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Reflexiones: ¿cuál es mi negocio digital?

Quizá contenga este artículo una de las pocas cosas importantes que me queden por contar en este blog. No es la primera vez que menciono el asunto, pero no por ello deja de merecer una reflexión más detallada que me propongo volcar a esta página hoy.

¿Cuál es (o cuál puede ser) mi negocio digital?

A mi modo de ver, en un mundo en que hacerse las preguntas adecuadas es más urgente e importante que encontrar la mejor de las respuestas, esa es una pregunta crucial que toda empresa debería ser capaz de responder… y por tanto que toda empresa debería hacerse, incluso si es para encontrar que la respuesta final deba ser «ninguno» (que creo que no).

Claro que, como suele suceder, cada pregunta importante guarda escondidas otras preguntas de interés. En este caso, por ejemplo, la de qué significa «negocio», porque de la misma manera que, cuando hablamos de «transformación digital», no deberíamos perder de vista que hablamos de «transformación» por encima de lo «digital», al hablar de «negocio digital» debemos tener muy presente que hablamos de negocio, cómo no…

Y es que hablar de desarrollar el negocio de una empresa suele conducir en primer lugar, casi inevitablemente, a pensar en crecimiento de ventas o de rentabilidad, cosa que implica que el «negocio digital» debería ser una forma de ayudar en ese crecimiento… lo que, como veremos a continuación, no siempre es así o, en grandes sectores como la industria, no siempre es sencillo entender cómo eso pueda ser así.

En cualquier caso, aceptemos, para empezar, partir de ese punto. Cuando una empresa se plantea crecer desde lo digital, piensa en primer lugar en la propuesta de valor: si ofrece servicios, en cómo ampliar su catálogo de servicios hacia el mundo de los servicios digitales; si ofrece producto físico, en cómo servitizar su actividad, añadiendo capas de servicio digital al producto susceptibles de monetización, tales como la gestión de los repuestos y la postventa, el mantenimiento predictivo en remoto (si se trata de bienes de equipo) o modelos de pago por uso (si resultaran factibles).

Por lo general, salvo honrosas excepciones, este modelo mental se completa con otro elemento que no genera ventas directamente, pero que tiene el mismo propósito finalista de «vender más y con mejor margen»: el marketing digital, que en unos casos es más sencillo de diseñar estratégica y operativamente (mercados de consumo) y en otros casos resulta con frecuencia un intangible cuyo rendimiento resulta difícil hasta de medir (negocios B2B). Otros propósitos, como la defensa de la reputación corporativa, son secundarios a la idea de crecimiento, o al menos de evitar en lo posible potenciales daños a la curva de ventas.

Este modelo de aproximación al negocio digital se queda, sin embargo, muy limitado para muchas empresas (por ejemplo las fabriles) porque está constreñido a la propuesta de valor («vender cosas digitales») y, como mucho, a la segmentación de clientes y al flujo de ingresos, que en ese tipo de empresas deja con frecuencia poco margen de maniobra, mientras que olvida otros elementos del negocio que igualmente pueden resultar en impactos positivos y directos a la cuenta de resultados, a corto o a largo plazo.

En efecto, conviene volver al canvas de modelo de negocio propuesto por Osterwalder y Pigneur para recordar que, sea cual sea nuestro negocio, éste se manifiesta a través de 9 elementos clave y no solo de 3… y que cualquier desplazamiento que se provoque en cualquiera de esos elementos tendrá impacto en la esencia del negocio e influencia en los resultados empresariales.

Me permitirán, por lo tanto, reformular la pregunta inicial a otra que nos conduce mejor (creo yo) a respuestas más poderosas: ¿cómo puedo repensar desde lo digital cada uno de los elementos de mi modelo de negocio, para extraer mayor valor del mismo?

Antes de iniciar un recorrido de alto nivel por cada uno de esos elementos, aprovechando las distinciones de Osterwalder, déjenme introducir un último ingrediente al puchero, una obviedad: mejorar los rendimientos empresariales no solo se consigue creciendo en volumen de ventas (lo que a veces incluso resulta ser una decisión contraproducente), sino mediante logros de diversa naturaleza que, no por bien conocidos por todos, no convenga recordar:

Mejorar el margen bruto mediante reducción de costes operacionales o de compra, lo que nos hace más competitivos y más rentables.
Ofrecer servicios no monetizables, que no generen incremento en los ingresos pero sí aporten diferencial competitivo que redunde en un incremento del potencial de captación de contratos con alto margen de rentabilidad.
Y otros como reducir los riesgos financieros (de inventario, de garantías, de pago), reducir los riesgos de mercado desde una estrategia de diversificación, acelerar y robustecer los procesos de innovación desde una perspectiva de empresa abierta y conectada…

En definitiva, tener muy presente que conviene no confundir el crecimiento en ventas con el incremento de la rentabilidad y asumir que el primero es solo una vía (muy habitual, es verdad) de buscar el segundo, el auténtico propósito de un negocio.

Cerremos paréntesis y vayamos por tanto a desgranar cómo puede entenderse el realizar, desde lo digital, desplazamientos más o menos radicales en cada uno de los elementos clave del modelo de negocio.

PROPUESTA DE VALOR

Que sí… que cómo no vamos a tener que pensar en ello, aunque sea el territorio más explorado… Claro que hay que pensar en clave de propuesta de valor digital, en todas sus vertientes… Pues empecemos por ahí, por lo más obvio que deberían preguntarse:

Mediante conectividad y capas de información embebidas, ¿puedo diseñar productos inteligentes o conectados («smart products«) que puedan interactuar con mis clientes (mi envase con un usuario cliente o cliente de mi cliente), con otros productos de mis clientes (mi reloj con el móvil o con el automóvil de mi cliente) o con sistemas de orden superior donde vayan a ser insertados por mi cliente (mi disco con un sistema de freno, mi medidor de nivel con un grupo hidráulico o mi portaherramientas con un centro de mecanizado) para incrementar el valor de lo que ofrezco?
Asociados o no a lo anterior, ¿puedo desarrollar servicios digitales, sean no monetizables (orientados a diferenciación competitiva y a mejorar en todos los sentidos mis ratios de conversión) o monetizables (que puedan generar ingresos adicionales e, incluso, que sean susceptibles de escalado a negocio en sí mismos, lo que les convertiría en estrategias de diversificación)? Ya veremos que a este punto regresaremos desde buena parte de lo que sigue… 😉
¿Puedo vender datos de mi propiedad o explotar el acceso a los mismos? ¿Puedo acceder a datos ajenos para incorporarlos y reforzar mi propuesta de valor?

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

Segmentar bien a los clientes es crucial para adaptar la propuesta de valor a sus necesidades, así que las preguntas van a ir en esa dirección:

¿Puedo utilizar sistemas de analítica avanzada de datos para conocer mejor a mis clientes, para segmentarlos mejor en función del atractivo que resulte para cada uno de ellos mi abanico de propuestas de valor, o para identificar qué puntos en su curva de valor debería desarrollar más o mejor?
¿Puedo desarrollar mecanismos digitales de inteligencia competitiva para identificar necesidades latentes de clientes y mercados?

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Hay sectores, como el automóvil, donde es el cliente el que establece cuáles deben ser los canales digitales de relación, que impone y exige. En otros sectores, como los de mercados de consumo, es el proveedor el que diseña, desarrolla y lleva al mercado formas digitales de relación con usuarios y clientes.

En el primero de los casos, ese hecho sirve con frecuencia de excusa para no plantearse gran cosa al respecto; en el segundo, desde lo digital suele mirarse al marketing y a la creación de marca por encima de la UX o CX… a pesar de lo que parece (o díganme, si no, qué producto no digital se compra más que otros competidores por la capa digital que incorpora u ofrece, a ver…). Con excesiva frecuencia se olvidan preguntas, como siempre, muy importantes:

¿Puedo rediseñar o repensar digitalmente cada contacto de mis clientes conmigo o con mis productos, para aportar o extraer mayor valor? Hablo de cualquier «touchpoint»: desde cómo le presento una oferta o la defiendo técnicamente, hasta cómo resuelvo sus problemas de instalación o uso, cómo analizo, resuelvo e informo una reclamación de calidad del producto, cómo negocio una revisión de los compromisos de entrega, cómo homologo un proceso o cómo gestiono las garantías o las reparaciones. Como seguro que habrán advertido, todo esto es diseño de servicios: ya les avisé de que volveríamos al primer punto… 😉
¿Puedo monitorizar el uso real de mi servicio o de mi producto (en todo su ciclo de vida), o el feedback de la prestación de servicios técnicos, para cuestionar, pivotar o robustecer mi propia propuesta de valor?
¿Puedo aprovechar el potencial de la IA generativa y de otras formas de interacción libre, para que sea el cliente el que decida qué le interesa indagar de mí, empleando su valioso tiempo, en vez de ofrecerle una web estructurada, en el fondo, conforme a mis intereses? (creo que comprenderán que leer su interacción en el primero de los casos podría ser extremadamente más valioso para una empresa que los datos de SEO de los que hoy disponga).
O por ejemplo, sobre los datos de mi propiedad o los que pueda generar y almacenar: ¿podría utilizarlos para desintermediar la distribución?

CANALES

Si hablamos del canal por el que entregamos nuestro producto o servicio, a veces podemos pensar que es inherente al mismo, muchas veces porque es el estándar del mercado o porque siempre se ha hecho así y parece la forma natural de hacerlo. Sin embargo, una vez más, hay preguntas relevantes a responder:

Si entrego servicios, ¿mi estrategia es multicanal? ¿Atiendo los nuevos canales digitales que ganan exponencialmente relevancia entre determinados segmentos de clientes? ¿Entiendo cómo cada canal digital ofrece experiencias de uso o consumo diferentes y diseño mi estrategia de canal conforme a ello?
Si entrego productos físicos, teniendo en cuenta que ningún producto es ya un mero sólido, sino que incluye información, ¿por qué canal entrego las capas de información asociadas al concepto de producto extendido cuando existen? ¿Son aún analógicas? ¿Aportan valor al cliente o a mí mismo si las transformo (o complemento) en modo digital?
¿Puedo asociar información adicional a la trazabilidad unitaria de producto, radicada en la nube, que genere un valor adicional a la transacción física en términos de información procesable? Fíjense que de nuevo hablaríamos en este caso, de diseño de servicios… 😉

SOCIOS CLAVE

De la misma manera que ya es una realidad incuestionable el concepto de producto extendido, resulta hoy también casi imposible encontrar empresas que no respondan a la noción de «empresa extendida» (aunque no tan raro que estén aún lejos de lo que postuló [CON]^ex en su modelo de «empresa digital y extendida basada en el conocimiento»).

