolle el producto y que que luego lo prototipe antes de lanzarlo finalmente al mercado. No confundir con I+D (no se trata de desarrollar tecnología, sino de aplicarla a un concepto nuevo). También es el caso de la adquisición de una empresa distribuidora (si lo que falta es la interacción con el mercado) y también la compra de activos de propiedad intelectual, caso en que alcance territorial o exclusividad suelen marcar exigencias y precios. Su mayor riesgo es llegar al mercado demasiado pronto… o que éste incluso nunca llegue a configurarse como sería necesario: invertir en el producto sin que exista un mercado no suele ser una saludable recomendación.
• Por partes, configurando el futuro del negocio mediante partes pequeñas que se van integrando sucesivamente en un conjunto, como un puzzle, coherente hacia el interior y hacia el mercado. La hibridación de activos en alianza con otras empresas, en la línea de lo comentado, suele ser una buena forma de elaborar algunas de las piezas manteniendo el control del proyecto global, pero en general suele darse una diversidad de iniciativas diferentes e incluso de productos de nivel de riesgo muy diferente, que permiten equilibrar apuestas de fuerte incertidumbre con otras más orientadas a apalancar el crecimiento. Es el proceso más lento, pero el de menor riesgo.
• Comprando una start-up, con lo que producto y mercado nuevos se integran directamente en la sociedad compradora, que deberá centrar sus esfuerzos básicamente en hacerla crecer, limitando el tiempo de pérdidas al máximo posible y definiendo un modelo de negocio de futuro que le garantice una rentabilidad atractiva y sostenible. La gestión del proceso es muy diferente a la de las operaciones tradicionales y hay que estar preparado para ello, además de que, con frecuencia, la adquisición de una prometedora start-up suele ser muy costosa, en especial si algún capital-riesgo hubiera ya tomado posiciones en la empresa con anterioridad.

El tema da para extenderse mucho más, pero en esta modesta casa y de momento… se queda aquí.

Gracias especiales a quienes hayan mantenido el interés hasta esta última entrega.

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Tabla resumen de la serie sobre «diversificación como modelo de estrategia empresarial»:

1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.