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Vibraciones: sobre cooperativismo, estrategia y digitalización

El jueves pasado participé en un webinar sobre cooperativismo, estrategia y digitalización, invitado por el maestro Julen Iturbe-Ormaetxe.

Julen colabora desde hace años con un Master de Cooperativismo y Gestión Socioempresarial que organiza la Facultad de Humanidades (Huezi) de Mondragon Unibertsitatea (coordinado por Leire Uriarte), que es el marco en el que se organizó este webinar.

Con la introducción de Julene Gorrotxategi, Julen hizo de moderador y conductor activo de una conversación en la que Nagore Ipiña (decana de la Facultad) y yo mismo, cruzamos dos visiones del cooperativismo al hilo del impacto de la digitalización y la transformación digital sobre las organizaciones y su estrategia, pero en especial sobre las cooperativas y su forma de enfrentarse al mundo.

60 minutos que volaron, impulsados por muchas preguntas de esas que habría que hacerse con más frecuencia para pensar en profundidad (algo de lo que tengo para mí que andamos demasiado escasos) y respuestas con muchas coincidencias y algunas discrepancias o matices que creo que enriquecieron una conversación que aparentemente fue de interés para los asistentes.

Por si les despierta algo del suyo, les dejo a continuación la grabación del webinar. Añado, además, las personales respuestas que yo mismo me di un par de días antes para algunas preguntas que Julen nos había adelantado, para que fuéramos enfocando la cabeza en el tema… 😉

Creo que se me nota que estuve encantado de participar. 😅

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Estrategia, cooperativismo y digitalización: ¿qué sugieren estos tres conceptos cuando se unen en una misma frase?, ¿es un «trinomio imposible»?

  • ¿Por qué? Por supuesto que no… La única dificultad estaría en cómo unir estrategia y digitalización con cooperativismo, pero lo mismo que podríamos cuestionarnos la unión de gestión, calidad total o eficiencia con cooperativismo. Si consideramos el trabajo como una herramienta de transformación, todo lo demás encaja con absoluta naturalidad.

Transformación digital: ¿cómo la entendemos en nuestras respectivas organizaciones?

  • Innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización. Innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados y desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.
  • La transformación digital es el conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (empresas, instituciones, sociedades…), que permiten hacerse planteamientos que antes serían operativamente imposibles o económicamente inviables.

Si le añadimos que se da en un contexto de cooperativismo, ¿qué matices tenemos que tener en cuenta?

  • El potencial de impacto del canal digital en el ejercicio de los principios cooperativos (educación, transformación social, participación en la gestión, organización democrática, carácter universal…) y de los valores (intercooperación, innovación).
  • El impacto del trabajo remoto en las prácticas relacionales y de comunicación tradicionales en las cooperativas.
  • Las cooperativas de consumo y la economía colaborativa.

¿Estamos ante una «imposición»?, ¿cabe la posibilidad de jugar una postura crítica?

  • Desde lo individual sí es posible tener una mirada crítica a la digitalización. Desde la empresa… no. A lo sumo se puede tener una mirada híbrida, completar la vía digital con otras vías más tradicionales (podemos incluso admitir que más humanas) o incluso cómo potenciar éstas desde aquélla.
  • De la misma forma que una empresa no puede obviar internet, salvo que hablemos de empresas individuales (las excepciones siempre existirán) no puede obviar la analítica de datos para la toma de decisiones, ni el impacto de la unión de productos conectados con inteligencia artificial en los negocios y en los mercados.

Si hablamos de estrategia, la TD ¿es una estrategia?, ¿se puede optar por diferentes estrategias de TD o simplemente es coevolucionar con los tiempos?

  • Como cualquier propósito transformador, no es una estrategia sino un en todo caso un reto, para el que se pueden y se deben desplegar distintas estrategias.

Cuando elaboramos nuestros planes estratégicos, ¿sentimos que podemos «liderar» nuestro sector en materia de TD?

  • En general no: cuando alguien muestra esa ambición, se convierte poco menos que en un friki y sus planteamientos no se asumen como reto de la organización o no como una de las prioridades a atender en términos de diferenciación competitiva.
  • Incluso en los sectores en los que la digitalización ha llegado al producto, es más frecuente encontrar iniciativas que permitan a la empresa seguir el ritmo de los acontecimientos, incorporando pequeñas variaciones susceptibles de escasa diferenciación competitiva, que verdaderamente ejercer un liderazgo innovador que implique redefinir la categoría de producto o los factores de competitividad.

¿Qué ganamos con la TD?, ¿qué perdemos?

  • Ganamos: velocidad, información para la toma de decisiones, eficiencia, conciliación, sostenibilidad medioambiental…
  • Perdemos: proximidad emocional, cultura organizativa, concentración… y puestos de trabajo (o al menos ciertos puestos de trabajo) a medio y largo plazo.

Si MONDRAGON es «humanity at work», ¿podemos hablar de un «humanismo digital»?, ¿cómo lo entenderíamos?

  • Desde la misma mirada que indicaba antes: el trabajo es la principal herramienta de transformación, luego todo lo que sea evolucionar el trabajo hacia un entorno de sostenibilidad es trabajar en clave de transformación social.

¿Qué hemos aprendido en torno a la TD desde que «convivimos» con ella?

  • Que no es digitalizar.
  • Que no es barata.
  • Que es un territorio de experimentación y aprendizaje.
  • Que una fábrica automatizada y robotizada no es una fábrica digital… y que cuesta entenderlo.
  • Que ser una empresa data driven es francamente complicado, porque partimos de un legacy que no lo pone fácil.
  • Que la inteligencia artificial la construyen las personas.
  • Que no todo el mundo está dispuesto a basar su trabajo en las capacidades esencialmente humanas (creatividad, intuición, disrupción…).

¿Algo que no debamos hacer?

  • Asumir que “industria 4.0” es lo mismo que “fábrica 4.0” en una empresa industrial.
  • Pretender que un proyecto de inteligencia artificial nos dé rentabilidad en unos meses… o generar expectativas de ello.

¿Algo que nos ha salido bien y que recomendaríamos en materia de TD?

  • Realizar la fase inicial de diagnóstico y posicionamiento utilizando cuestionarios individuales potentes, dirigidos a la alta dirección y los técnicos clave y orientados a la reflexión personal.
  • Elaborar un marco explícito de estrategias enmarcadas en el plan estratégico (con una estimación asociada de inversiones) y generar un plan maestro a medio plazo (3-5 años).
  • Colaborar con startups.

¿Quién debe liderar la TD?, ¿qué rol juegan los departamentos clásicos de «Informática»?, ¿qué rol debe jugar la dirección?

  • Como todo proceso transformador de la empresa, el liderazgo debe ejercerse de forma visible desde la dirección general.
  • Operativamente, es importante que exista un responsable de transformación digital con sitio en el Consejo.
  • Un departamento clásico de Informática debe evolucionar fuertemente y en numerosos campos, diferentes en función de cada empresa, pero es muy probable que sus perfiles no sean adecuados para hacerse cargo de la transformación digital de la compañía. Identificar iniciativas de negocio digital o trabajar en analítica avanzada e inteligencia artificial requieren de otros perfiles (diseño de servicios, sensorización orientada a la creación de valor, digitalización de la relación con grupos de interés, diferenciación competitiva, inteligencia artificial…). Es un asunto de perfil personal y background profesional, no de competencias.

¿Qué aprendemos de nuestros clientes en materia de TD?

  • En nuestro caso, los constructores de automóviles llevan ya años basculando la percepción de valor: de la fabricación de vehículos a la prestación de servicios de movilidad y a la comprensión de su negocio alrededor del concepto de plataforma asociada a la marca… y en producto, del hardware al software como conductor de la competitividad.

Generacionalmente, ¿podemos estar ante una brecha?, ¿nuestros equipos directivos se sienten cómodos en TD?

  • Siendo una empresa fabril, se empieza a comprender el potencial que la opción digital tiene sobre la transformación de la fábrica. Empieza a haber algunos buenos resultados, aún modestos en extensión, pero muy significativos. La idea de negocio digital aún no cala, es contracultural para una empresa que comercializa producto físico B2B obtenido por procesos básicos de transformación de metal.
  • Si existe una brecha, no necesariamente es generacional, porque para comprender el potencial de la transformación digital en nuestra empresa es necesario conocer bien el mercado, entender a qué puede estar receptivo y por dónde es posible empezar… y las generaciones jóvenes no disponen de ese bagaje, que por otra parte cuesta tiempo adquirir.
  • Sí empieza a haber una brecha más personal, con directivos y técnicos, también jóvenes, que aún no se sienten cómodos con una digitalización basada en el autoaprendizaje y el «beta permanente», que no están acostumbrados a ese autoaprendizaje por experimentación, al trabajo bajo criterios agile

¿Cómo abordar el triángulo cooperativismo, estrategia y digitalización en un consejo rector?, ¿y en un consejo social?

  • Paradójicamente, en cuanto a posicionamiento frente a la cultura digital, puede que estén evolucionando más los órganos sociales que los propios equipos directivos aunque no se comprenda muy bien exactamente su dimensión potencial y las implicaciones derivadas, porque la vida digital se ha extendido ya de tal forma a la vida personal, que la necesidad de digitalización se ha trasladado (aunque sea de forma difusa y poco transformadora) al juicio que los órganos tienen sobre el papel de lo digital en la cooperativa y la necesidad de avanzar en ese territorio.

¿Es una amenaza para la idea «socioempresarial» de nuestros proyectos cooperativos?, ¿es una oportunidad?

  • Para el negocio de las cooperativas ya consolidadas, en mi opinión no es más amenaza ni más oportunidad (lo son las dos) que para cualquier otra empresa. Se trata de afrontar lo que sucede en cada momento de la historia de una cooperativa y ahora toca lo digital. Movilidad y flexibilidad son dos paradigmas a integrar… o no, pero como cualquier empresa.
  • Si se trabaja en clave de transformación digital la parte más societaria del proyecto socioempresarial, sí sería posible abordar en positivo la vivencia de principios y valores, aunque las cooperativas se vienen mostrando durante ya muchos años muy conservadoras en cuanto a cambios que puedan suponer riesgos para el control de la vida societaria. En este sentido, considero que sería una excelente oportunidad de revitalizar y multiplicar la vivencia y los efectos tangibles del ejercicio práctico de principios y valores.