El valor que su empresa lleva al mercado tiene fuertes dependencias del valor que le entregan sus proveedores, sus aliados, sus socios tecnológicos y en general la práctica totalidad de sus grupos de interés… que a su vez tienen legítimos intereses en lo que su empresa hace y decide, porque de cuánto les satisfagan, dependerá fuertemente su disposición a colaborar comprometidamente o no en la sostenibilidad de su proyecto empresarial. Así, podemos hacernos preguntas como las siguientes:

¿Puedo rediseñar el canal de relación con cada grupo de interés, orientándolo a la extracción de valor por ambas partes desde lo digital? ¿Me merece la pena hacer un análisis de canvas de valor para identificar qué satisface y qué molesta a cada uno en esa relación y cómo mejorar digitalmente las satisfacción de las expectativas mutuas?
¿Puedo aportar digitalmente más agilidad en integrar a mis principales socios tecnológicos (proveedores, aliados, universidades o CC.TT. en sí) en la resolución de mis retos empresariales y en mis procesos de innovación?

ACTIVIDADES CLAVE

Todos los procesos principales de la empresa encuentran su sitio en este elemento del canvas. A lo largo de los últimos 30 años hemos estado ocupados en digitalizar estos procesos, tratando de facilitar la más óptima gestión de los mismos a través de los estándares que la digitalización impone de facto. Así, la mayoría de las empresas dispone ya de aplicativos digitales que soportan cómo compra, cómo gestiona la información de clientes y mercados, cómo desarrolla proyectos y controla el ciclo de vida de sus productos, cómo controla sus costes o cómo desarrolla a las personas.

¿Es posible hacer más, en términos de negocio? Sí… por supuesto que sí. Les propongo algunas preguntas que están en boca de muchos… pero que aún no tienen suficientes respuestas en la mayoría de las empresas (si es que tienen alguna):

¿Puedo automatizar y robotizar procesos administrativos que no aportan valor, aunque sean necesarios? ¿Puedo dar pasos significativos en la hiperautomatización de procesos menores de esa naturaleza, que redunden en una mejora significativa de la eficiencia de los procesos clave a los que afecten?
Asumiendo como cierto que la digitalización se ha afrontado exclusivamente pensando en los procesos internos, ¿puedo reimaginar cada proceso desde una mirada sistémica que integre toda la cadena de suministro? ¿Puedo gestionar digitalmente la información para aportar valor a cada nodo de la cadena, reduciendo inventarios, simplificando los procesos administrativos, automatizando decisiones y en definitiva aumentando la competitividad de mi negocio (y de paso, fidelizando a mis socios clave)?
¿Puedo optimizar los procesos de mantenimiento preventivo, mediante monitorización de variables de uso en tiempo real en vez de mediante periodos prefijados?
¿Puedo mejorar mis procesos de planificación de producción y aprovisionamiento mediante modelos de predicción de la demanda o la programación mediante sistemas e-kanban extendidos a la cadena de suministro?

RECURSOS CLAVE

Hablemos ahora de los recursos físicos, intelectuales, humanos o financieros, que sean necesarios para que se sostenga con éxito un modelo de negocio. La lista de preguntas a hacerse aquí puede ser interminable. Vamos con algunas:

¿Puedo gestionar mejor la vida de mis activos (maquinaria, edificios, utillajes…) mediante modelos predictivos de comportamiento, a través de soluciones de aprendizaje automático e inteligencia artificial? ¿Puedo plantearme modelos prescriptivos que guíen mis decisiones y actuaciones?
¿Puedo construir modelos de consumo inteligente de energía, que impliquen la microprogramación del consumo en mis equipos de producción, la gestión de alertas por picos de consumo e incluso la gestión en tiempo real de la compra de energía?
¿Puedo establecer modelos predictivos y prescriptivos, igualmente desde aplicaciones de aprendizaje automático e inteligencia artificial, para evitar la producción de defectos, o al menos para robustecer mis medios de control, mediante algoritmos que trabajen sobre información no estructurada (imágenes, por ejemplo)?
¿Puedo optimizar el procesado de un producto semielaborado, de forma que la máquina identifique parámetros óptimos y se ajuste a ellos, en función de información asociada a la condición real de cada producto que le llegue?
¿Puedo facilitar digitalmente el acceso al conocimiento explícito disponible en mi organización a todas las personas que trabajan en la misma? ¿Puedo facilitar su acceso a conocedores (internos e incluso externos? ¿Puedo habilitar a las personas para que conduzcan su propia carrera de aprendizaje a través de plataformas de conocimiento?
¿Puedo implantar plataformas de trabajo colaborativo, virtuales y asíncronas, dotadas de gestores documentales, espacios de trabajo y capacidades de comunicación síncrona y asíncrona? ¿Puedo desplegar apps de comunicación y gestión de procesos administrativos relacionados con el trabajo?

ESTRUCTURA DE COSTES

Cabe pensar que intervenir digitalmente sobre la estructura de costes carece de sentido, porque no es algo de aplicabilidad directa sino más bien una consecuencia de realizar intervenciones sobre los elementos anteriores que, en todo caso, modificarán la estructura de costes o al menos los reducirán (y así nos harán más competitivos). Pero no es del todo así, porque aunque es verdad que la estructura de costes es una consecuencia, sobre el concepto de coste hay muchas preguntas importantes que hacerse:

¿Conozco (de verdad) el coste de producción real de mi producto o servicio? ¿O me siento suficientemente satisfecho con un cálculo de costes basado en buena parte en estándares? ¿Tendrá que ver con las diferencias entre la rentabilidad con la que oferto y la que luego obtengo?
¿Hay factores de coste que se asumen como estándar y que pueden convertirse en proporcionales? ¿Me ayudaría esto a priorizar los esfuerzos de mejora de eficiencia, o incluso a establecer estrategias de renegociación de precios?
¿Puedo indexar factores externos de coste (como se hace con materias primas o energía en automoción) a la hora de trasladar ofertas al mercado? ¿Admitiría ese mercado esa variabilidad regulada en los precios (o en qué condiciones), a cambio de transparencia en esos costes que no están bajo mi control (ni el suyo)?

FLUJO DE INGRESOS

Vamos terminando, con el último y más obvio de los elementos del canvas… y es que en este caso, se trata de saber si lo digital permite hacer desplazamientos radicales en el flujo de ingresos de la empresa, que no fueran posibles de otra manera. Y en efecto, como en el resto de elementos, cabe preguntarse:

¿Puedo monetizar alguno de los servicios digitales que ofrezco al mercado? ¿Puedo rediseñarlos para ello? ¿Cómo puedo entender y contrastar su valor? ¿Puedo escalar a unidad de negocio independiente alguno de esos servicios?
¿Puedo (y es beneficioso) modificar el modo de comercialización por mis productos, pasando de venta a pago por uso, desde el control digital y en tiempo real de dicho uso? ¿Puedo (y es beneficioso) proponérselo a mis proveedores?
¿Es posible e interesante comercializar mis datos para obtener retorno financiero de los mismos, desde mi mercado o desde otros mercados? ¿Qué datos de mi propiedad, en consecuencia, debo proteger y explotar?

Llegamos al final de un artículo que se tenía que alargar más de lo que últimamente les tengo acostumbrados, recuperando viejos hábitos de esta casa. 🙄 Y eso, sin ser exhaustivos, porque serlo podría terminar en una tesis doctoral o, cuando menos, un trabajo fin de grado.

Déjenme cerrarlo con un apunte adicional: muchas de las preguntas propuestas obtendrán respuestas que, en el fondo, acabarán siendo algo parecido a la prestación de un servicio (servicios entregados sobre nuevos canales de suministro, nuevas vías de relación y comunicación, nuevas formas de interacción con clientes y otros grupos de interés…). Pero eso da para otro post. 😉

La reflexión que aquí queda, va sobre interiorizar que, de la misma manera que todo desplazamiento radical de cualquiera de los elementos de un modelo de negocio, tiene impacto en el negocio en sí mismo (y de hecho, casi siempre fuerza desplazamientos en otros elementos del modelo), todo desplazamiento provocado digitalmente sobre uno cualquiera de los elementos del modelo, contribuye a crear lo que convenimos en llamar el «negocio digital» de la empresa.

Así que díganme… ¿cuál es (o cuál puede ser) su negocio digital?

Al menos, háganse la pregunta.

Reflexiones: reactualización de tendencias en transformación digital

Cada año realizamos una revisión de las principales tendencias en materia de transformación digital, con el objetivo de reafirmar o cuestionar la estrategia definida y cimentar con solidez el próximo plan de gestión. Es una revisión ligera, basada en una serie de artículos seleccionados de muy diversas fuentes (buscando complementariedad y diversidad en los puntos de vista), que en esta ocasión conforman la siguiente lista:

Tendencias empresariales y tecnologías de negocio para 2023 (IEBS).
Tendencias tecnológicas y sectoriales que marcarán 2023 (BBVA Spark).
Las tendencias de la transformación digital que marcarán 2023 (El Economista).
Gartner Identifies the Top 10 Strategic Technology Trends for 2023 (Gartner).
Businesses Need To Watch These Digital Transformation Trends In 2023 (Forbes).
Technology Trends Outlook 2023 (McKinsey Digital).
La economía digital en España alcanza el 22,6% del PIB durante 2022 (Orienteed).
Tendencias tecnológicas en 2023 según los expertos (The New Now, Vodafone).
Tendencias tecnológicas para este 2023 (Ignasi Sayol).
El tamaño del mercado mundial del IoT crecerá un 19% en 2023: el IoT resiste a pesar de la recesión económica (Generación IoT).

