Priorizar es un verbo de significado complicado, con el que nos justificamos o incluso nos engañamos con extraordinaria y sospechosa facilidad.
Hablando de diseño estratégico o de elegir los objetivos a abordar en un plan de gestión o de distribuir los recursos disponibles entre varios proyectos posibles, seguro que si les digo que «priorizar es un error«… muchos de ustedes, estimados lectores, discreparían abiertamente conmigo.
¿Lo hacen? ¿Discrepan?
¿Les he encendido alguna lucecita de alarma que excite su curiosidad?
Pues déjenme decirles que, en mi modesta opinión, el uso que tácitamente hacemos muchas veces del verbo «priorizar» en nuestras organizaciones es una auténtica falacia, y su aplicación, un cáncer que instala a las personas en la complacencia de haber hecho las cosas bien, cuando la realidad está bastante distante de ello.
Y eso, en las empresas y entre directivos, es un asunto grave.
Todo comienza en otra falacia: asumir que hay que distribuir una bolsa de recursos finitos. ¿Tampoco están de acuerdo con que eso sea una falacia?
Pues vamos a tener que pelear mucho hoy… 😉
Veamos… No quiero con eso afirmar que los recursos que podamos tener sean infinitos, no soy un ingenuo. Lo que quiero decir es que el postulado del párrafo anterior, en la práctica, suele conllevar varias lecturas tácitas perversas:
- Finito no quiere decir escaso, pero es fácil ver cómo se asume su equivalencia, ¿verdad? Escaso es que es inferior a lo necesario… y no es evidente que el disponer de recursos finitos signifique que no disponemos de los necesarios.
- Tener no es igual a disponer. Con demasiada frecuencia nos instalamos en lo que podemos alcanzar sólo con lo que está bajo nuestro dominio o control absoluto. Pero hay recursos de los que podemos disponer aunque no sean «nuestros», ¿no? Y por cierto… ¿recuerdan el verbo pedir?
- ¿Son ustedes de los que creen que la mayoría de los retos deben abordarse mediante trabajo de conocimiento? Pues si es así… ¿me explican cómo miden la «finitud» del recurso conocimiento que puede desarrollar una persona? Ejem…
Llevo ya recorridos muchos años de vida laboral y he pasado por varias organizaciones y equipos… y en todos, pero en todos ellos, ha habido momentos importantes en que el equipo llega a la conclusión de que «queremos hacerlo todo y a todo no se puede llegar» y por consiguiente, «no sabemos priorizar» o «tenemos que priorizar».
Aparentemente, el equipo tiene razón: uno no puede hacer en la vida todo lo que quiere, porque no le da la vida… o no le dan las capacidades de las que dispone.
Pero es que el proceso, en las empresas, suele tener un «antes» de esa situación en la que alguien parece descubrir la piedra filosofal y el bálsamo de Fierabrás todo junto cuando propugna que «hay que priorizar».
Cuando una empresa se embarca en una reflexión estratégica o cuando desencadena un proceso de definición de un plan de gestión, incluido el correspondiente despliegue de objetivos, el resultado final es siempre una conjunción de apuestas y renuncias.
En efecto, identificados los factores de competitividad y analizado el posicionamiento estratégico actual y el deseado, la conclusión de un proceso de reflexión estratégica es un conjunto de retos organizativos seleccionados a costa de otros que, siendo igualmente posibles, no se consideraron relevantes o deseados. Es decir, el resultado de una reflexión estratégica ya lleva implícita no solo una priorización de líneas de trabajo, sino incluso renuncias explícitas o tácitas a infinitas otras posibilidades.
De igual modo, cuando se elabora un plan de gestión, se establece un despliegue de objetivos que se supone conducirán las acciones que van a permitir a la organización alcanzar las mejoras de rentabilidad, de penetración en el mercado o de funcionamiento interno que se desea alcanzar.
Pasa igual en un proyecto de mejora: tras el proceso de análisis, se determinan las acciones a realizar para alcanzar un determinado grado de mejora, que nunca son todas las posibles sino las que se consideran necesarias.
Y es que en esa palabra, «necesarias«, radica la clave de lo que quería decir. Cuando semanas o meses más tarde se observa un «atasco» en el rendimiento con que la organización va digiriendo sus planes, ya no se trata de priorizar, si se entiende que «priorizar» es decidir de nuevo qué se va a hacer y qué se va a abandonar… porque estaremos dejando de hacer cosas que en su momento tuvimos claro que eran necesarias y por tanto estaremos comprometiendo seriamente el logro.
La competitividad es tan intensa y los competidores tan rápidos que en numerosas ocasiones, una empresa necesita hacer todo lo que ha definido que necesita hacer, si quiere sostener su supervivencia. Podrá renunciar a algunas cosas, pero muy probablemente eso tendrá un coste no deseado y a veces difícil de recuperar.
Priorizar significa decidir qué hay que hacer antes y qué después, dónde hay que poner los mejores recursos y personas a trabajar, en dónde hay que poner un mayor empeño o foco.
A veces, priorizar es solo reservar y proteger un pedazo de esos recursos, destinados a retos que serían absorbidos por las necesidades operativas en caso de no hacerlo (diversificación o innovación, por ejemplo).
Pero si hablamos de que hay que priorizar de entre lo que hemos identificado que es necesario hacer, priorizar ya no es decidir qué no haremos.
Otra cosa es que, después, en el desarrollo de la acción, nuestras limitaciones o los imprevistos que fueran surgiendo nos impidan alcanzar el final de la lista. Eso es hasta natural.
Pero la labor de un equipo líder es trabajar en el «cómo sí», en cómo la organización llega a todo lo necesario, empezando (eso sí) por lo prioritario.
Para conseguir que se haga simplemente lo que aparentemente se puede hacer… basta un buen gestor. Y en castizo, oigan, «eso lo hace cualquiera» (… que se ponga a ello).
Así que corrijo ahora la provocación del principio 😉 : sí hay que priorizar, pero escapando de dotarle al verbo de ese otro significado complaciente… y falaz.
inquietos 