¿Podemos poner algún ejemplo de transformación profunda en algún proceso o incluso en el modelo de negocio?

  • La evolución de nuestros clientes. Ejemplo: inversiones masivas en servicios de movilidad, cambio de las estructuras de las áreas de IT, Tesla como disruptor total (recarga, venta, ERP, actualización del SW…), Ford planteándose seriamente la posibilidad de dejar de fabricar vehículos…

¿Algún ejemplo de transformación social a partir de la digitalización?

  • No en nuestro caso, no específicamente, o no aún.

¿TD va a ser igual a menos puestos de trabajo? Si lo miramos en positivo, ¿qué nuevos puestos pueden surgir?

  • En mi opinión, a medio plazo previsiblemente menos, o al menos proporcionalmente menos que el crecimiento de ventas en las organizaciones actuales.
  • Nuevos puestos para la industria: técnicos de ciberseguridad, especialistas en instalación y mantenimiento de sensores y redes de comunicaciones, analistas y científicos de datos, responsables de gobernanza de datos, gestores de plataformas, expertos de marketing digital, diseñadores de servicios…

Una cuestión final: ¿el cooperativismo va a ser diferente como consecuencia de la digitalización? Si así fuera, ¿en qué puede cambiar?

  • Será diferente en la medida en que en la sociedad cambie definitivamente la noción y la organización del trabajo.
  • Si esto ocurre, si definitivamente se asienta el guiado de una carrera profesional por proyectos, si crece la dimensión del trabajo freelance o si la economía colaborativa vuelve a repuntar con fuerza, habrá un impacto en el cooperativismo porque es un cambio de cultura social al que no puede mantenerse ajeno.
  • El sentido de esos cambios puede ser múltiple para el cooperativismo, en función de que se diseñen y ejecuten específicamente estrategias para renovar y reforzar la experiencia cooperativa… o de que por el contrario se permita que todo fluya a su aire en esta materia, interpretando que la transformación digital es un asunto colateral a un proyecto socioempresarial como el nuestro.

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Propuesta de valor digital vs Negocio digital

¡Atención! Antenas bien arriba…

Terminamos la serie de claves básicas de transformación digital de la empresa hablando de… ¡negocio!

La última de las 5 claves básicas de esta serie de artículos es quizá la que más directamente está relacionada con efectos transformadores desde lo digital. Es un aspecto que considero crucial para cualquier empresa… pero singularmente más aún para las que son de naturaleza industrial.

Pregunta clave que toda empresa debería hacerse: ¿cuál es (o cuál puede ser) mi negocio digital?

Cualquier organización que se enfrente a definir su camino de transformación digital debería encontrar una respuesta a esta pregunta, pero la verdad es que pocas se lo cuestionan realmente en serio, así que, en mi opinión, pocas disponen de una respuesta consistente.

Tal vez no estén muy de acuerdo con esa apreciación que acabo de hacer sobre la seriedad con que las empresas se han planteado esa pregunta (las que lo han hecho), pero déjenme decirles que incluso las que creen tener una respuesta, en mi opinión solo tienen una respuesta parcial… e incluso, en muchos casos, predecible cuando no tópica.

A ver… cuando hablamos de negocio digital, lo primero que viene a la mente de cualquiera es la propuesta de valor: una empresa tiene un negocio digital si comercializa productos digitales (o productos físicos recubiertos de una capa de valor digital) o si lleva al mercado servicios de base digital.

Esa idea, que es una primera aproximación de puro sentido común, lleva a plataformas de servicios en la nube, apps, plataformas de intermediación, herramientas de gestión o acceso a la información, por ejemplo, en el caso de servicios digitales, o a la idea de «Smart Product» en el caso de productos inteligentes o conectados.

Pero este enfoque es reduccionista: si son un fabricante de bienes de equipo, la capa de servicios se centrará, muy previsiblemente, en un ejercicio de servitización circunscrito a ser capaz de conectar las máquinas que les han comprado cada uno de sus clientes para, a través del análisis de los datos generados en tiempo real, establecer modelos de predicción de comportamiento de cada máquina; es decir, en prestar al cliente un servicio de mantenimiento predictivo que genere ingresos recurrentes, más allá de la inversión.

Otras alternativas posibles se enmarcarán conalta probabilidad en modelos ya bien conocidos y estudiados de servitización, que por ejemplo abordarán, al margen del mantenimiento, la simplificación de la puesta en marcha, la personalización de las soluciones, la prolongación de la vida útil o la variabilización del coste de inversión (pago por uso y no por propiedad, pago por consumo, etc.).

Me explico: hasta aquí, casi solo hemos hablado de «negocio digital» en términos de «propuesta de valor digital» o de la forma de transformarla en ingresos, pero la propuesta de valor es solo uno de los 9 componentes que, como aprendimos desde el nacimiento del canvas de Osterwalder, se deben distinguir en la configuración de un modelo de negocio.

Lo que vengo a postular aquí es que, además de la propuesta de valor digital, la aplicación de la mirada digital para generar desplazamientos en cualquiera de los restantes elementos del modelo de negocio y singularmente en canales, relaciones, segmentación de clientes, recursos, procesos y alianzas (porque ingresos y costes ya habrán sido contemplados o serán inevitables derivadas de la modificación de los anteriores), es igualmente responder a la pregunta de cuál es/ puede ser / debe ser su negocio digital.

Si su producto es un producto físico recubierto de una capa de información o inteligencia (caso de las empresas fabriles), ¿por qué creen que el canal de entrega del producto físico va a ser o tiene que ser el mismo que el de la capa digital? Piénsenlo, porque mientras el flujo de materiales genera valor a medida que recorre el camino aguas abajo, es muy normal que el flujo de información genere valor precisamente cuando retorna en sentido inverso… o cuando se conecta con otros flujos de información, por ejemplo, contemplando de forma sistémica la cadena de suministro.

¿Cómo contemplan el futuro de sus procesos operacionales y qué papel está jugando lo digital en ellos? ¿Juega en su empresa un rol de mejora de eficiencia… o de calidad de producto o de innovación operativa?

¿Siguen gestionando la relación con sus clientes de la misma forma que lo hacían hace 5 años? ¿Creen que no es posible extraer más valor, desde una mirada digital transformadora, de cada touchpoint de intercambio de valor o información que identifiquen entre sus procesos y el mercado? Pues les recomiendo que se lo hagan mirar…

Y si ya lo hacen distinto con sus clientes (¡enhorabuena!)… ¿pueden decir lo mismo de los restantes grupos de interés con quienes se relacionan (la administración, los proveedores, la banca, los centros educativos, sus propios trabajadores, sus aliados tecnológicos…)?

¿Han cambiado la forma de segmentar a sus clientes en los últimos años? ¿En qué información basan esa segmentación o la adaptación a cada segmento de su propuesta de valor? ¿Usan herramientas analíticas avanzadas para entender mejor cómo hacer una u otra cosa?

Quizá el producto inteligente o los servicios digitales de valor añadido generen flujo de ingresos directo que se comprenda muy bien… pero cualquier transformación digital de otro elemento del modelo de negocio impacta directamente en el posicionamiento competitivo del negocio o en la mejora de los ratos de conversión.

O sea, puro negocio.

¿Le damos una vuelta?

Cada párrafo anterior da para otro post o para una serie de posts en sí mismo… pero hasta aquí hemos llegado en el recorrido por estas cinco claves de transformación digital que me parecen muy básicas. Espero que, si son habituales lectores de esta bitácora, no les haya aburrido mucho con reflexiones demasiado simples… pero un día aprendí eso de «los principios, primero«… y hago isomorfismo del significado de esa frase siempre que puedo, volviendo de vez en cuando a lo esencial de las cosas complejas.

Y seguimos…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital

Otra clave muy básica…

Cuando hablamos de infraestructuras en un entorno que suene por algún rincón a sustancia digital, la mente se nos va automáticamente a las infraestructuras tecnológicas que soportan y han soportado las TIC desde siempre: almacenamiento, hosting, comunicaciones, arquitecturas, seguridad…

Sin ánimo de pontificar (recuerden que no soy un experto de nada… y tampoco de esto), podríamos representar este ámbito con un conjunto de cajas como el siguiente:

Sin embargo, muchas cosas han ido cambiando en los últimos años que han exigido evolucionar continuamente las soluciones, cambios que van:

  • desde el incremento continuo de las demandas digitales y con ello el dimensionamiento de los CPD, los espacios y equipamientos necesarios o los consumos energéticos asociados, hasta el incremento de su valor estratégico y los retos en materia de seguridad y gestión de riesgos (virtualización, alta disponibilidad, duplicación, cloud, ciberseguridad);
  • desde la digitalización de la fabricación, conectada en toda su extensión, hasta la gestión de las plantas de producción adaptadas a la variación de la demanda en tiempo real y con progresiva mayor integración de la cadena de suministro (IT/OT, IoT, AI);
  • desde la noción de empresa extendida, que desborda sus muros físicos con sus necesidades de interacción digital e intercambio de valor intangible con sus grupos de interés, hasta la vigilancia competitiva y la explotación de información exterior (integración, interoperabilidad, automatización).

Y los cambios continúan: hoy estamos inmersos en pruebas de concepto e industrialización de soluciones relacionadas con aportar inteligencia cibernética a la empresa en general y a la fábrica en particular (lo que abre nuevas necesidades que tienen que ver con el tratamiento y la extracción de valor de los datos)… que no tienen propietario como tal, porque su transversalidad hace imposible asociar su propiedad a Compras, Mercado, Planta, Recursos Humanos, Ingeniería o Finanzas.

¿De quién son, por tanto? Pues… no parece que quede otra: del área de Transformación Digital y, en parte, de nuevo de un área de Sistemas de Información evolucionada, que necesita abrazar nuevas competencias y probablemente desprenderse de otras históricas, hoy soportables en servicios gestionados por terceros.

Hablamos aún de nuevas infraestructuras puramente tecnológicas como las plataformas de datos… pero también, haciendo un ejercicio de flexibilidad mental, de soluciones BI, process mining o robotización administrativa: por su transversalidad intrínseca, ¿por qué no considerarlas también «infraestructura»?