Al contrario que en el año anterior, donde las novedades fueron abundantes tras dos años de pandemia, en esta ocasión hemos encontrado una fuerte continuidad con las conclusiones de las fuentes entonces seleccionadas, tanto en las tendencias como en las recomendaciones que a CIOs y CEOs realizan los informes publicados en la red.

En el capítulo de recomendaciones, les invito a visitar el informe de mayor interés que hemos encontrado: «Propósitos de Año Nuevo para la tecnología en 2023«, de McKinsey & Company. Integrando los contenidos de este artículo y varios matices procedentes de otras fuentes, el decálogo de recomendaciones anterior queda ahora actualizado de la siguiente manera:

Construir una estrategia digital clara e integrada con la estrategia global, liderada desde la alta dirección: no basta con definir una estrategia digital, sino que debe tener un carácter transformador de la empresa en términos de competitividad, lo que implica a procesos, negocio o relaciones con los distintos grupos de interés… y por tanto absolutamente alineada o integrada en la estrategia general de la organización. Como todo proceso transformador, solo ocurrirá si se impulsa desde una visible, generosa y consistente implicación de la alta dirección, que arrastre a las estructuras clave que intermedian con el funcionamiento operativo y el despliegue de objetivos… y que proteja a quienes asuman el rol de liderar los experimentos significativos que a continuación deban ser escalados.
Renovar las infraestructuras tecnológicas básicas para ganar en velocidad, seguridad y resiliencia: todas las infraestructuras deberían tender a la digitalización y, dado el enorme incremento de prestaciones de la red, a la actualización de sus sistemas para ganar competitividad; pero además, las que se consideren críticas o de base, deberán hacerlo con un altísimo nivel de seguridad para evitar ataques informáticos.
Talento digital en los lugares correctos y cuidado de las mejores personas para acelerar la transformación: suficiente poder y suficiente liderazgo implicados activamente en el proceso, como recomendaba el primer punto… pero también suficiente competencia y capacidad. Como afirmaba Alfons Cornella, «no hay innovación sin innovadores»… e innovar, como transformar la cultura dominante en una organización, requiere que de ella se ocupen los mejores. En un mercado de trabajo como el actual, además, la dificultad de atraer talento y de conservar el mejor del que se dispone ha crecido significativamente: es muy necesario cuidar a las personas… y en especial a las que mayor valor entregan.
Ser “agile”, adoptar una mentalidad de gobernanza ágil: más allá de metodologías y herramientas, liderar una transformación empresarial exige adoptar los esquemas mentales y principios del «agilismo» y extenderlos como elementos de cultura de la organización.
Ser digital de arriba a abajo, en toda la cadena de suministro, combinando creativamente tecnologías: digitalizar las relaciones con cliente y las internas, integrar la información de las distintas fases de proceso con retroalimentación de información en tiempo real, contemplar las oportunidades derivadas de la visión de la cadena de suministro como sistema. Casi nada de todo esto será posible si no abordamos los retos desde la integración de tecnologías (IoT, analítica, segmentación, securización, visión artificial, aprendizaje automático, inteligencia artificial…) que aporten cada una el valor que se necesita para obtener cada propósito.
Monitorizar y medir el progreso de la transformación, con foco en los retos por encima de la eficiencia: medir cómo nos aproximamos a la visión deseada más que cómo hemos hecho lo realizado o cuánto. Eficiencia en la gestión de cada iniciativa sí (por supuestísimo)… pero siempre subordinado a avanzar en la dirección adecuada. Lo importante es llegar, mucho más que hacerlo pronto… o que ajustarse a un presupuesto.
Crear arquitecturas, plataformas tecnológicas y bases de datos en la nube que impulsen el negocio: contemplar la importancia de los datos no estructurados, individualizados, hacia el cliente y en general los grupos de interés clave, asegurando su disponibilidad junto a los datos estructurados en una plataforma tecnológica flexible, modular e interoperable, alineada con los intereses del negocio, sobre la que poder aplicar metodologías analíticas y procesos de aprendizaje automático e inteligencia artificial que permitan personalizar propuestas, soluciones o acciones de marketing. Es el momento de centrarse en construir unas bases sólidas en la nube que permitan a las empresas aprovechar los beneficios más importantes que ofrece, como la seguridad, el escalado de aplicaciones o la agregación de capacidad automáticamente para satisfacer los aumentos de la demanda.
Crear ecosistemas industriales automatizados, descentralizados y capaces de integraciones independientes: contemplar los modelos de creación de valor que funcionan como una red conectada, con nodos autónomos pero interdependientes cuando se precisa, para acelerar procesos de innovación desde la noción de ecosistema; modelos capaces de integrar APIs de pequeños proveedores de soluciones interesantes no ofrecidos por los grandes, que pueden convivir y escalar con agilidad.
Atender al dominio de los modelos de negocio digitales, con escalabilidad en la creación de valor: en la mayoría de los mercados de producto, la percepción de valor ha basculado hacia elementos intangibles, vehiculados frecuentemente a través de la prestación de servicios de base digital, asociados al producto o independiente del mismo, por lo que es imprescindible entender cuál puede o debe ser el negocio digital de la compañía y activarlo. Además, considerar que cualquier componente del modelo de negocio es susceptible de ser transformado digitalmente para generar mayor o más cualificado retorno.
Promover la conversión de servicios a experiencias (TX = CX + UX + EX + MX): entender el rol que la componente emocional tiene en las decisiones de compra o en la creación y prestación de servicios. Más allá del valor entregado, la experiencia relacionada con el mismo (de usuario, de cliente o de trabajador, en un marco de multicanalidad) debe jugar un papel clave en el diseño y desarrollo de servicios.

Respecto de las tendencias… la lista es larga. A las 20 de la lista de hace doce meses, se suman cuatro nuevas (alguna de ellas, ausente de forma inexplicable el año anterior) y varios matices o enfoques complementarios que corrigen, reorientan o amplían algunas de las preexistentes. Sin ánimo de alargarme en exceso en un post que ya de por sí será inevitablemente largo, ésta sería la lista renovada de las 24 tendencias que actualmente consideramos:

Gestión empresarial basada en datos y democratización de los datos.
- Las tecnologías digitales generan cantidades masivas de datos fácilmente rastreables y accesibles que, si se manejan adecuadamente, pueden proporcionar un gran valor al negocio. Aunque incluso empresas inmersas en su transformación digital tienden a no aprovechar al máximo los datos a su disposición, la gran demanda de profesionales ligados a la gestión del dato muestra que cada vez más organizaciones están cambiando sus procesos de toma de decisiones hacia la gestión empresarial basada en datos y buscan cómo fomentar una cultura de trabajo centrada en los mismos.
- Más allá de todas las demás tendencias, la democratización de los datos será uno de los aspectos más críticos: promete un futuro en el que los datos estén abiertos a todos para analizarlos y obtener información. Las herramientas de próxima generación, como las soluciones Low-Code que abren los datos a equipos que no sean el departamento de ITI o los científicos de datos, ayudarán a traer importantes beneficios prácticos para las empresas, que incluyen:
  - A medida que se adoptan más herramientas impulsadas por IA, cada vez son más fáciles de identificar las intenciones y necesidades reales del cliente. Democratizar los datos permite que éstos sean analizados y aprovechados por múltiples departamentos, todos con diferentes filosofías y enfoques.
  - Mediante herramientas fáciles de usar, las empresas tendrán la capacidad de, por ejemplo, alojar sus datos en una ubicación única y accesible, lo que junto con la mejora general de competencias digitales de los empleados, posibilitará operaciones mucho más eficientes.
  - La experiencia del cliente mejorará naturalmente debido a la democratización de los datos, porque se ampliará el alcance de la comprensión del mismo y permitirá brindar un servicio más personalizado.
Fábrica digital e inteligente, IoT e IA industriales. Logística autónoma basada en IoT y planificación, integradas con la gestión de producción.
- Continuidad y aceleración de la adopción de todas las tecnologías ligadas al paradigma de Fábrica 4.0, con extensión en general de procesos de aprendizaje automático e inteligencia artificial aplicados para determinar modelos predictivos y prescriptivos de defectos, de inactividades o de consumos de energía y materiales.
- La supply chain como hilo conductor de la gestión de producción. La automatización de la intralogística como canal para la gestión integral de la cadena de suministro desde la previsión o predicción de la demanda y en tiempo real.
Fusión hombre-máquina: inteligencia artificial TRiSM, aprendizaje automático, búsqueda inteligente y procesamiento de lenguaje natural.
- La mayoría de los trabajos acogerán un despliegue híbrido, que aprovechará las ventajas más insustituibles de la condición humana (intuición, diplomacia, incertidumbre, creatividad…) y las del mundo digital (precisión, velocidad, escala, ubicuidad…).
- La tecnología de inteligencia artificial (IA) permitirá que la búsqueda inteligente rompa los silos de datos, lo que posibilitará a empleados y clientes descubrir la información que necesiten en menos de segundos. Los usuarios finales podrán utilizar la búsqueda inteligente para recuperar información de cualquier ubicación y conjunto de datos: big data en bases de datos, sistemas de gestión de documentos, contenido digital, páginas web, etc., indagando sobre problemas específicos y no limitándose a una búsqueda de información que después debería conectar y concluir.
Metaverso y, en particular, metaverso industrial e interfaces inmersivas.
- Durante 2022, el «metaverso» fue un tema recurrente en las conversaciones relacionadas con el momento tecnológico. Con independencia de los problemas que está enfrentando Meta con relación a los mercados de ocio y consumo, el concepto original sigue teniendo potencial: ya podemos ver casos de éxito empresarial donde se utiliza este entorno para mejorar experiencias de marca, productos o conectar con el público.
- Ahora veremos más un «metaverso industrial», impulsado desde la alianza Siemens-Nvidia, que puede dibujar la que podríamos denominar «Industria 5.0» una fusión de gemelos digitales con señales captadas en tiempo real, conectados con IA. Las aplicaciones del metaverso industrial pueden ser numerosas, para la comprensión y enriquecimiento de datos en entornos virtuales, la creación de procesos más sostenibles y la optimización de costes. Todavía falta tiempo para ver una realidad virtual y física totalmente integrada, pero durante este año veremos mucho más acerca sus capacidades.
- Las redes 5G, los wearables, el gaming y todo lo relacionado con la realidad virtual y aumentada serán una constante en todos los sectores, desde la investigación al retail, la docencia o el entretenimiento.
Inteligencia artificial generativa.
- La IA generativa es un conjunto de tecnologías relativamente nuevas que aprovechan grandes volúmenes de datos, junto con algunas técnicas de aprendizaje automático (machine learning) para producir contenido basado en las entradas de los usuarios conocidas como `prompts´. Estas herramientas partiendo de estos `prompts´, escritos en lenguaje natural, pueden generar nuevo contenido que puede ser texto escrito (por ejemplo, ChatGPT o Bard) o visual con imágenes o vídeos (por ejemplo, Dall-E, Midjourney o Runaway).
- Estas herramientas están evolucionando rápidamente y aún son objeto de investigación activa, mejorando nuestra comprensión de cómo funcionan realmente y los impactos de su uso en la sociedad, tanto a nivel ético, como legal, pero han penetrado exponencialmente en el tejido social desde la liberación de ChatGPT y es inevitable su rápida expansión en todos los órdenes de la actividad humana.
Modelo de trabajo híbrido, presencial y remoto.
- El trabajo híbrido es una modalidad de trabajo flexible en el que las personas trabajan parte del tiempo en una espacio físico de la empresa y parte desde casa u otra ubicación. La cultura de trabajo remoto fue una de las estrategias adoptadas a principios de 2020 debido a las disposiciones gubernamentales frente a la pandemia, pero ha demostrado ser un cambio significativo en la forma en que pueden desarrollarse las operaciones de negocio, con el simple uso de herramientas de colaboración ágiles y una gestión del rendimiento moderna.
- El trabajo híbrido ha permitido a las organizaciones ser ágiles y flexibles en tiempos cambiantes y se ha demostrado que no solo no perjudica a la productividad sino que incluso puede mejorarla.
- Para respaldar este tipo de acuerdos de trabajo, las empresas están adoptando tecnologías de lugares de trabajo digitales que permiten tanto a la dirección como a los empleados tener sus actividades diarias organizadas y disponibles, realizar un seguimiento de los procesos y mantenerse en contacto independientemente de su ubicación. Estos tipos de tecnologías incluyen la gestión de procesos empresariales, la comunicación, la gestión de proyectos, el flujo de trabajo, el seguimiento del tiempo, los informes y otras herramientas.
BPM, RPA, automatización e hiperautomatización, en todos los ámbitos.
- La automatización en todas las facetas de las operaciones de negocio está en el centro de la transformación digital, porque es la forma más sencilla de alcanzar escalabilidad, eficiencia y reducción de costes. Las soluciones RPA se implantan cada vez más para automatizar actividades muy simples (de lógica determinista en formas y entrada de datos estructurada), que antes solían requerir participación del usuario en actividades de proceso repetitivas y predecibles.
- Los nuevos algoritmos de hiperautomatización pueden analizar grandes cantidades de datos que un ser humano no es capaz de procesar. Como resultado, pueden proporcionar observaciones profundas y connotaciones entre procesos de fondo que, de otro modo, la empresa no podría identificar. Éstos pueden ayudar a las empresas a llevar sus decisiones basadas en datos al siguiente nivel, comprender mejor los procesos comerciales y mejorar.
Virtualización y automatización de procesos integrando ML-DL y AI para tareas ocasionales y complejas.
- Hiperautomatizar es “automatizar la automatización”: tecnología que utiliza AI y aprendizaje automático sobre RPA para analizar y administrar procesos, con herramientas que funcionan con datos estructurados y no estructurados para proporcionar información sobre las oportunidades de optimización y mejora.
- La BPA potenciada por AI va más allá de la RPA para abordar directamente las capas de procesamiento y datos. Puede manejar procesos no deterministas y es capaz de identificar, elegir y combinar las actividades de procesamiento y datos más adecuadas para ejecutar un proceso. La AI puede trabajar con datos probabilísticos, textuales y cualitativos no estructurados junto con fuentes tradicionales de datos estructurados deterministas, numéricos y cuantitativos. Esto significa que puede usarse para ejecutar procesos cognitivos, no solo automatizando sino haciendo que estos procesos sean completamente autónomos.
Mayor extensión y mayor adopción de plataformas de datos de clientes (CPM) y CRM.
- Como evolución del CRM, una CDP es un SW que recopila y organiza datos de clientes propios de muchas fuentes para crear una vista única, coherente y completa de cada uno. Crea una BD integral de clientes a la que otros sistemas pueden acceder para analizar, rastrear y administrar interacciones con cliente.
- Los clientes interactúan con diversas organizaciones de formas novedosas y a través de varias plataformas. Durante cada compromiso, dejan fragmentos de información, conocidos como datos propios (de comportamiento en línea, transaccionales o incluso demográficos), que se pueden rastrear y guardar en una nube de alta seguridad. Una CDP recibe estos datos de primera mano. Luego los estandariza y los transforma haciendo coincidir los ID de clientes individuales de cada sistema e integrándolos en un único perfil de cliente coherente y preciso. Luego, los datos del perfil se reformatean para admitir una amplia gama de estrategias de marketing y procesos comerciales, incluidos CRM, análisis de datos, automatización de marketing, creación de contenido, esfuerzos de SEO, etc.
Creación de nuevos modelos de negocio digitales, conformando ecosistemas de servicios.
- El cambio a lo digital empujó a muchas organizaciones a ser creativas con las formas en que intercambian sus productos y servicios por dinero. Los clientes quieren una experiencia digital fluida y prefieren las marcas que están listas para ofrecerla: es vital comprender cómo diseñar su experiencia con la tecnología para responder a sus necesidades de forma relevante (para al menos lograr una ventaja competitiva) o para desarrollar con éxito nuevos productos o servicios.
- Los datos se han convertido en una nueva moneda y cada vez más empresas basan sus modelos de negocio en la recopilación y el uso de datos. Sin embargo, centrarse únicamente en el MdN propio puede estrechar el pensamiento y limitar posibilidades con los datos. A menudo, su valor real proviene de su flexibilidad y su potencial para brindar una imagen completa: más de la mitad del valor agregado de los MdN basados en datos lo obtienen en sus ecosistemas.
Tecnología Blockchain, tokenización de activos (NFT).
- Hasta ahora, la tecnología Blockchain se ha asociado más estrechamente con criptomonedas como bitcoin. Sin embargo, se usa de muchas otras formas, particularmente en los negocios. La promesa más básica de blockchain es una mayor seguridad a través de sus registros inmutables. Pero esta tecnología también tiene implicaciones en la forma en que las empresas administran las cadenas de suministro, trabajan con socios y manejan transacciones y contratos.
- Tokenizar es transformar un activo específico y valioso en tokens digitales (unidades de valor) que se pueden usar en una Blockchain. Tanto los activos tangibles (como oro, obras de arte o bienes inmuebles), como los intangibles (acciones, bonos, derechos de propiedad de datos o patentes), se pueden convertir en tokens digitales que se venden y compran en mercados digitales, infraestructuras financieras abiertas e interoperables sin intermediarios.