De nuevo sin propósito de establecer postulados teóricos de ningún tipo, que técnicamente a lo mejor no se sostendrían, ¿qué tal pensar en infraestructuras con un esquema mental más próximo a la siguiente imagen?:

Diferente, ¿verdad?

Y no solo en competencias… sino probablemente en perfiles adicionales, necesarios para gestionar todo esto al servicio de la organización.

Podríamos añadir más cosas: ¿les resulta difícil pensar en el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información como una infraestructura? ¿Y en una sólida red de servicios gestionados por proveedores de confianza?

Dejar de pensar en «Infraestructuras para los Sistemas de Información» para pensar en «Infraestructuras para la Empresa Digital» quizá resulte interesante a la hora de preparar nuestras organizaciones para el futuro, ¿no creen?

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Automatización y robotización vs Inteligencia artificial

No hay ningún problema en plantear una fábrica inteligente sin robots.

Sí, sí… sin robots industriales… e incluso sin bots.

La transformación digital de la fábrica no va ya hoy en día de automatizar o robotizar las operaciones de fabricación, control o manipulación de materiales, sino de cómo se gobiernan los procesos, sobre cómo se toman las decisiones, sobre cómo se tienen en cuenta los factores relevantes para ello y sobre quién (o qué) las toma.

Llevamos décadas impulsando iniciativas de automatización y robotización de nuestras fábricas, buscando fundamentalmente capacidad de producción, repetitividad, fiabilidad y en definitiva eficiencia en costes. Ya son casi 30 años desde que internet habita entre nosotros…

Pero de la misma manera en que se entiende fácilmente que una fábrica automatizada no implica que en ella exista una cultura digital (por muchas docenas de programas de software que haya instalados), no siempre se entiende bien que en la fábrica 4.0 ya no hablamos de programar PLCs y ni siquiera de internet, sino, como bien decía Alfons Cornella hace ya un tiempo, de la combinación de productos conectados con inteligencia artificial.

Bueno… la automatización sí es necesaria en una fábrica inteligente, porque el Internet of Things (IoT) no va por tanto de internet (que pasa a ser un simple canal por el que circulan los flujos de datos), pero sí de productos físicos que se comunican entre sí o con su entorno para concretar decisiones y ejecutarlas en función de lo que observan en esa comunicación. Y para ejecutar… se necesitan automatismos actuables.

Es verdad que, antes de ser inteligente, una fábrica necesita ser digital… y eso implica que todos los datos relevantes para entender lo que sucede en cada punto y en cada instante de los productos y los procesos debe ser información digital, que se transmita y almacene de manera accesible para la aplicación de métodos analíticos.

A partir de ahí, dos son los factores críticos para dotar de inteligencia a una fábrica: tiempo real e inteligencia artificial.

La habitual programación de rutinas y de lógicas basadas en reglas se sustituye ahora por algoritmos periódicamente reentrenados y redes neuronales artificiales que actúan en tiempo real sobre cantidades ingentes de información (Big Data) para conformar sistemas de aprendizaje automático (machine learning / deep learning) que son la base de lo que llamamos inteligencia artificial, pues configuran modelos predictivos de comportamiento en primer lugar (de defectos, de funcionamiento de máquina, de consumos, de demanda…) para intentar alcanzar el nivel prescriptivo, en el que son las propias máquinas de inteligencia artificial las que deciden qué hacer y lanzan las órdenes de ejecución correspondiente.

Ya hemos llegado a definir modelos predictivos con notable éxito (a adivinar lo que va a pasar)… pero aún nos falta camino para disponer, en la inmensa mayoría de los casos, de suficiente aproximación para que el aprendizaje automático sea capaz además de «entender» el por qué de que vaya a suceder lo que predice y para que identifique las variables de control y prediga a su vez las variaciones de resultado que se deriven de desplazamientos sobre las mismas, antes de elegir y ejecutar una orden.

En la mayoría de los casos, al menos en procesos industriales, los modelos prescriptivos no alcanzan aún precisiones de acierto muy superiores al 30-40% de las situaciones que predicen.

Lamentablemente, nuestros procesos no parecen estar cómodos en relaciones lineales causa-efecto, sino más bien en relaciones complejas multivariante, donde además nos falta aún una parte del conocimiento que, por lo que se ve derivado de nuestros límites de mejora de efectividad, debe ser relevante.

Vamos, como en los seres humanos… 🙄

Eso es lo que nos condena a permanecer aún pegados al actual estado del arte de tecnologías y procesos (que es el statu quo que tratamos de desafiar con la AI) y eso nos salva… 😉 … por el momento.

Aunque parece… que queda cada vez menos para que el software, esta vez sí, domine el universo.

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Industria 4.0 vs Fábrica 4.0

De los cinco entregables de la serie, éste es sin duda uno de los más pegados a la empresa de naturaleza industrial, lo que no impide que, sin que sea necesario hacer un gran esfuerzo de imaginación y dado que el objetivo de estos artículos es tratar conceptos muy básicos, puedan extrapolarse éstos a cualquier empresa con un modelo de negocio consolidado.

El paradigma «Industria 4.0», impulsado desde la economía alemana desde hace ya 10 años para conducir la denominada cuarta revolución industrial, se basa en la interconexión inteligente de máquinas y sistemas en el propio emplazamiento de producción (o sea, en configurar en él sistemas ciberfísicos) y se caracteriza por un fluido intercambio de información con el exterior, lo que sistémicamente promovería procesos mucho más eficientes, con menor consumo de recursos y mayor respeto medioambiental y con una gran adaptabilidad a las necesidades de la demanda en cada momento.

Cuando nos referimos a ello solemos hablar indistintamente de «industria 4.0» o «fábrica inteligente» (o «fábrica 4.0», «smart factory» e incluso «fabricación avanzada»)… pero ojo, porque con demasiada frecuencia ese tipo de analogías confunde, o al menos esconde conceptos importantes detrás de la fachada meramente productiva.

Y es que no nos referimos a lo mismo, me temo, en el significado que le damos cuando usamos una u otra forma de hablar de ello, a poco que nos quedemos en la superficie de las cosas.

El asunto tiene mucha importancia, porque cuando nos referimos a una empresa industrial, identificamos claramente su transformación digital con el hecho de abrazar el paradigma «Industria 4.0» y… si no lo interiorizamos en toda su amplitud, podemos cometer graves errores.

Les invito a leer con cierto detalle o simplemente a buscar en internet infografías del significado del paradigma «Industria 4.0» para cualquier consultora de las grandes del mercado, da igual que sea PWC, Deloitte, McKinsey o cualquier otra: encontrarán que el paradigma va mucho más allá de usar la tecnología para aumentar la eficiencia y la sostenibilidad de los procesos de producción en sí mismos y verán que eso del «fluido intercambio de información con el exterior» que mencionaba en el primer párrafo, cobra una importancia esencial.

No les costará encontrar significados coincidentes en aspectos como los cinco siguientes:

  1. Optimización de procesos y del uso de los activos mediante la digitalización y la automatización basada en algoritmos que trabajan sobre los datos obtenidos en tiempo real, orientados al coste y a la calidad.
  2. Datos y analítica de datos como competencia clave.
  3. Digitalización e integración vertical y horizontal de las cadenas de valor, desde el suministro de materias primas a la postventa.
  4. Digitalización de la oferta de productos y servicios.
  5. Modelos de negocio digitales, que explotan señales de clientes y mercados para entregar valor y generar flujo de ingresos.

Todos interiorizamos con claridad los dos primeros puntos cuando hablamos de «Industria 4.0», porque a eso nos venimos dedicando los últimos años. No resulta ya tan evidente, sin embargo, que en las empresas industriales estemos pensando en la integración de la cadena de suministro, en entenderla como un sistema que habría que considerar en toda su dimensión y complejidad para obtener la eficiencia y la sostenibilidad del sistema en sí, en contraposición a obtenerlas para un fragmento del mismo. De hecho, no es ni siquiera habitual el pensar que, más allá de la fabricación inteligente (centrada en la interacción entre el binomio producto-máquina) está la gestión inteligente de la fábrica (con sus «n» líneas de producción y su necesidad de servir a la cadena de suministro lo más pegado posible a la demanda).

Hablar de digitalización para construir una oferta de servicios sí es algo que ya empieza a ser común cuando la empresa fabrica equipamiento (máquinas, por ejemplo, aunque en este caso la servitización es muy limitativa y se centra casi exclusivamente en conectar las máquinas vendidas para ofrecer servicios de mantenimiento predictivo), módulos funcionales (susceptibles de sensorizar para ofrecer valor al sistema en que se ensamblen), o artículos para mercados de consumo (donde el territorio de agregar una capa de información al producto físico tiene un inmenso campo de oportunidades), pero resulta casi imposible encontrar casos interesantes en la fabricación de componentes industriales simples.

Y para terminar, lo que resulta extraordinariamente raro de encontrar son empresas industriales que hayan encontrado un sentido digital para su modelo de negocio, salvo grandísimas compañías multinacionales que seguro tendrán en mente y que han conseguido ya encauzar un asombroso camino de transformación de su naturaleza empresarial.

En conclusión: que entender «Industria 4.0» de esa amplia manera, desde los cinco significados de la lista, sí es entender qué implica la transformación digital de una empresa industrial… pero que no es frecuente.

O en resumen, que conviene no olvidar dos cosas muy simples:

  • La transformación digital de una empresa industrial puede ser entendida como equivalente a su desarrollo del paradigma «Industria 4.0», siempre que éste se comprenda en toda su amplitud.
  • Bajo ningún concepto el paradigma «Industria 4.0» debería ser considerado una analogía con el de «Fábrica 4.0» y mucho menos con los de «fabricación avanzada» o «fabricación inteligente».

Cierto es que las tecnologías de Big Data, machine o deep learning e inteligencia artificial aplicadas a la predicción de comportamientos de máquina o de defectos, la fabricación aditiva, la robótica colaborativa o la visión artificial nos conducen mentalmente a la fábrica inteligente… y que ésta es esencial e inevitable en el camino del que hablamos (es el corazón 4.0 y sin la fábrica inteligente y sin productos inteligentes o conectados no tendría sentido la transformación digital de una empresa industrial), pero estamos entrando en la tercera década del siglo e intuyo que, tras las aproximaciones meramente productivas de la década anterior y antes de que termine ésta, veremos desplegarse sobre las empresas industriales el paradigma «Industria 4.0» en toda su amplitud.

Y si no, al tiempo…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Empresa con datos vs Empresa impulsada por datos

Todas las empresas generan una gran cantidad de datos. Es más… estoy por afirmar que todas las empresas generan una ENORME cantidad de datos, algo que ya me parece incuestionable si se trata de una empresa industrial.

Pero asumiendo este postulado, ¿podríamos decir que todas las empresas se gestionan con datos?

Pues déjenme decirles que, a mi juicio, la respuesta es sí. ¿O pensaban que iba a afirmar lo contrario? 😉

Toda organización de más de 10 trabadores y medianamente estructurada, aunque sea a un nivel ínfimo, controla su gestión en base a algunos indicadores, lo que le permite saber (o creer saber) al menos si gana o si pierde al final de cada mes, cuidar su tesorería, contar las reclamaciones procedentes del mercado, saber cuánto compra y a qué precio, medir o valorar el trabajo de sus empleados, calcular la eficiencia de sus instalaciones, los tiempos de inactividad de máquina, el porcentaje de productos defectuosos que fabrica, los tiempos de ciclo, la energía que consume… y al final, tomar decisiones en función de las desviaciones que observa frente a objetivos o expectativas. Eso por lo menos.

Sin embargo, me temo que pocas podrían afirmar hoy por hoy que los datos de los que disponen son de una gran calidad, sobre todo si somos capaces de ponernos de acuerdo en lo que significa eso.

Imaginen una escena: en una reunión del equipo directivo de una empresa, un miembro de la misma realiza un descargo de su área de responsabilidad y muestra varias tablas y gráficos de suporte a su argumentación. En un momento dado, un compañero advierte que hay un dato en una gráfica que desafía al sentido común, que por la razón que sea «no le encaja». Admitida por todos esa anomalía (incluido el ponente), el asunto se resuelve con una frase tipo «bueno, lo miro luego, veo qué pasa y lo corrijo, si está mal como parece… y ya os diré«. La reunión sigue adelante, se adoptan las decisiones que procedan… y la vida de la organización continúa sin mayor contratiempo.

¿Les resulta familiar?

Creo que la inmensa mayoría de las empresas se han venido gestionando (y se siguen gestionando) de esta manera.

Pero decir que un dato es «de calidad» implica asociarle características como:

  • Integridad: que expresa información exacta, completa, homogénea, sólida y coherente con el propósito que buscaba quien definió el dato.
  • Unicidad: que todos los valores distintos del elemento de datos aparecen y se reportan sólo una vez.
  • Ubicuidad: que es posible acceder al dato desde distintos dispositivos, o distintos aplicativos que lo utilicen para sus procesos.
  • Confiabilidad: que es estable, que se puede repetir la medición y obtener resultados similares y consistentes.
  • Actualización: que es un valor que representa fielmente el estado de las cosas correspondiente al momento en que se desea utilizar.
  • Seguridad: que respeta la protección de privacidad y que está protegido frente a una posible corrupción del mismo…

Sin embargo… ¿les suenan las siguientes situaciones?:

  • Sabemos que tenemos algunos problemas con datos que manejamos, pero no tenemos claro qué consecuencias tiene eso.
  • Probablemente estemos confiando en datos que son inexactos, pero lo seguiremos haciendo, porque en realidad ni siquiera lo sabemos: solo lo intuimos.
  • Vemos que se usan datos con un uso «sectario», fuera del contexto del negocio, solo para justificar argumentos.
  • Tenemos datos indefinidos o incorrectamente definidos, que generan más discusiones que valor aportan.
  • Nos encontramos con frecuencia con datos redundantes o inconsistentes y, aunque hemos hecho intentos, no acabamos de saber cómo corregir esta situación.
  • Disponemos de infinidad de datos que infra-gestionamos o simplemente no gestionamos…

¿Familiar, no?

Hemos aprendido a convivir con los problemas con los datos, que finalmente hemos llegado a asumir como algo normal, algo que pertenece a la lógica de la realidad empresarial. Y esto es así fundamentalmente por dos razones:

  • Porque la experiencia y la intuición de los gestores, a la hora de enfrentarse a los datos, es suficiente para detectar anomalías y protegerse frente a grandes daños a la hora de tomar decisiones, cuando se detectan.
  • Porque para la mayor parte de las decisiones que tomamos en nuestras empresas, por ejemplo, es irrelevante si una desviación es del 13 o del 17% frente a un objetivo, sino que basta con que seamos conscientes de que hay una desviación importante y que el factor desviado nos importa.

Sin embargo… esta situación es una bomba de relojería para el empresa digital, que ya ésta no es meramente una empresa que usa datos digitales, sino una organización auténticamente impulsada por datos («data driven»), que decide siempre en base a ellos, lo que tiene unas implicaciones muy importantes cuya consideración no es habitual encontrar. En una empresa data driven:

  • Los datos forman parte de la cultura de empresa, son el eje de todos los procesos de trabajo y de las decisiones que se toman sobre ellos, definen qué problemas abordar y permiten identificar sus causas, se ofrecen accesibles a tantas personas como sea posible y se invita a todos a encontrar continuamente nuevas formas de explotarlos.
  • Se implanta una política de analítica de datos muy estructurada que fija normas de gobernanza que aseguren su calidad, que incluye el uso de herramientas de análisis para el control de los principales KPI y que se utiliza tanto para definir la estrategia central del negocio como para analizar problemas, identificar oportunidades o tomar decisiones estratégicas y operacionales con agilidad.
  • Se establece un marco de acceso a los datos amplio, que apueste por jerarquías horizontales, donde trabajadores y directivos se comunican directamente y se contextualizan y personalizan los mensajes a los grupos de interés.
  • Se examinan y organizan los datos con el fin de atender mejor a clientes y consumidores y se aprovechan los datos digitales para proporcionar más valor a los clientes y obtener un aumento de los ingresos.

Como ya decía antes y explicaba hace un año en otro artículo con un propósito bien diferente, la verdad es que, en la mayoría de los casos, trabajar con datos de baja calidad y llenos de problemas «no ha sido en nuestras empresas una praxis desastrosa: el análisis causal se mezcla con la intuición ante resultados anómalos… y la resultante final ha sido suficientemente útil durante toda nuestra vida profesional».

Pero hemos entrado en un mundo en que la combinación de objetos conectados e inteligencia artificial es clave… y «en el mundo de los algoritmos… eso es otra cosaMalos datos implican decisiones erróneas.

Porque si un análisis humano de la información puede aflorar datos sospechosos y por tanto inútiles para tomar cualquier decisión, en el análisis de “big data” pueden convertirse en algo peor si no se detectan: ser directamente dañinos porque las decisiones automáticas se basen en información que conduzca directamente al error».

La generación de información está alcanzando tal dimensión que resulta imposible su procesamiento por humanos, por lo que, obtenida en tiempo real, se filtra, conecta y procesa por máquinas en procesos que, si bien en la mayoría de los casos están dando lugar a modelos predictivos (aún de soporte para decisiones humanas), caminan decididamente a modelos prescriptivos en los que, una vez determinadas las variables de control de un proceso, la conjunción de las predicciones de comportamiento no deseado de máquinas o personas con los algoritmos que representen el funcionamiento del propio proceso, hará innecesaria la intervención humana en la toma ordinaria de decisiones.

Y ya a día de hoy, tengo para mí que la mala calidad de los datos de soporte está en el origen de la inmensa mayoría de las frustraciones hasta ahora generadas en proyectos de inteligencia artificial, por falta de integridad (no son completos, no son exactos, no son homogéneos, no son todos los necesarios…).

Poner orden en el mundo inmenso de los datos que ya están generando las empresas para avanzar hacia la noción de empresa inteligente (inteligente en cómo analiza y segmenta el mercado, en cómo fabrica el producto, en cómo compra sus materias primas o en cómo gestiona sus fábricas) es un desafío enorme del que hasta ahora solo han sido verdaderamente conscientes las empresas cuyo negocio es básicamente IT (banca, seguros, telecomunicaciones…).

Al resto nos queda entender su importancia, primero, e impulsar prácticas efectivas de gobernanza de datos, con políticas y recursos específicos para los que, y siento ser pájaro de mal agüero, no van a encontrar mucha comprensión en sus casas… 😉

La transformación digital de una empresa pasa necesariamente por convertirse en una organización no solo gestionada sino impulsada desde la extracción de valor de los datos, para desarrollar su inteligencia en la comprensión del entorno competitivo, para aumentar su capacidad de desafiar el estado del arte del conocimiento de los procesos, o para convertir los datos generados en servicios digitales de valor añadido que le diferencien y potencien su propuesta de valor.

Ya ven, como les advertí en el post de presentación de la serie, cosas muy básicas, nada seguramente que no sepan…

Pero he ahí el primer desafío.

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial)

Me apetece escribir sobre algunas de las claves básicas que a mi juicio deben conducir la transformación digital de una compañía industrial… o, en en el caso de varias de dichas claves, la de una empresa cualquiera.

No se tratará de grandes disquisiciones documentales, ni de hojas de ruta detalladas, ni de recetas mágicas que auguren el éxito… sino de cosas muy primarias, muy «de Primero de Transformación Digital», que seguro que ya conocen pero que conviene no permitir que se escapen de la mente en medio de la vorágine de la actividad ordinaria, pero sobre todo cuando decidan que es el momento de definir o revisar el marco estratégico que guíe el proceso.

Para empezar, asumo que, si están interesados en la materia, hace tiempo que habrán llegado a la «conclusión 0», que consiste en entender que cuando hablamos de «transformación digital», la palabra clave es «transformación» y no «digital», mero complemento de la anterior.

Más allá de la mera digitalización de procesos, por tanto, hablamos de innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización: innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados, o desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.

Dicho de otra manera, hablar de verdad de transformación digital es referirse al conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (ahora concretados en empresas, pero aplicables a instituciones o incluso sociedades), que permiten plantear servicios, relaciones e intercambios de valor en formas que hasta ahora eran operativamente imposibles o económicamente inviables de ejecutar.

Hablar de transformación (ahora toca de tipo digital, pero en general de cualquiera) conlleva asumir su naturaleza inherentemente estratégica… y por tanto no delegable; conlleva recuperar a Kotter para generar el cambio necesario en la organización; conlleva impregnar capilarmente a la empresa de equipos embarcados en un propósito que inevitablemente tendrá un largo plazo.