- Tras la explosión inicial de los tokens no fungibles (NFT, coleccionables digitales únicos que se pueden comprar y vender), se ha entrado en una fase de estabilización, pero sigue habiendo mercados de interés. Aunque centrados hoy principalmente en arte y juegos digitales, se utilizan para todo tipo de cosas. Un caso de uso concreto para la tokenización es su potencial para interrumpir los mercados de activos intensivos en capital, como equipos y maquinaria pesada. En lugar de comprar o alquilar uno, la tokenización permite soluciones de pago por uso, lo que crea nuevos MdN para fabricantes de equipos o para servicios financieros, mientras beneficia a empresas que requieren activos intensivos en capital. El avance en IoT, la hiperconectividad y el pago automatizado dan soporte a la tendencia, marcando el paso en la transición de MdN basados en productos a servicios.
Cloud computing, evolucionando hacia soluciones multinube y plataformas cloud nativas. Modelos distribuidos, con nodos especializados (industrial, ingeniería…) pero interoperables.
- El cloud ha permitido a las empresas acceder a los datos desde cualquier parte y en cualquier momento, facilitando el almacenamiento seguro de grandes cantidades de datos y el acceso a ellos de forma remota cuando sea necesario. Se observa una tendencia a solución multinube (frente a único proveedor, varias nubes públicas o híbrido): más seguridad, migraciones más sencillas, mercado más competitivo.
- La iniciativa europea Gaia-X promueve un cloud federado e interoperable, con tecnologías de orquestación edge-cloud que garanticen la privacidad y la propiedad del dato.
Realidad extendida y mixta. Gemelos digitales.
- Tecnologías que combinan el mundo virtual (incluidos gemelos digitales) y el mundo físico, para crear nuevas experiencias y mundos mejorados. Los usos más frecuentes se están dando sobre dispositivos móviles (on premise o remoto), pero las gafas especiales están de vuelta en aplicaciones usables y contrastadas.
- En el mundo industrial, se consolidan aplicaciones de gemelos digitales en su sentido más amplio, en numerosos campos, tanto sobre producto como sobre modelos de gestión, con la novedad de integrarse como pieza del concepto de «metaverso industrial».
Transformación de la ciberseguridad desde soluciones AI, la nube, la automatización y arquitecturas confiables, con riesgos crecientes por la confluencia IT/OT: inmunidad digital.
- Frente a los avances en ciberseguridad, las amenazas no cesan. Un enfoque para construir una arquitectura de confianza es el uso de registros distribuidos, como Blockchain. Además de reducir el riesgo de infracciones, reducen el coste de cumplir normativas y los gastos operativos y de capital asociados.
- Un sistema inmunológico digital es donde el diseño, las operaciones, el desarrollo y el análisis impulsan de forma acumulativa el rendimiento empresarial a través de la mitigación de riesgos. Hace que las aplicaciones sean más resistentes e, incluso en escenarios de alto riesgo, garantiza una recuperación rápida y la continuidad del negocio. La combinación de procesos automatizados (que garantizan procesos y resultados estables) con la tecnología en la nube, es la puerta de entrada a lo que podríamos reconocer como “sistema inmunológico digital global“.
- Es en este sistema en el que, según Gartner, se desarrollarán tecnologías basadas en la observabilidad del software, la IA, la ingeniería del caos, la corrección automática, la ingeniería de fiabilidad y la seguridad de la cadena del suministro del software, que lo harán posible.
Conectividad inalámbrica avanzada 5G-6G / IoT.
- La tecnología 5G alcanzará madurez tecnológica y regulatoria, abriéndose paso como solución de comunicaciones IoT.
- Cercana la cobertura total de la red 5G en algunos países, y mientras llegan las esperadas aplicaciones que expriman al fin todas sus capacidades, ya se trabaja en el desarrollo de la red de sexta generación.
- Otros sistemas alternativos propietarios (redes de picosatélites), serán una alternativa técnica y económicamente competitiva para casos IoT de baja exigencia de volumen o latencia.
Infraestructura inteligente y distribuida, orquestando edge y cloud. APIs. Superapps.
- El 70 % de las empresas utiliza ya infraestructuras distribuidas: los datos y el procesamiento se podrán manejar en la nube, pero los dispositivos podrán acceder a ellos también y más rápido desde el borde de línea si conviene: más velocidad y agilidad, menos complejidad y coste, más seguridad.
- Las interfaces de programación de aplicaciones (API) permiten el intercambio de información entre distintas aplicaciones de software a través de un conjunto de protocolos. La idea de que las empresas con los datasets más grandes liderarán la innovación (como la IA) sufrió un revés en 2022: numerosas startups con productos atractivos han puesto en aprietos a grandes empresas tecnológicas. Hay que experimentar… y pensar cómo integrar las APIs.
- No sabemos si será una moda o cuajarán en el mercado occidental, pero la tendencia a las superapps (aplicaciones móviles que prácticamente lo hacen todo), proviene de Asia, donde ya está consolidada. Un ejemplo de superapp sería We Chat, que ofrece servicios como mensajería, pagos móviles, compras en línea, reserva de hoteles, servicios financieros y otras funcionalidades que van agregando. Las superapps serán capaces de generar experiencias personalizadas, atractivas y de gran alcance en una única plataforma, unificando las experiencias responsivas en móvil y ordenador, así como integrar los flujos de trabajo, colaboración y mensajería. Con el tiempo veremos el avance con la entrada de otras tecnologías como el metaverso, los chatbots y tecnologías impulsadas por IoT.
Computación de nueva generación (computación cuántica y chips neuromórficos) y SW 2.0.
- Ayudará a encontrar respuestas a problemas que han acosado a la ciencia y la sociedad durante años, desbloqueando capacidades sin precedentes para las empresas… aunque no será una preocupación inmediata para todas. Mantenerse a la vanguardia del SW (hoy clave de éxito en muchos negocios), sí requerirá una comprensión de esa industria, de las tendencias tecnológicas que la impulsan y de los contextos organizacionales que crean la demanda de cambio.
Plataformas Agile, DevOps e ITSM integradas.
- Se llama ITSM a la gestión de la entrega extremo a extremo de servicios IT. En una empresa, si las capacidades de ITSM son insuficientes para las necesidades, habría problemas para brindar servicios a un ritmo satisfactorio y suficiente, algo muy común. Para abordarlo, surgen nuevas metodologías ITSM, impulsadas por las mejores prácticas Agile y DevOps.
- La integración de plataformas Agile, DevOps e ITSM con aprendizaje automático y el uso de herramientas AIOps posibilita anticiparse a potenciales fallos, asegura el tiempo de actividad y proporciona garantía de servicio, generando excelente UX.
Herramientas Low code / No Code y aplicaciones configurables.
- Se trata de soluciones que le permiten crear sistemas complejos con poca o ninguna experiencia en codificación, lo que puede generar una mejora general de las habilidades de los empleados en ciertas industrias (permitiendo, por ejemplo, iterar soluciones).
Incremento de inversiones (> 2 dígitos) , en especial en IoT, AI, ML-DL, modelos predictivos y ciberseguridad.
- La transformación digital en última instancia tendrá como objetivo reducir los costes… pero los expertos predicen que el gasto mundial en IT sobrepasará para fines de 2023 los 4 B$. En especial se prevé un fuerte incremento en las inversiones en tres ámbitos:
  - Inteligencia artificial y aprendizaje automático (en general), donde al margen de las aplicaciones preexistentes llama la atención el crecimiento de soluciones de SW de automatización de marketing impulsado por IA.
  - Análisis predictivos: mediante el análisis de datos de períodos pasados y del presente y su correlación con factores económicos, el entorno empresarial y patrones de comportamiento de usuarios, consumidores o clientes, las modernas herramientas de análisis predictivo permiten a las empresas realizar pronósticos fiables del futuro y preparar estrategias viables.
  - Ciberseguridad: para conservar su reputación y la confianza del cliente, la organización tiene la gran responsabilidad de proteger de infracciones y ataques tanto datos como aplicativos de gestión. Las brechas de seguridad son inevitables y por tanto deben asignar los fondos adecuados a las herramientas y tecnologías de ciberseguridad, así como contar con una estrategia que permita manejar crisis sin comprometer su integridad.
Identidad digital. Políticas de privacidad transparentes y reequilibrio entre personalización y privacidad.
- Tecnologías que permiten la autentificación digital segura y la gestión de identidades en línea, abocadas a resolver la falta de estándares que ha lastrado la aparición de soluciones eficaces.
- Vivir una «vida digital» implica dar información personal (domicilios, mails, detalles de tarjetas, patrones de comportamiento…). El cliente exige una experiencia personalizada, pero tampoco se logra sin recopilar sus datos. Descifrar en cada caso la paradoja de la personalización y la privacidad será una prioridad. La privacidad y su protección se han convertido en una preocupación: la transparencia es imperativa y ayuda a las empresas a ser honestas sobre sus prácticas.
Uso de startups, scaleups y otras fuentes de talento disponibles para cubrir el déficit de talento digital interno.
- Las startups, scaleups y unicornios se convierten en figuras clave para impulsar la generación de talento digital, lo que influye directamente en la transformación de otras empresas, así como en el crecimiento de la economía del país.
- Son cada vez más relevantes en la economía, con un efecto arrastre en cinco aspectos clave:
  - Atracción de inversiones: las startups y scaleups están creando un círculo virtuoso de atracción de inversiones a nivel nacional e internacional que amplifican en muchos casos el desarrollo de tecnologías digitales.
  - Talento digital: la figura de las startups y scaleups son clave tanto para generar empleo cualificado y formar talento digital en hubs regionales, como para fomentar la creación de equipos jóvenes, diversos y creativos.
  - Efecto multiplicador del emprendimiento: el crecimiento de los recursos disponibles de las startups y scaleups, así como sus casos de uso exitosos, están generando un círculo virtuoso por el que los emprendedores que han logrado éxito, canalizan parte de su patrimonio invirtiendo en proyectos, impulsando nuevos fondos de venture capital o apoyando el desarrollo del ecosistema.
  - Desarrollo y uso de herramientas tecnológicas: creadas desde la innovación e investigación. Si bien requieren importantes inversiones iniciales, una vez creadas, son fácilmente escalables. Muchas están creciendo gracias al desarrollo y uso de tecnologías digitales estratégicas como la Inteligencia Artificial, el 5G, infraestructuras cloud o SaaS.
  - Digitalización y tecnificación de sectores estratégicos: la aparición de scaleups y unicornios está fomentando la creación de sectores económicos nuevos, en nichos que no habían sido explotados hasta ahora. Además, están forzando a sus incumbentes a innovar para ser competitivos en el sector, impulsando sectores que habían tenido madurez digital reducida.
Incorporación digital de empleados y clientes, con gamificación desde conceptos de TX (= CX+UX+EX+MX).
- Para adoptar nuevas tecnologías y beneficiarse de ellas, las empresas deben invertir tiempo y recursos para incorporar a las personas que las utilizarán, tanto si son empleados de la organización, proveedores o clientes. No hacerlo genera pérdidas financieras, problemas de productividad y pérdida de tiempo general.
- Esta incorporación debe favorecerse con soluciones gamificadas para entornos de negocio y en base a procesos diseñados desde criterios de Total Experience (TX), concepto que engloba a su vez a Customer Experience (CX), User Experience (UX) y Employer Experience (EX), en entornos Multiexperience (MX).
La agilidad, máxima prioridad y forma de liderazgo digital.
- La agilidad se traduce, en el nivel más bajo, en cobertura dinámica o recuperación dinámica: llegar a un punto en que la empresa no se está preparando para escenarios hipotéticos, sino que tiene en mente pasos prácticos reales de carácter dinámico para evitar sufrir disrupciones, procedan de donde procedan.
- Reforzado por la pandemia, la adaptabilidad es la principal habilidad de los líderes efectivos: con herramientas, procesos y modelos mentales ágiles, pueden cambiar rápidamente un enfoque organizacional, gestionar incertidumbres, hacer frente a nuevas regulaciones y cumplir requisitos cambiantes del mercado.

Hasta aquí llega este post. Le seguirán al menos otros tres, mucho más breves y espero que más entretenidos, sobre tres conceptos que creo necesario resaltar como «novedades» que a mí me han generado reflexión:

Inteligencia artificial generativa.
Metaverso industrial.
Inmunidad digital.

Hace un año, en el artículo equivalente a éste, Julen Iturbe me interpelaba así: «¿Ni una mención a la ética? ¿Aceptamos que, como humanos, salimos ganando con todo esto? ¿Es por nuestro bien? 🤔».

Se ve que no interesa. Casi no hay menciones a nuestra implicación o a las implicaciones para la especie humana de todo esto, solo se habla de tecnología y de sus bellezas. Tal vez haya una reflexión suficientemente bien empaquetada (que ya no novedosa, me temo), como para dar cuerpo a un cuarto post adicional para esta especie de serie.

Tal vez…

Vibraciones: Vueling, la otra cara del éxito

Empezaré por reconocer que Vueling ha despertado siempre en mí un nivel de atención, cuando no de simpatía, que es claramente mayor que el que me despiertan otras aerolíneas, por razones que se me escapan, que no acabo de entender.

Quizá sea debido a cómo desembarcó en el mercado, como una línea independiente, fresca y joven, desde la forma en que se dirigía a sus clientes (les guste o no… el «tú» en lugar del «usted»), el branding corporativo (en el juego con la imagen de marca o en la relación con los usuarios de sus servicios), o, en definitiva, la obsesión por diferenciarse de los demás.

Nacida en 2004, creo que empezó a captar aún más mi atención 5 años más tarde, cuando Alfons Cornella nos introdujo la colaboración entre Vueling e Infonomia para acercar nuevas rutas en materia de innovación a sus clientes, una de las propuestas que la compañía impulsó en aquel entonces en ese afán diferenciador que les mencionaba y que siempre me pareció lo esencial de su propuesta de valor.

Al mismo tiempo que eso ocurría, la fusión con ClickAir en 2009 significó la entrada de Iberia como principal accionista, lo que no impidió que el dinamismo fresco de su gestión del negocio se mantuviera durante varios años, al menos durante esa etapa en la que al frente estuvo el recientemente fallecido Josep Piqué, quien dimitió tras la OPA de IAG, que supuso la toma de control por este grupo del capital de la compañía.

¿Quizá fue este el punto de inflexión, en el año 2013?

Aunque siempre tuvo vocación low-cost, desde el usuario no se percibían grandes diferencias en la operativa de vuelo con las empresas tradicionales: sin especiales conflictos con el equipaje de cabina, con vuelos de conexión… Uno disponía de todas las prestaciones realmente importantes de lo que siempre había sido volar, pero con el añadido de frescura, imaginación, tecnología y dinamismo que la línea del amarillo y el gris aportaba… y sin los aspectos más desagradables que en general otras compañías low-cost abrazaban para la reducción de costes.

No sé si se puede llamar startup a una empresa que nace dedicada a la aviación civil, con 2 aviones (por mucho que uno se llame Barceloning) y 100 empleados… pero sí tenía esa vocación por cambiar el que quería que fuera su mundo y además, de hacerlo desde la tecnología.

Siempre presente (Vueling apostó desde el principio por los canales digitales y la aplicación móvil y fue la primera aerolínea en permitir el check-in online vía smart watch o la primera en Europa en apostar por el pago a través de wallet), la tecnología se contemplaba como una herramienta de innovación en la experiencia del cliente.

Pues bien… desde la lejanía que da ser simplemente uno de esos clientes, solo uno más de los millones de usuarios de sus servicios, sin ninguna otra relación… mi percepción, me atrevo a decir, es que todo esto ha cambiado.

En los últimos 5 o 6 años, especialmente, me parecen muy visibles los cambios en una compañía que, si bien puede mostrarse hoy como un ejemplo de éxito empresarial, está perdiendo definitivamente varias de esas señas de identidad que les venía describiendo.

La empresa crece y acaba de inaugurar su flamante nueva sede, pero a medida que Vueling ha ido progresando en su integración en IAG hasta convertirse en uno de los dos pilares fundamentales de la actual rentabilidad del grupo y del retorno a cifras de negocio pre-pandemia, su gestión se ha ido volcando, en todos los ámbitos, más hacia los parámetros propios de una gestión tradicional de empresa que hacia los que la hacían diferente.

Siguiendo con el uso de la tecnología, hace un par de meses leía un artículo de CIO España relacionado con Vueling Transform, un programa estratégico de innovación que presentaba su CIO Javier Álvarez, formado por 19 iniciativas que «tienen el objetivo de impulsar la transformación de la empresa para alcanzar una mayor agilidad y competitividad en aquellos retos que se planteen dentro de la industria del transporte aéreo”.

A pesar del título de ese artículo y extraído de él, de esas 19 iniciativas, por lo visto solo 4 son principalmente digitales y consisten en lo siguiente:

Digital Commercial Platform, que dirige a los clientes hacia canales digitales directos, maximizando el valor de su ciclo de vida y creando una experiencia digital líder a través de la relevancia y la personalización.
Digital Customer Journey, proyecto que supone una mejora de la experiencia del cliente digital, ofreciendo un viaje personalizado y centrado en el cliente.
Digital Maintenance, que consiste en la reducción sostenible de los costes mediante el desarrollo de un ecosistema basado en Inteligencia Artificial líder en el sector para transformar la planificación de los trabajos de mantenimiento.
Airline 4.0, que supone el desarrollo de un ecosistema basado en IA líder del sector para transformar la planificación integrada.

Si se fijan bien, solo la segunda está orientada a la mejora de la experiencia de cliente (la primera lo puede parecer, pero en realidad su foco es eliminar la intermediación). O sea, de un total de 19 iniciativas estratégicas tecnológicas, solo una piensa en primer lugar en el cliente… y asumo que el resto se ocupa, en último término, fundamentalmente del coste.

Poca diferenciación, ¿no creen?

También los problemas han ido pareciéndose a los de los demás:

Fuerte bajada en la valoración de sus usuarios, en su caso por su política de pricing, problemas con el equipaje o falta de puntualidad (aunque como toda empresa, trata de corregirlos… vendiendo, eso sí, lo que aún son modestas mejoras de manera muy «marketiniana»).
Liderazgo en el número de reclamaciones recibidas.
Enfrentamiento y ruptura de relaciones con las agencias de viaje.
Deterioro de la relación con sus trabajadores, con sanciones administrativas por normas internas que no se ha ocupado de actualizar con el avance de los tiempos, o huelgas en España o Francia…

Como corresponde al segmento de «Vibraciones» de esta bitácora, también el presente artículo responde a un elemento desencadenante, que quizá alguno de los atentos lectores ya echaba de menos, porque de ello aún no hemos hablado… 😉

Pues vamos a ello.

Concretamente, se trata en esta ocasión de dos recientes experiencias de vuelo con Vueling, la semana pasada. No es que sucediera nada especialmente grave como mi experiencia ya narrada con Norwegian de hace unos años, pero sí acumulé en poco tiempo un conjunto de pequeños incidentes que en su conjunto hicieron del viaje una experiencia insatisfactoria y creo que demostrativa de la tesis que acabo de exponer.

Empezamos ya con el check-in online a través de la app. Nada más realizarlo, aparecen notas por todas partes avisando de que solo se permite un único equipaje de mano, que deberá ser colocado bajo el asiento de adelante, especificando además que no debe sobrepasar las medidas de 40x30x20 (de verdad que si encuentran algo así entre sus maletas, les doy un premio).

Ya es lo primero que me incomoda, porque la abrumadora visualización de estos anuncios me parece amenazante.

Suelo viajar con un único maletín de viaje con dos ruedas, claramente de menor dimensión que las tradicionales maletas de cabina para evitar ningún tipo de conflicto al embarcar sin necesidad de facturación (de hecho, no he tenido ni un solo problema en centenares de vuelos hasta ahora), pero sus dimensiones son 41x37x26…. y con ese despliegue abrumador de notas sobre el equipaje, me asusto, asumo que hay un cambio de política y decido que, en esta ocasión, tengo que facturarlo.

Segunda molestia.

Me acerco al mostrador de facturación en el aeropuerto de Bilbao y le comento el tema a la mujer que me atiende, que me confirma que sí, que hay un cambio de política respecto del equipaje de cabina, así que decido extraer el portátil para guardarlo en una cartera de mano (hay allí dentro media vida laboral y no quiero arriesgarme a que se extravíe) y facturar el resto, pero en ese momento la mujer del mostrador me pregunta si en el maletín queda algún otro equipo informático. Cuando le digo que sí, que allí queda aún una tablet… me pide que la saque también, que la compañía «no quiere» que en el equipaje facturado vayan equipos informáticos.

Bueno, la saco… y la guardo también en la cartera de mano, que ya está que explota… y que adquiere un peso considerable para irla llevando por el aeropuerto agarrada de la mano, la verdad.

Tercera molestia, que además dura un buen rato y que es creciente, porque cualquier cosa que pesa, cada vez parece pesar más.

Embarcamos… y veo a todo el mundo cargado con las tradicionales maletas de cabina, grandes bolsos de mano, mochilas y bolsas diversas. O sea, todo el mundo como siempre y yo con cara de tonto.

Esa es la cuarta molestia. Si cambias tus políticas o el énfasis en que las comunicas a tus clientes… es para aplicarlas, ¿no?

Eso al margen de mi reflexión: ¿de verdad quiere Vueling clientes de negocios, si les obliga a que el equipaje de cabina no pase de 40x30x20 y al mismo tiempo les impide facturar los equipos informáticos? ¿De verdad?

¿Qué listo ha pensado esto?

Aterrizados en Barcelona, llega el momento de recoger en cinta el maletín facturado… y aparece francamente sucio. Quizá la acumulación de polvo o de suciedad en una maleta no sea algo demasiado relevante, pero el maletín es algo que me tiene que acompañar habitualmente en las reuniones previstas, es de color negro y no queda otra que dedicar un tiempo a su limpieza, aunque sea a un adecentamiento básico.

Como ven, ya vamos por la quinta molestia.

Al día siguiente, toca un nuevo Vueling, esta vez con salida desde el aeropuerto de Barcelona. Lo primero que sucede es que, aprendida la experiencia del día anterior y para evitar cualquier lío en un aeropuerto en que cada vez te tratan más como si fueras parte de un rebaño de borregos, voy directamente a facturar el maletín ya sin portátil ni tablet. Leo cuáles son los números de los mostradores de facturación de mi vuelo en los paneles del aeropuerto y me dirijo a ellos… para ver que todos los indicados son puestos de facturación autónoma, habilitados mediante quioscos y cintas de auto facturación (que, por cierto, es una de las medidas incluidas en ese Digital Customer Journey, la única de las 19 iniciativas tecnológicas netamente orientadas a la experiencia del cliente).