No se hable más…

Si me acompañan, pondré el acento en 5 conceptos clave que iré desgranando en sucesivos post breves, a lo largo de este mes de noviembre que se asoma ya en horas. Estos conceptos serán:

  • Empresa con datos vs Empresa impulsada por datos.
  • Industria 4.0 vs Fábrica 4.0.
  • Automatización y robotización vs Inteligencia artificial.
  • Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital.
  • Propuesta de valor digital vs Negocio digital.

A por ello…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Vibraciones: análisis del rendimiento en los JJ.OO. de Tokio 2020

Hace solo unos días, cuando faltaban apenas un par de jornadas para la ceremonia de clausura de los JJ.OO. de Tokio, una de las etiquetas de Google llamó mi atención. Decía así: «España no está consiguiendo ‘pocas’ medallas, está consiguiendo exactamente las que paga«.

Entré a leer el artículo que enlazaba, movido por la curiosidad de ver cómo argumentaba semejante afirmación y hasta qué punto los datos que pudiera aportar para sustentarla ofrecían una correlación al menos aparente… y a partir de ahí nació este post… 🙂

Encontrarán a continuación algunas conclusiones que he ido obteniendo de datos que he ido buscando, compilando y cruzando… y creo que no se sorprenderán si anuncio alguna notoria contradicción con los postulados de ese y otros artículos que me he ido encontrando por el camino. 😉

Les adelanto la lista de mis conclusiones, solo para abrir boca:

  1. La inversión en el «Plan ADO» para Tokio ha sido la más eficiente de su historia.
  2. No es verdad que esta vez hayamos mandado deportistas a mansalva y tampoco que su rendimiento haya sido muy bajo.
  3. Las comparativas de medallas entre países no pueden hacerse bajo criterios puramente numéricos.
  4. Una gran población no garantiza un rendimiento proporcional en medallas… o en todo caso hay otro factor.
  5. Un mayor PIB no produce mas medallas… sino en todo caso al contrario.
  6. La proporción de deportistas que envía un país y la proporción de medallas por deportista que consigue se parecen «como un huevo a una castaña».
  7. Hay estrategias de éxito, si el éxito es conseguir muchas medallas.

Si alguna les ha despertado curiosidad, aunque solo sea una… ya saben: sigan leyendo. 🙂

1. LA INVERSIÓN EN EL «PLAN ADO» PARA TOKIO HA SIDO LA MÁS EFICIENTE DE SU HISTORIA

El Programa ADO fue una magnífica iniciativa nacida para preparar los JJ.OO. de Barcelona-92, consistente en activar, mediante colaboración público-privada, los fondos necesarios para romper la sequía de medallas tradicional en el deporte español hasta ese momento, becando deportistas de alto rendimiento y asumiendo los costes de grandes preparadores o materiales especiales, con asignaciones presupuestarias realizadas por periodo olímpico.

Su éxito fue incuestionable en Barcelona… y ha seguido siéndolo olimpiada tras olimpiada si atendemos su objetivo y comparamos los logros de antes y después de su existencia.

Pero la pregunta que muchos artículos de estos días se han estado haciendo es: ¿ha sido rentable la inversión ADO para Tokio? ¿Está perdiendo el modelo efectividad?

Para responder a esto, me he limitado a tomar unos pocos datos y armarlos en la tabla que sigue a continuación:

Es verdad que las asignaciones presupuestarias al Plan ADO han ido rediciéndose progresivamente en los últimos 20 años, desde que se fijara su dimensión para Pekín (más del doble que la de Tokio), pero eso no significa, como verán, que el rendimiento de dicha inversión haya descendido en proporción, como mostraré a continuación. Más bien todo lo contrario.

Como verán (y esto es especialmente claro en la tabla y el gráfico que les muestro inmediatamente después de este comentario), nunca habían resultado tan baratas las medallas (1’8 M€/medalla) o los diplomas olímpicos conseguidos (0’5 M€/diploma) como en Tokio. Y eso sin considerar que el efecto de la inflación no se ha tenido en cuenta en estos 20 años, lo que es un factor MUY significativo (aproximadamente un 35% en ese periodo) que en ningún lugar se contempla.

Me sirve esta última gráfica para hablar de los «oros». Y es para decir que de ello no hablaré mucho más, porque requeriría, en todo caso, un análisis aparte, porque a la vista está la enorme variabilidad del preciado metal frente a la cosecha de medallas en general… y porque me da que, aunque solo sea por masa y cultura (de esto hablaremos más adelante), difícilmente saldrá en este país uno de esos deportistas reyes del Olimpo, uno de esos que son capaces de levantarse 3, 5 o 7 medallas de oro en unos únicos juegos olímpicos. Solo para este tipo de súper humanos el oro es muy diferente al resto de las medallas a la hora de definir expectativas.

2. NO ES VERDAD QUE ESTA VEZ HAYAMOS LLEVADO DEPORTISTAS A MANSALVA Y TAMPOCO QUE SU RENDIMIENTO HAYA SIDO MUY BAJO

Bueno… o al menos los datos no son alarmantes en comparación con las citas precedentes.

Las mismas tablas anteriores son una demostración palpable: es verdad que ha ido casi la mayor cantidad de deportistas (321) tras Barcelona (430), pero solo han sido 1 más que la media de las 8 citas bajo el Plan ADO (320), o incluso solo 17 más que la «media-sin-contar-Barcelona» (304). No sé a ustedes qué les parece, pero a mí me da que veinte arriba, veinte abajo… es más o menos lo de siempre.

Además, es importante recordar que la selección de deportistas no se rige por criterios arbitrarios o por amiguismos. Seguro que alguno me saca a relucir algún manejo turbio, pero les aseguro que será una excepción: por lo general, son las federaciones internacionales las que marcan la marca mínima que un deportista debe alcanzar (y en qué momento o periodo) para poder inscribirse en los Juegos o, como en el caso de las competiciones por equipos, las que regulan y ponen en marcha una competición previa clasificatoria.

El ejemplo de la IAAF (atletismo) es suficientemente significativo de la dureza de los retos impuestos: va el que se lo gana… y si le dejan: las federaciones nacionales pueden establecer, a partir de los anteriores, criterios más limitantes si así lo desean.

En realidad, el que a una Olimpiada acudan más deportistas de un país que en ocasiones precedentes, lo que habla es bien de la evolución del deporte de élite en ese país. 🙂

Respecto del rendimiento, la gráfica siguiente permite visualizar cómo los ratios de medallas o diplomas por deportista no difieren sustancialmente de otras ediciones, con líneas de evolución que, salvo excepciones en positivo como los diplomas en Atenas o en negativo como las medallas en Sidney, muestran una estabilidad muy notable.

3. LAS COMPARATIVAS DE MEDALLAS ENTRE PAÍSES NO PUEDEN HACERSE BAJO CRITERIOS PURAMENTE NUMÉRICOS

A partir de este punto, trataré de exprimir algunos datos básicos que caracterizan a los 25 países que ocuparon la cabeza del medallero definitivo de Tokio 2020, por ver si cruzando algunos de ellos podemos extraer alguna curiosa conclusión.

Pero mucho ojo, porque las conclusiones precipitadas en este tipo de análisis (sin asomo de rigor científico) no son más que un divertimento (como este mismo artículo)… y en lo que se lee por cualquier lado, prensa a veces incluida, con demasiada frecuencia se toman como demostradores incontestables de postulados que en realidad tienen los pies de barro.

Y es que es muy frecuente encontrar comparativas entre países sobre distintos ratios de medallas conseguidas, por ejemplo, fijándose en la población relativa, o en el número de atletas que se envían por cada uno, o en el poderío económico de cada país, o en la inversión realizada… y estas comparativas carecen totalmente de sentido, por una razón tan simple como la que muestra las siguientes tablas:

Como ven, España envía el 58% de sus deportistas dentro de deportes de equipo, frente al 24% del total de inscritos en los juegos.

¿Y cuánto de relevante es esto? Pues su impacto es enorme, como demuestra la segunda tabla, de donde extraemos el dato de que solo el 6% de las medallas se entregan en deportes de equipo: España envía casi dos tercios de sus representantes a deportes donde solo se reparte el 6% del metal.

¿Cómo se van a conseguir ratios homologables de «medallas/deportista» en esas condiciones?

Imposible, ¿no?

Pues eso… Recuérdenlo cuando vuelvan a ver comparaciones de ese estilo, que las hay y las habrá, olimpiada tras olimpiada… 😀 😀

4. UNA GRAN POBLACIÓN NO GARANTIZA UN RENDIMIENTO PROPORCIONAL EN MEDALLAS… O EN TODO CASO HAY OTRO FACTOR

Cruzando los datos de población, deportistas enviados, producto interior bruto (PIB) per capita o medallas conseguidas de esos 25 primeros países triunfadores, se observan algunas cosas bastante curiosas, sin embargo.

Vean por ejemplo los siguientes gráficos: en países que cuidan su movimiento olímpico (como en mayor o menor medida ocurre en la práctica totalidad de este top-25), cabría esperar que una gran población facilitara el que fuera más fácil encontrar entre ella grandes campeones por una simple cuestión de «masa crítica». Bien, quizá con la excepción de Brasil o Australia, la primera gráfica parece mostrar de alguna forma esta relación… pero conviene detenerse un momento en la segunda…

¿No les llama la atención el que haya países, precisamente los que son más bien pequeños, que consiguen índices de medallas por habitante en una proporción mucho mayor que la que se desprendería de comparar los tamaños de población?

Parecería indicar… si me lo permiten… que hay algún factor que hace que en estos países, el esfuerzo olímpico, fuera el que fuera, da mejores resultados, ¿no es así? Porque si habláramos de países con 2 o 3 medallas, tal vez pudiera justificarse con la diosa fortuna, con haber encontrado un rara avis que sea número 1 del mundo y que distorsione las estadísticas, pero 9 medallas de una Jamaica con menos de 3 millones de habitantes deberían tener otra explicación.