Pues bien, el primer quiosco de facturación al que acudí no funcionaba (no leía adecuadamente el código QR de la pantalla del móvil). Dado que yo no había utilizado nunca este tipo de soluciones de facturación, empecé a tener dudas de si el problema era que yo no lo supiera usar bien… pero finalmente me desplacé a otro que quedó libre y entonces todo funcionó fluidamente y obtuve esa etiqueta larga de papel, en forma de tira, que luego debe colocarse en el equipaje facturado. Había al menos una persona para resolver dudas a quienes estábamos intentando facturar, pero estaba atendiendo a otros y a mí no se me acercó.

El siguiente paso era ir con el maletín hasta las cintas de los antiguos mostradores de facturación, donde había que colocar la tira larga de papel (sin tapar el código de barras, claro) y una pistola para leer dicho código y por tanto aceptar el equipaje e introducirlo al sistema de distribución del aeropuerto. Ahí no había nadie que estuviera para ayudar, así que puse la tira de papel alrededor del asa de mi maletín como mejor supe, para darme cuenta, mientras lo veía ya alejándose hacia las cavernas aeroportuarias, que no me había quedado con el resguardo.

Ya ven: miré hacia atrás y me pareció que no era el único con «problemillas» de uso del sistema, así que busqué a la persona que estaba para ayudar en los quioscos para decirle que me parecía que tenía que haber más gente de ayuda, ante lo que me dijo que también había mostradores de facturación «normales», de los de siempre, atendidos por personas, un poco más allá.

En efecto, así era… ¡pero no estaban indicados en los paneles del aeropuerto, que te conducían directamente a la opción de autofacturación!

Conclusión: le digo a la persona de ayuda que me parece todo en conjunto una práctica vergonzosa por parte de la compañía en cuanto a servicio a cliente (de lo que obviamente él no tenía la culpa)… y me voy con la sexta molestia a cuestas.

Si a eso le añadimos la cada vez más escasa distancia entre asientos para las piernas (algo en lo que Vueling se está convirtiendo en un experto), o que como en el resto de las low-cost, ya no hay atenciones a bordo (ni tentempiés, ni revistas, ni nada), que la conexión wifi solo se habilita para intereses comerciales y que su oferta de artículos a bordo es cada vez más escuchimizada, no puedo sino calificar mi experiencia de cliente como mediocre.

Entiéndanme… no es que volar con Vueling sea peor que volar con otras low cost, no…

Pero sí que cada vez se parece más al resto.

Les dejo con un vídeo que la compañía divulgó en redes en 2019, con motivo de su 15º aniversario. Destacan ese valor esencial de querer ser diferentes. A lo mejor… era un broche de oro a lo que fueron y ya han dejado de ser… 😦

¿Acabarán así todas las empresas nacidas desde la innovación?

Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital – Tendencias

Llegamos al final de la serie con la síntesis de tendencias extraída a partir de los 10 artículos seleccionados que describía en el en el primero de los tres posts, publicaciones cuyos orígenes recojo en los logos de la imagen de cabecera.

Como recordatorio, solo volver a traer algunas consideraciones:

No se tratará de una recopilación exhaustiva de tendencias ni un análisis académico, sino solo una síntesis de ese conjunto de documentos (todos publicados en la red sobre esta materia en el año en curso), seleccionado con diversidad de fuentes de origen.
Es una síntesis ligera, por lo que es posible que el resultado contenga algún error menor de interpretación o pérdidas de información no relevantes.
No todas las tendencias son totalmente aplicables a entornos industriales, por lo que, como ese ha sido nuestro caso, quizá no esté recogido algún concepto que no era de aplicación a nuestra realidad empresarial, pero será excepción y me atrevo a decir que igualmente poco relevante.

Ésta sería la tabla resumen:

Y finalmente, éstas las descripciones breves (especialmente breves en las más puramente tecnológicas o en las ya conocidas que aparecen casi sin novedad) de todas y cada una de esas 20 tendencias:

A. Gestión empresarial basada en datos y democratización de los datos.

Las tecnologías digitales generan cantidades masivas de datos fácilmente rastreables y accesibles que, si se manejan adecuadamente, pueden proporcionar un gran valor al negocio. Aunque incluso empresas inmersas en su transformación digital tienden a no aprovechar al máximo los datos a su disposición, la gran demanda de profesionales ligados a la gestión del dato muestra que cada vez más organizaciones están cambiando sus procesos de toma de decisiones hacia la gestión empresarial basada en datos y buscan cómo fomentar una cultura de trabajo centrada en los mismos.
Más allá de todas las demás tendencias, la democratización de los datos será uno de los aspectos más críticos: promete un futuro en el que los datos estén abiertos a todos para analizarlos y obtener información. Las herramientas de próxima generación, como las soluciones Low-Code que abren los datos a equipos que no sean el departamento de ITI o los científicos de datos, ayudarán a traer importantes beneficios prácticos para las empresas, que incluyen:
- A medida que se adoptan más herramientas impulsadas por IA, cada vez son más fáciles de identificar las intenciones y necesidades reales del cliente. Democratizar los datos permite que éstos sean analizados y aprovechados por múltiples departamentos, todos con diferentes filosofías y enfoques.
- Mediante herramientas fáciles de usar, las empresas tendrán la capacidad de, por ejemplo, alojar sus datos en una ubicación única y accesible, lo que junto con la mejora general de competencias digitales de los empleados, posibilitará operaciones mucho más eficientes.
- La experiencia del cliente mejorará naturalmente debido a la democratización de los datos, porque se ampliará el alcance de la comprensión del mismo y permitirá brindar un servicio más personalizado.

B. Fábrica digital e inteligente.

Continuidad y aceleración de la adopción de todas las tecnologías ligadas al paradigma de Fábrica 4.0, con extensión en general de procesos de aprendizaje automático e inteligencia artificial aplicados para determinar modelos predictivos y prescriptivos.

C. Fusión hombre-máquina: crecimiento de la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la búsqueda inteligente y el procesamiento del lenguaje natural.

La mayoría de los trabajos acogerán un despliegue híbrido, que aprovechará las ventajas más insustituibles de la condición humana (intuición, diplomacia, incertidumbre, creatividad…) y las del mundo digital (precisión, velocidad, escala, ubicuidad…).
La tecnología de inteligencia artificial (IA) permitirá que la búsqueda inteligente rompa los silos de datos, lo que posibilitará a empleados y clientes descubrir la información que necesiten en menos de segundos. Los usuarios finales podrán utilizar la búsqueda inteligente para recuperar información de cualquier ubicación y conjunto de datos: big data en bases de datos, sistemas de gestión de documentos, contenido digital, páginas web, etc., indagando sobre problemas específicos y no limitándose a una búsqueda de información que después debería conectar y concluir.

D. Modelo de trabajo híbrido, presencial y remoto.

El trabajo híbrido es una modalidad de trabajo flexible en el que las personas trabajan parte del tiempo en una espacio físico de la empresa y parte desde casa u otra ubicación. La cultura de trabajo remoto fue una de las estrategias adoptadas a principios de 2020 debido a las disposiciones gubernamentales frente a la pandemia, pero ha demostrado ser un cambio significativo en la forma en que pueden desarrollarse las operaciones de negocio, con el simple uso de herramientas de colaboración ágiles y una gestión del rendimiento moderna.
El trabajo híbrido ha permitido a las organizaciones ser ágiles y flexibles en tiempos cambiantes y se ha demostrado que no solo no perjudica a la productividad sino que incluso puede mejorarla.
Para respaldar este tipo de acuerdos de trabajo, las empresas están adoptando tecnologías de lugares de trabajo digitales que permiten tanto a la dirección como a los empleados tener sus actividades diarias organizadas y disponibles, realizar un seguimiento de los procesos y mantenerse en contacto independientemente de su ubicación. Estos tipos de tecnologías incluyen la gestión de procesos empresariales, la comunicación, la gestión de proyectos, el flujo de trabajo, el seguimiento del tiempo, los informes y otras herramientas.

E. Hiperautomatización, en todos los ámbitos.

La automatización en todas las facetas de las operaciones de negocio está en el centro de la transformación digital, porque es la forma más sencilla de alcanzar escalabilidad, eficiencia y reducción de costes. Las soluciones RPA se implantan cada vez más para automatizar actividades muy simples (de lógica determinista en formas y entrada de datos estructurada), que antes solían requerir participación del usuario en actividades de proceso repetitivas y predecibles.
Los nuevos algoritmos de hiperautomatización pueden analizar grandes cantidades de datos que un ser humano no es capaz de procesar. Como resultado, pueden proporcionar observaciones profundas y connotaciones entre procesos de fondo que, de otro modo, la empresa no podría identificar. Éstos pueden ayudar a las empresas a llevar sus decisiones basadas en datos al siguiente nivel, comprender mejor los procesos comerciales y mejorar.

F. Virtualización y automatización de procesos integrando ML-DL y AI para tareas ocasionales y complejas.

Hiperautomatizar es “automatizar la automatización”: tecnología que utiliza AI y aprendizaje automático sobre RPA para analizar y administrar procesos, con herramientas que funcionan con datos estructurados y no estructurados para proporcionar información sobre las oportunidades de optimización y mejora.
La BPA potenciada por AI va más allá de la RPA para abordar directamente las capas de procesamiento y datos. Puede manejar procesos no deterministas y es capaz de identificar, elegir y combinar las actividades de procesamiento y datos más adecuadas para ejecutar un proceso. La AI puede trabajar con datos probabilísticos, textuales y cualitativos no estructurados junto con fuentes tradicionales de datos estructurados deterministas, numéricos y cuantitativos. Esto significa que puede usarse para ejecutar procesos cognitivos, no solo automatizando sino haciendo que estos procesos sean completamente autónomos.

G. Mayor extensión y mayor adopción de plataformas de datos de clientes (CDP) y CRM.

Como evolución del CRM, una CDP es un SW que recopila y organiza datos de clientes propios de muchas fuentes para crear una vista única, coherente y completa de cada uno. Crea una BD integral de clientes a la que otros sistemas pueden acceder para analizar, rastrear y administrar interacciones con cliente.
Los clientes interactúan con diversas organizaciones de formas novedosas y a través de varias plataformas. Durante cada compromiso, dejan fragmentos de información, conocidos como datos propios (de comportamiento en línea, transaccionales o incluso demográficos), que se pueden rastrear y guardar en una nube de alta seguridad. Una CDP recibe estos datos de primera mano. Luego los estandariza y los transforma haciendo coincidir los ID de clientes individuales de cada sistema e integrándolos en un único perfil de cliente coherente y preciso. Luego, los datos del perfil se reformatean para admitir una amplia gama de estrategias de marketing y procesos comerciales, incluidos CRM, análisis de datos, automatización de marketing, creación de contenido, esfuerzos de SEO, etc.