Y las hay, las hay… Una importante es que en varios de los países a la cola de población de este top-25, hay un reconocimiento del deportista de élite muy importante a nivel social; otra, una alta concentración de los esfuerzos en materia de deporte de élite en una disciplina concreta; en todos ellos, una estrategia orientada al logro y focalizada en aquello que se mide, es decir, en el número de medallas a conseguir.

5. UN MAYOR PIB NO PRODUCE MÁS MEDALLAS… SINO EN TODO CASO AL CONTRARIO

Vean los siguientes datos y díganme si no son curiosos… cuando menos.

TODOS los países (6) que están por debajo de los 10.000 € de PIB/persona son TODOS (6) los que tienen ratios de medallas por habitante diferencialmente superiores. ¿Alguien me explica por qué de ese TODOS en base a criterios estadísticos o racionales?

Porque las variaciones entre los 19 países restantes, a pesar de las variaciones de PIB per capita que van de los 76.000 a los 14.000, no son precisamente llamativas comparadas con las anteriores…

Creo que puede haber un factor cultural que haga que, en naciones pobres, el reto de un deportista de élite vaya más allá que el mero logro deportivo. Yo no me atrevo a postular teorías, claro, es solo una intuición… pero da para pensar sobre ello, ¿no creen? ¿Alguna teoría por su parte medianamente fundamentada?

6. LA PROPORCIÓN DE DEPORTISTAS QUE ENVÍA UN PAÍS Y LA PROPORCIÓN DE MEDALLAS POR DEPORTISTA QUE CONSIGUE SE PARECEN «COMO UN HUEVO A UNA CASTAÑA»

O sea, que no tienen nada que ver, que no correlacionan absolutamente. Podría parecer, intuitivamente, que si un país es especialmente estricto con la selección de participantes, endureciendo los criterios de acceso a la olimpiada, por ejemplo, para sus propios atletas, ello significaría un mayor logro en términos de medallas por deportista conseguidas… pero la siguiente gráfica parece demoledora al respecto, ¿no les parece?

Menudo caos, ¿verdad?

Casos como el de USA o el de China parecerían justificar el criterio de que a mayor población, más fácil es encontrar grandes deportistas y por tanto tener una selección más productiva en términos de medallas, rebatiendo el postulado nº 4 anterior… pero ahí están también los casos de Jamaica, Noruega, Suiza, Nueva Zelanda o Dinamarca para refrendarlo.

Así que parece que las claves están en otro lugar, ¿no creen?

7. HAY ESTRATEGIAS DE ÉXITO, SI EL ÉXITO ES CONSEGUIR MUCHAS MEDALLAS

En efecto, parece haber estrategias de éxito en algunos países, centradas en algunos factores que ya apuntábamos también en ese postulado nº 4.

Holanda, al parecer, apuesta por la utilización moderna y profunda de la tecnología, combinada con la contratación de los mejores técnicos a nivel mundial, para facilitar la progresión de atletas a los que cuida en todas las facetas de su crecimiento como persona.

Italia, por su parte, opta por el deporte individual y ofrece a sus deportistas no solo un enorme apoyo financiero en su desarrollo como atletas, sino un futuro profesional ligado al ejército o la policía, que resuelve (si el deportista lo desea) un abismo al que se enfrenta en cualquier otro país cuando se termina, siempre muy tempranamente, su vida deportiva.

Otros, como ya vimos, dicen que «la clave está en la pasta«, lo que desde luego no pretendo cuestionar. Me hubiera gustado tener datos sobre la inversión dedicada por cada uno de esos top-25 países, pero no lo he conseguido.

Aun así, me parece muy claro que el dinero tiene que ser un factor muy importante, pero… lo que igualmente está claro… es que con la estrategia de España de fomentar la asistencia a través de deportes de equipo (lo que implica una muy pobre implicación en el deporte individual) la gran cosecha de medallas no se conseguirá. Ni con dinero.

Y en una cultura deportiva como la de la sociedad española… ¿cómo poner acentos en el deporte individual y especialmente en el minoritario?

Porque yo sí soy de los que cree que un país debe poner parte de sus recursos, independientemente de las necesidades sociales a las que tenga que atender, en apoyar el deporte de élite, más cuando el esfuerzo que se requiere es insignificante en relación al presupuesto de cualquier país (me repugnan cada vez más los argumentos populistas, fáciles y baratos), democrático e igualitario en base a que los apoyos financieros se entregan a quienes lo merecen, independientemente de su posición social (y son numerosísimos los ejemplos que demuestran que no se circunscriben precisamente a clases acomodadas) y consistente con quienes están dispuestos a ser cobayas en la exploración de los límites del ser humano, mientras, para ello, se movilizan infinidad de recursos de apoyo, que a su vez generan también tejido social.

Ahora bien… ¿no será éste un país que, en el «mientras tanto» que va de unos juegos a otros, el gasto en el deporte minoritario e individual sería más un riesgo de crítica o en cualquier caso un invisible pozo sin fondo, frente al ganar o no perder votos mediante acciones de propaganda populista? ¿No, verdad?

Complicado va a ser…

Reflexiones: la organización del área digital (y mis dudas)

Desde el viejo «Departamento de Informática» hasta la «Dirección de Transformación Digital» hay un trecho considerable, en términos de años transcurridos… pero sobre todo en conceptos, funciones, roles, competencias, perfiles o responsabilidades.

A ver… tampoco es que todo sea «tan» distinto a como era hace15 años: nuestro Plan Digital de 2005, por ejemplo, ya se proponía como objetivo «ayudar a desarrollar y desplegar un proyecto estratégico de empresa global y extendida, tratando de evitar la ruptura entre los planteamientos estratégicos en esa dirección y su puesta en marcha, combinando método y soporte tecnológico» y también «ofrecer una solución integral y orientada al cliente, aportando un análisis, diagnóstico y plan de actuación de los principales factores inductores de éxito empresarial en un contexto internacional«.

Ya entonces, por lo tanto, hablábamos de orientar la digitalización no solo a mejorar la eficiencia y la gestión de los procesos operacionales y administrativos, sino a alinearse y servir de apoyo a la toma de decisiones estratégicas, a la relación con el cliente o incluso, en otro sentido, a lo que definíamos como «sincronización» de la cadena de suministro.

¡Nada menos que en 2005!

Aunque otra cosa fue luego la realidad de lo que supimos o pudimos hacer con tan loables propósitos… 😉

La verdad es que los años han ido pasando, pero el viejo «Departamento de Informática» pasó por fases de ser conocido como «Departamento de Sistemas de Información» o «Departamento de IT» (mucho más cool, ¿no?) y a estar actualmente insertado en un área de «Transformación Digital» (que de momento no tiene mucho más que ello dentro)… sin que estructuralmente haya habido cambios significativos, más allá de un leve incremento de dimensión y la incorporación de algún perfil o competencia nuevos.

Si añadimos a todo ello el extraordinario dinamismo de la evolución tecnológica en este ámbito funcional, la aparición con enorme velocidad de nuevas soluciones y, sobre todo, la ambición que debería impulsar la transformación digital de las organizaciones, que definitivamente va más allá de ser un servicio (que lo sigue siendo) para convertirse además en un ariete de innovación y transformación empresarial, parece increíble que las estructuras organizativas de las áreas de gestión que las soporta no hayan sufrido aún una auténtica revolución y que aún reflejen al mismo armazón básico de hace 15 años.

Claro que a lo mejor pasa lo mismo con la totalidad de la empresa… pero ese no es el debate de hoy… 😆 … y además, no debería servirnos de excusa.

El caso es que estoy dándole vueltas a cómo sería la mejor manera de organizar estructuralmente el área completa de Transformación Digital para los próximos años, un área de reciente creación que hoy incluye al tradicional departamento de Sistemas de Información y muy poco más. Estamos cerrando un proceso de reflexión estratégica y es el momento adecuado… sobre todo considerando que me quedan ya solo tres años de vida profesional «regular». 😯 ❓

Obviamente, no voy a aburrirles describiendo la estructura organizativa actual ni las ideas que voy dibujando en sucesivos papeles, pero sí me apetece compartir algunas de las ideas-fuerza que rondan en mi cabeza, con el objetivo, especialmente señalado en esta ocasión, de PEDIRLES sus reflexiones sobre las mismas, sus comentarios al tema, sus experiencias de cambio de organización (si las hubiera habido), o enlaces a publicaciones que consideren de interés.

No se trata solo de cómo dibujar un organigrama, sino de propósitos y conceptos aplicados en casos reales que puedan servir como guía, de formas de abordar un futuro que ya resulta evidente en su dirección… y COMO DERIVADA, de la organización más adecuada para ello, aunque les invito a ofrecerme incluso sus consejos a nivel estructural o de puro organigrama, si lo consideran oportuno.

Siempre he agradecido mucho cualquier comentario que aparezca en el blog, que es de las cosas más satisfactorias que a uno le suceden cuando le dedica un tiempo a compartir por escrito las neuras que pasan por su cabeza, pero esta vez realmente me vendría muy bien cualquier ayuda para pensar.

En ocasiones precedentes, para asuntos parecidos pero de menor envergadura nos hemos apoyado en consultoras externas, en el marco de elaboración de los planes digitales (en 2003, 2005, 2007, 2017 y 2020), pero desde las recomendaciones de 2007, todas las aproximaciones posteriores han ido siendo cada vez más vagas.

No es un camino cerrado, desde luego (conocemos consultoras especializadas precisamente en proponer estructuras de gestión y gobierno de lo digital, adaptadas a la realidad y los retos de cada empresa), pero siento la necesidad de tener una reflexión previa, porque estos tiempos VUCA creo que deben llevarnos más allá de quemar el cartucho de la consultoría como único referente.

Para poner un marco… digamos que hablo de un equipo de unas 20 personas, algo más de la mitad analistas funcionales y resto técnicos y personal de asistencia a usuarios, con parte de esta función subcontratada. Sin desarrolladores. Somos una empresa industrial con 18 plantas en 5 países, dedicada al sector del automóvil, donde el paradigma 4.0 ha desembarcado con toda su fuerza sin encontrarnos debidamente preparados (gente de IT… pero no OT) y con un reto de transformación digital que desborda «lo 4.0», aunque cueste hasta entenderlo.

Las ideas-fuerza que me apetece compartir son las siguientes:

  • PROYECTOS – Es ya una recomendación que viene de lejos: separar la gestión de nuevos proyectos digitales e iniciativas de transformación digital, de las tareas de explotación de los recursos y aplicativos disponibles (incluyendo su adaptación y mejora continua, pero claramente conformando un área de Operaciones). Obviamente tiene ventajas, pero también implica dificultades, porque al separar equipos se reduce la flexibilidad de destino de recursos en un mundo donde la especialización ya reina por todos lados (el riesgo de entrar en una espiral inflacionista de la plantilla es evidente)… y porque exige gestores de proyecto, que no analistas funcionales, que lleven en la mano la bandera de la transformación (y la verdad… no es fácil para perfiles de analista tradicionales).
  • DESARROLLO – La velocidad es cada vez más clave. No hace mucho que era una creencia generalizada en la organización que disponer de programadores internos era un componente a extinguir, que programar era una tarea a subcontratar, pero la velocidad con la que hoy se hace necesario introducir cambios o mejoras me hace dudar de ello. Observo organizaciones donde el disponer de un pequeño equipo de desarrolladores da una agilidad a los proyectos envidiable… y observo también lo estupendo que resulta un analista que antes haya sido programador. Eso sí, la gran mayoría de las empresas que conozco del primer caso son empresas de producto, así que no acabo de tenerlo del todo claro…
  • CÉLULAS – Ya he asumido que a corto plazo no vamos a iniciar un camino de transformación hacia una organización agile… creo que me han «convencido» de que quizá es demasiado el riesgo de dar ese paso para lo que somos y el momento en que estamos. Pero eso no quita para que piense en la posibilidad de aplicaciones locales (como pudiera ser en el área de Transformación Digital) de algún tipo de organización «intermedia» (nucleada en torno a células o estructuras similares), como una forma de aportar flexibilidad, visión sistémica y transversalidad de conocimientos. Me tienta mucho explorar esta posibilidad.
  • DATOS – El camino hacia ser una empresa impulsada por datos es aún largo. Hace falta definir arquitecturas adecuadas para posibilitar trabajos basados en analítica avanzada, plataformas que combinen soluciones data warehouse con data lake y unas cuantos palabros complementarios, que posibiliten eso tan actual hoy del deep learning y la inteligencia artificial aplicada al tratamiento de big data, a la hora de pasar de las PoC a la industrialización. Pero antes de esto tan cool, hace falta trabajar un modelo de gobernanza que garantice la integridad, ubicuidad, seguridad y accesibilidad de unos datos que deben ser útiles, únicos, fiables y obtenidos en tiempo real. Algo que permita que el uso de los datos sea el auténtico soporte a la toma de decisiones. La figura del CDO (Chief Data Officer) puede ser una «solución fácil» que deje en manos de un responsable el logro de un imposible (y por tanto, un error)… o puede ser el germen de una dinámica que paso a paso vaya alineando a la organización hacia el objetivo. Pero aun suponiendo que se decida implantarla, cómo se acompaña su trabajo o cuál es su posición en la estructura también ofrece muchas variantes…
  • RIESGOS – Creo que hemos ido construyendo un armazón de seguridad razonablemente desarrollado para el área TIC tradicional, pero la aparición de tecnologías OT ligadas a la fábrica digital ha abierto un hueco sobre el que a veces no tenemos ni las competencias necesarias para decidir. También nos queda recorrido en la gestión de usuarios, siempre más compleja de lo que parece y ya definitivamente necesaria a nivel de grupo, o en la de accesos. Pero el asunto va más allá: las amenazas de ciberseguridad son cada día más refinadas, destructivas e inhabilitantes, de forma que los sistemas requieren, además de buenas defensas y auditorías constantes, de planes de contingencia, backups, segmentación o recuperación ante desastres cada vez más complejos de hacer efectivos. Hoy tenemos las funciones relacionadas con la gestión de riesgos divididas entre especialistas y la fuga de uno solo nos hace mucho daño, así que en mi mente se dibuja un equipo algo más multidisciplinar, aunque sea igual de reducido. Por otra parte, no sé si un área interna puede seguir el ritmo necesario de todo esto, la verdad… sospecho que va a ser necesario un modelo mixto, pero no se me olvida que es una necesidad con un creciente coste económico y de comportamientos, que realmente no aporta valor.
  • MAKE OR BUY – Creo que es muy necesario repensar de nuevo las decisiones de externalización, en todos los ámbitos: comunicaciones, seguridad, desarrollo, asistencia a usuario, plataformas de datos… Será difícil tener un criterio claro sobre de qué cosas debemos desprendernos internamente y en qué cosas debemos reforzarnos o debemos integrar, porque las necesidades están cambiando velozmente. Pero va a ser imprescindible, porque anclados en las competencias y funciones clásicos corremos el riesgo de colapsar.

Creo que ya hay materia para el debate, ¿no?

¿Pueden regalarme su propia experiencia, sus propuestas o recomendaciones operativas sobre una estructura organizativa pensada para el futuro? Teorías no, por favor… 😕

Les reconozco que ya no sé muy bien qué tipo de lectores conserva esta bitácora, pero sospecho que hay varios con responsabilidades en esta área o con una función directiva que les habrá permitido ser espectadores privilegiados y con criterio sobre cambios relacionados en sus organizaciones.

Por eso me he atrevido, por una vez, no a invitarles a comentar… sino a pedirles que lo hagan.

Y bueno… si no funciona… a esto me he lanzado con la ambición alta y las expectativas bajas. Toleraré la frustración… 😀

Reflexiones: la diferenciación en producto vs servicio en negocios B2B

producto vs servicio'

Vaya por delante que me voy a referir a cómo trabajar la diferenciación competitiva desde una empresa de carácter industrial, es decir, una empresa que fabrica productos industriales para otras empresas y por tanto enmarcable en un mercado que convenimos en denominar B2Bbusiness to business«).

Para que lo entiendan mejor los no iniciados en este universo industrial:

  • B2B es fabricar reglas ópticas para instalar en las máquinas de corte de chapa que fabrica un cliente (que serán finalmente utilizadas de nuevo por otras empresas industriales para sus procesos fabriles).
  • B2B2C es fabricar teclados para un fabricante de ordenadores de sobremesa (que finalmente cualquiera de nosotros adquiriremos en una tienda o un centro comercial).
  • B2C es fabricar prendas de vestir, latas de cerveza, libros o sartenes (que son productos directamente destinados a un mercado de consumo).

La distinción B2B es muy relevante, porque a la hora de hablar de diferenciación competitiva, muchos de los criterios de usabilidad del producto, estética, marca o tendencias de moda o consumo quedan excluidos o muy matizados por las características del mercado industrial. A veces, el comportamiento de dicho producto físico ni siquiera es percibido u observado por el cliente o el usuario (ni lo ve, ni lo siente, ni lo escucha, ni lo toca), por lo que incluso el pensamiento de diseño debe ser abordado desde otras lógicas.

Como en todo en la vida (no se sorprenderán), es posible segmentar nuevamente esa distinción de forma igualmente relevante, por ejemplo entre quienes fabrican componentes simples (una tapa de motor, de aluminio), quienes fabrican módulos funcionales (un motor eléctrico donde se monte la tapa anterior), o quienes fabrican sistemas complejos (una prensa que, entre otros elementos, contenga varios motores de accionamiento).

Las empresas que fabrican componentes industriales tienen un serio problema de innovación sobre el propio producto, porque el universo de posibilidades que se abre implica rediseño de geometrías, nuevos materiales o nuevos procesos de producción ligados a los anteriores, que suponen sostener la inversión en I+D en el tiempo y que aúna incertidumbres tecnológicas (si se conseguirá o no el objetivo) y de mercado (si el coste de desarrollo y los logros obtenidos generarán suficiente diferencial en prestaciones o costes para que el mercado lo admita)… lo que implica como consecuencia incertidumbre económica.

En estas condiciones, escapar de competir por precio o como mucho por calidad… es difícil. Cuando se trata de productos que pueden ser fácilmente suministrados por varios proveedores, el fenómeno conocido como commodity se extiende más allá de su significado original y condiciona las relaciones… y las decisiones de compra.

Las empresas que se dedican a la fabricación de módulos funcionales o bienes de equipo tienen una característica común que las diferencia de los fabricantes de componentes: en general son «empresas de producto», lo que significa que tienen una marca reconocible en el mercado que identifica lo que podríamos considerar «producto propio», que a su vez implica disponer de una potente ingeniería de producto y un marketing de producto específico.

Es importante entender que esa división de las empresas industriales conlleva profundas diferencias en varios de los elementos de sus modelos de negocio más característicos. Por ejemplo… en cosas tan trascendentales como la acción de venta («comerciales» vs «vendedores»), el proceso de diseño del producto (orientado más «a la fabricación» o «al uso»), o finalmente el tipo de servicio que se puede construir y ofrecer al mercado. Procesos, relaciones y propuestas de valor… nada menos.

Cuando hablamos de diferenciación competitiva en productos industriales, hablamos generalmente de muy pocos factores de competitividad: siempre están presentes calidad, coste y plazo, naturalmente, pero aparte de ellos, solo queda la diferencia que puede establecer la innovación tecnológica (habilitando prestaciones diferenciales del producto frente a los estándares del mercado, sea en características mecánicas, durabilidad o algo tan sencillo y tan revalorizado en nuestros días en algunos sectores como el peso) o la prestación de nuevos servicios (habilitando una extraordinaria eficiencia postventa, por ejemplo, que reduzca o incluso prevenga y elimine el impacto de potenciales problemas de explotación).

DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO

Por innovación tecnológica me refiero a innovación en producto (nuevas geometrías, nuevos materiales, nuevos conceptos de diseño con funcionalidades integradas, nuevos recubrimientos o acabados…) porque las innovaciones en procesos redundan normalmente en los factores clásicos de competitividad del producto (singularmente el coste).

Cuando uno trabaja en un negocio B2B y aspira a tener una posición relevante en el mercado, el esfuerzo en I+D+i es inevitable, o al menos lo es en cualquier mercado altamente competitivo. Nadie duda de ello, porque quien no lo aborda con un cierto éxito se queda fuera… o queda condenado casi a ser un maquilador eficiente de los productos desarrollados por otros, lo que siendo un posicionamiento muy digno si se hace bien, no soporta desde luego la etiqueta de «posición relevante en el mercado».

Los negocios B2B2C dejan otro margen a la diferenciación competitiva en producto, porque el packaging, la distribución o el diseño, como he comentado antes, dejan mucho margen creativo para la personalización o la singularidad… pero en un B2B puro, las cosas son muy distintas.

Existen pocas alternativas más allá de las mencionadas.

No creo que sea el momento, estimados lectores, de abrir el debate sobre el potencial retroceso o viraje del modelo de globalización que hemos venido construyendo… pero de lo que nadie puede dudar ya a estas alturas es de que casi todos los grandes mercados industriales son hoy globales, en la forma en que cada uno haya ido definiendo.

Y en esos grandes mercados… lo que hay son grandes players.

Electrónica, componentes de automoción, fabricación de maquinaria, industria química, cementos, fabricación de tubo, de herramientas o de cableado… En todas ellas, las empresas que ejercen el liderazgo del mercado son empresas globales y casi siempre de gran dimensión.

Llevamos muchos años ya de apuestas importantes en el ámbito de la I+D. Apuestas financiadas desde las administraciones públicas locales, nacionales y supranacionales, por programas de ayuda generosamente dotados desde figuras que van desde la subvención directa hasta la exención fiscal. Apuestas que se han extendido a centros tecnológicos, progresivamente más cuestionados en su capacidad de conectar con los intereses reales de las empresas y de los mercados para transformar la «I+D» en «i».

Y mirando hacia atrás, hacia décadas ya de esfuerzo sostenido… la verdad es que, en estos mercados, es difícil identificar empresas que sean reconocidas y que se diferencien de las demás con claridad por la innovación de sus productos, ¿no creen?

Y las pocas que existen… no son grandes, sino enormes, con capacidad financiera para alimentar grandes ingenierías de producto capaces de mantener un ritmo de innovación elevado y sostenido en el tiempo. Y sus casos se estudian en las escuelas de negocios y se refieren en publicaciones técnicas en todo el mundo.

¿Cuál es el problema?

Imposible hacer un diagnóstico certero que además cuente con su aprobación generalizada, de eso estoy seguro… pero sí me gustaría dejar un par de reflexiones que creo pueden ser de su interés.

En primer lugar, el producto industrial se ha hecho complejo, cada vez más complejo. Debe responder a funcionalidades numerosas y diversas… y muchas de ellas son lo suficientemente importantes como para ser cuidadosamente valoradas en una decisión de compra. En mercados, productos y tecnologías que casi todos ellos podrían alinearse con el calificativo de «maduros», la innovación tecnológica en producto será difícil que suponga un salto competitivo en todas las funcionalidades. Es más, casi siempre implicará alguna renuncia en algún otro factor… o en términos de costes, lo que hará de la decisión siempre un balance donde la clave estará en identificar el punto de equilibrio más adecuado a cada caso.

Puede que no estén muy conformes con este postulado, voy a admitirlo… pero dejen que introduzca entonces el siguiente.

Mi observación en los últimos años es que, en la mayoría de los mercados que responden a esta tipología, ese escenario competitivo repleto de grandes empresas lleva a que, cuando una de ellas consigue un salto de competitividad a través de la innovación en producto, ese diferencial… dura poco.

Con suerte… un par de años.

Aunque se patenten materiales, procesos, productos completos o incluso modelos de utilidad, en un corto plazo de tiempo, si realmente esa innovación ha hecho «daño» a ese escenario competitivo, el resto de gigantes habrá desarrollado soluciones similares o alternativas que vuelvan a cuestionar los puntos de equilibrio de las decisiones de adquisición.

Pasa un poco como cuando en el mercado de consumo de todos nosotros, tratamos de adquirir un automóvil nuevo. Salvo perfiles abiertamente frikis… nuestra decisión será difícil que se base en cualquiera de las innumerables y espectaculares innovaciones tecnológicas de producto que constantemente introducen los fabricantes de vehículos, ¿verdad?

Pues piénsenlo, porque es importante.

Y cuidado… no quiere esto decir que no sea necesario sostener e incluso incrementar el esfuerzo en I+D+i de producto. La tecnología domina los cambios de nuestro mundo… y si uno no es capaz de seguir el ritmo, al menos el ritmo medio del sector, estará fuera del mercado, como apuntaba antes, en menos tiempo del que le gustaría.

Por si acaso les han aflorado tentaciones de relajar este esfuerzo… esto es un must. Ya lo siento.

DIFERENCIACIÓN POR SERVICIO

Ya les he querido avanzar que diferenciarse a través de la prestación de servicios tampoco es un chollo. Entramos en un terreno complicado, que es el de la valoración de intangibles en un mundo industrial donde factores como el CAPEX, el OPEX o como derivada el TCO son monarquías casi absolutas.

Cuando hablamos de fabricar bienes de equipo, hay una salida: la postventa. El servicio postventa es un factor crítico porque su falla genera problemas de gran dimensión, en términos de costes, de compromiso con cliente y finalmente de posición misma de mercado.

El desarrollo masivo que estamos viviendo de la sensorización de bienes de equipo, seguida del tratamiento de los datos generados mediante procesos de machine y deep learning y algoritmos de inteligencia artificial, están permitiendo desarrollar servicios de predicción de fallos… e incluso de modelos presciptivos que los eviten.

En la fabricación de bienes de equipo ya no es sostenible no pensar en clave de servitización de la oferta de valor, porque el valor percibido por el cliente es de tal magnitud que condiciona, sin duda, sus decisiones de compra.

La guerra se sirve aquí en el terreno de la propiedad o el derecho de uso de los datos. Lo que en un principio parecía el nuevo maná de los fabricantes de equipos, una forma de incrementar sus ingresos pero sobre todo sus márgenes, pronto se vio cuestionado por la aparición de propuestas de intermediación, que gestionaban transversalmente un parque de maquinaria de diversos proveedores y por ende tecnologías, con un lenguaje único para el cliente al que atendían. Y el siguiente paso está siendo la conciencia de ese cliente de que esa información es lo suficientemente crítica para su eficiencia productiva como para mantenerla dentro de sus dominios como una de sus competencias core.

En cualquier caso, no falta mucho para que lo que quede de este movimiento quede convertido, casi… en una commodity. Una commodity de servicios.

Todo el mundo 4.0, en realidad, está en mi opinión abocado a recorrer ese camino en el entorno B2B.

¿De qué otra cosa podemos hablar, entonces, si queremos intentar diferenciarnos a través de servicios?

Pues de algo muy poco trabajado, la verdad, en el universo industrial… y con la incertidumbre aún de si el retorno (muchas veces intangible), podrá ser razonablemente valorado o de si el esfuerzo se justificará con un ROI aceptable.

O sea, de algo relacionado con innovación… en gestión. 🙂

Las relaciones de un proveedor con su cliente industrial tienen un fuerte componente técnico. La acción comercial se basa casi siempre en una conversación técnico-comercial y el producto se entrega frente a unas especificaciones definidas y a veces particulares, objeto de protocolos de homologación.

Y esa característica, a lo largo de las fases de diseño, desarrollo, industrialización, fabricación, suministro y postventa del producto, se reproduce.

Pues cada una de estas fases está repleta de touchpoints con el cliente, que pueden ser rediseñados desde una perspectiva UX/CX en modo servicio.

Fácil no es…

Y no lo es porque con frecuencia resulta muy complicado encontrar un valor diferencial que el cliente reconozca… y que al mismo tiempo genere un retorno para quien lo provee, confiable y atractivo.

Pero es el camino.

Los intentos en los que he participado en los últimos años no han fructificado, en buena medida porque la apuesta o ha sido real por parte de la organización y nos hemos quedado en la conceptualización… y en parte porque es necesario un buen nivel de ambición en el valor prestado para despertar el atractivo del mercado y quizá tampoco lo hayamos conseguido. Al menos no hemos despertado el hambre interno suficiente como para pensar que eso pudiera ser así.

Pero mi valoración es que había propuestas realmente interesantes y que es un camino a transitar.

Porque (y en algo de ello profundizaremos a continuación), a diferencia de la innovación tecnológica en producto, lo que de verdad fideliza a un cliente es el servicio.

Y eso es imprescindible si, por ejemplo, nos interesa pasar de ser un proveedor a ser un partner… 😉

PRODUCTO vs SERVICIO

Llegamos al último capítulo del post, quizá la aportación más importante que puedo hacerles desde mi reflexión, si es que les vale de algo.

Si la diferenciación a través de la innovación tecnológica en producto es un must, entonces… ¿hay que abordar ambas?

Mi respuesta es bastante obvia, en derivada al apartado anterior, pero hay un factor adicional a considerar que me parece muy interesante.

Recientemente hemos realizado en mi empresa un ejercicio de caracterización de la diferenciación en producto frente a la diferenciación en servicio. Para ello valoramos, en una escala de 1 a 6 («bajo» a «alto») las siguientes 10 características para ambos modos:

  • Lead-time de desarrollo de proyecto.
  • Incertidumbre de mercado (tiempo medio estimado hasta conseguir entrada).
  • Incertidumbre técnica o tecnológica.
  • Costes de desarrollo.
  • Vulnerabilidad (tiempo que tardaría la competencia en ofertar algo similar).
  • Transversalidad de la solución y fidelización del cliente.
  • Impacto en el posicionamiento competitivo.
  • Alineamiento con las tendencias de percepción de valor de los clientes.
  • Potencial del volumen de negocio generado.
  • Rentabilidad esperada (comparada solo con servicios con retorno económico).

Con los resultados trazamos las curvas de valor correspondientes a producto y servicio y el resultado fue el siguiente:

Las características sobre la banda roja son aquéllas en las que es mejor cuanta más baja es la valoración y las características sobre la banda verde al contrario (mejor cuanto mayor).

En general, la curva de producto tiene valoraciones más extremas, tanto en los aspectos positivos como en los negativos, como por otra parte parece tener sentido, al enfrentar una diferenciación en negocio frente a otra en gestión.

Pero más allá del grado de acuerdo o no que cada uno pueda tener con cara valoración en cada característica, lo interesante del caso es que las curvas de valor de la diferenciación en producto y servicio son enormemente complementarias, con pocas fortalezas coincidentes.

No sé si esto les generará alguna reflexión sobre sus decisiones futuras al respecto, pero a mí me resulta francamente atractivo.

¿A ustedes?