H. Creación de nuevos modelos de negocio digitales, conformando ecosistemas de servicios.

El cambio a lo digital empujó a muchas organizaciones a ser creativas con las formas en que intercambian sus productos y servicios por dinero. Los clientes quieren una experiencia digital fluida y prefieren las marcas que están listas para ofrecerla: es vital comprender cómo diseñar su experiencia con la tecnología para responder a sus necesidades de forma relevante (para al menos lograr una ventaja competitiva) o para desarrollar con éxito nuevos productos o servicios.
Los datos se han convertido en una nueva moneda y cada vez más empresas basan sus modelos de negocio en la recopilación y el uso de datos. Sin embargo, centrarse únicamente en el MdN propio puede estrechar el pensamiento y limitar posibilidades con los datos. A menudo, su valor real proviene de su flexibilidad y su potencial para brindar una imagen completa: más de la mitad del valor agregado de los MdN basados en datos lo obtienen en sus ecosistemas.

I. Tokenización de activos: tecnología Blockchain, NFT y metaverso.

Hasta ahora, la tecnología Blockchain se ha asociado más estrechamente con criptomonedas como bitcoin. Sin embargo, se usa de muchas otras formas, particularmente en los negocios. La promesa más básica de blockchain es una mayor seguridad a través de sus registros inmutables. Pero esta tecnología también tiene implicaciones en la forma en que las empresas administran las cadenas de suministro, trabajan con socios y manejan transacciones y contratos.
Tokenizar es transformar un activo específico y valioso en tokens digitales (unidades de valor) que se pueden usar en una Blockchain. Tanto los activos tangibles (como oro, obras de arte o bienes inmuebles), como los intangibles (acciones, bonos, derechos de propiedad de datos o patentes), se pueden convertir en tokens digitales que se venden y compran en mercados digitales, infraestructuras financieras abiertas e interoperables sin intermediarios.
Ha habido una explosión de tokens no fungibles (NFT), coleccionables digitales únicos que se pueden comprar y vender. Aunque centrados hoy principalmente en arte y juegos digitales, se utilizan para todo tipo de cosas. Un caso de uso concreto para la tokenización es su potencial para interrumpir los mercados de activos intensivos en capital, como equipos y maquinaria pesada. En lugar de comprar o alquilar uno, la tokenización permite soluciones de pago por uso, lo que crea nuevos MdN para fabricantes de equipos o para servicios financieros, mientras beneficia a empresas que requieren activos intensivos en capital. El avance en IoT, la hiperconectividad y el pago automatizado están acelerando la tendencia, marcando el paso en la transición de MdN basados en productos a servicios.

J. Cloud computing, evolucionando hacia soluciones multinube y plataformas cloud nativas.

El cloud ha permitido a las empresas acceder a los datos desde cualquier parte y en cualquier momento, facilitando el almacenamiento seguro de grandes cantidades de datos y el acceso a ellos de forma remota cuando sea necesario. Se observa una tendencia a solución multinube (frente a único proveedor, varias nubes públicas o híbrido): más seguridad, migraciones más sencillas, mercado más competitivo.

K. Transformación de ciberseguridad por AI y arquitecturas confiables, con riesgos crecientes por la confluencia IT/OT.

Frente a los avances en ciberseguridad, las amenazas no cesan. Un enfoque para construir una arquitectura de confianza es el uso de registros distribuidos, como Blockchain. Además de reducir el riesgo de infracciones, reducen el coste de cumplir normativas y los gastos operativos y de capital asociados.

L. Conectividad 5G – IoT.

La tecnología 5G alcanzará madurez tecnológica y regulatoria, abriéndose paso como solución de comunicaciones IoT. Otros sistemas alternativos propietarios (redes de picosatélites), serán una alternativa técnica y económicamente competitiva para casos IoT de baja exigencia de volumen o latencia.

M. Computación de nueva generación (computación cuántica y chips neuromórficos) y SW 2.0.

Ayudará a encontrar respuestas a problemas que han acosado a la ciencia y la sociedad durante años, desbloqueando capacidades sin precedentes para las empresas… aunque no será una preocupación inmediata para todas. Mantenerse a la vanguardia del SW (hoy clave de éxito en muchos negocios), sí requerirá una comprensión de esa industria, de las tendencias tecnológicas que la impulsan y de los contextos organizacionales que crean la demanda de cambio.

N. Infraestructura distribuida, edge y cloud.

Para 2022, el 70 % de las empresas utilizará infraestructuras distribuidas: los datos y el procesamiento se podrán manejar en la nube, pero los dispositivos podrán acceder a ellos también y más rápido desde el borde de línea si conviene: más velocidad y agilidad, menos complejidad y coste, más seguridad.

O. Plataformas Agile, DevOps e ITSM integradas.

Se llama ITSM a la gestión de la entrega extremo a extremo de servicios IT. En una empresa, si las capacidades de ITSM son insuficientes para las necesidades, habría problemas para brindar servicios a un ritmo satisfactorio y suficiente, algo muy común. Para abordarlo, surgen nuevas metodologías ITSM, impulsadas por las mejores prácticas Agile y DevOps. La integración de plataformas Agile, DevOps e ITSM con aprendizaje automático y el uso de herramientas AIOps posibilita anticiparse a potenciales fallos, asegura el tiempo de actividad y proporciona garantía de servicio, generando excelente UX.

P. Herramientas low code y aplicaciones configurables.

Se trata de soluciones que le permiten crear sistemas complejos con poca o ninguna experiencia en codificación, lo que puede generar una mejora general de las habilidades de los empleados en ciertas industrias (permitiendo, por ejemplo, iterar soluciones).

Q. Incremento de inversiones (> 2 dígitos) , en especial en AI, ML-DL, modelos predictivos y ciberseguridad.

La transformación digital en última instancia tendrá como objetivo reducir los costes… pero los expertos predicen que el gasto mundial en IT sobrepasará para fines de 2022 los 4 B$. En especial se prevé un fuerte incremento en las inversiones en tres ámbitos:
- Inteligencia artificial y aprendizaje automático (en general), donde al margen de las aplicaciones preexistentes llama la atención el crecimiento de soluciones de SW de automatización de marketing impulsado por IA.
- Análisis predictivos: mediante el análisis de datos de períodos pasados y del presente y su correlación con factores económicos, el entorno empresarial y patrones de comportamiento de usuarios, consumidores o clientes, las modernas herramientas de análisis predictivo permiten a las empresas realizar pronósticos fiables del futuro y preparar estrategias viables.
- Ciberseguridad: para conservar su reputación y la confianza del cliente, la organización tiene la gran responsabilidad de proteger de infracciones y ataques tanto datos como aplicativos de gestión. Las brechas de seguridad son inevitables y por tanto deben asignar los fondos adecuados a las herramientas y tecnologías de ciberseguridad, así como contar con una estrategia que permita manejar crisis sin comprometer su integridad.

R. Políticas de privacidad transparentes y reequilibrio entre personalización y privacidad.

Vivir una «vida digital» implica dar información personal (domicilios, mails, detalles de tarjetas, patrones de comportamiento…). El cliente exige una experiencia personalizada, pero tampoco se logra sin recopilar sus datos. Descifrar en cada caso la paradoja de la personalización y la privacidad será una prioridad. La privacidad y su protección se han convertido en una preocupación: la transparencia es imperativa y ayuda a las empresas a ser honestas sobre sus prácticas.

S. Incorporación digital de empleados y clientes, con gamificación y desde conceptos de TX (= CX+UX+EX+MX).

Para adoptar nuevas tecnologías y beneficiarse de ellas, las empresas deben invertir tiempo y recursos para incorporar a las personas que las utilizarán, tanto si son empleados de la organización, proveedores o clientes. No hacerlo genera pérdidas financieras, problemas de productividad y pérdida de tiempo general.
Esta incorporación debe favorecerse con soluciones gamificadas para entornos de negocio y en base a procesos diseñados desde criterios de Total Experience (TX), concepto que engloba a su vez a Customer Experience (CX), User Experience (UX) y Employer Experience (EX), en entornos Multiexperience (MX).

T. La agilidad como máxima prioridad y como forma de liderazgo digital.

La agilidad se traduce, en el nivel más bajo, en cobertura dinámica o recuperación dinámica: llegar a un punto en que la empresa no se está preparando para escenarios hipotéticos, sino que tiene en mente pasos prácticos reales de carácter dinámico para evitar sufrir disrupciones, procedan de donde procedan.
Reforzado por la pandemia, la adaptabilidad es la principal habilidad de los líderes efectivos: con herramientas, procesos y modelos mentales ágiles, pueden cambiar rápidamente un enfoque organizacional, gestionar incertidumbres, hacer frente a nuevas regulaciones y cumplir requisitos cambiantes del mercado.

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Actualización de tendencias en transformación digital

Actualización de tendencias en transformación digital – RECOMENDACIONES

Actualización de tendencias en transformación digital – TENDENCIAS

Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital – Recomendaciones

Como explicaba en el artículo anterior, en la selección de 10 documentos recientes sobre tendencias en transformación digital también aparecían, especialmente en 3 de los mismos, recomendaciones para liderar o gestionar el proceso de transformación de la compañía.

La verdad es que obvié esta parte de la información inicialmente, porque no aportaba nada que no supiéramos ya a estas alturas… pero de pronto me pareció que con demasiada frecuencia perdemos de vista cosas aparentemente obvias y que no venía nada mal hacer una síntesis adicional de dichas recomendaciones, tanto si servía para recordar lo teóricamente ya asumido como si encendía alguna lucecita de elemento perdido…

Vamos con ello. La síntesis puede listarse en forma de decálogo, tal y como sigue:

Va un pequeño comentario sobre cada una:

Construir una estrategia digital clara e integrada con la estrategia global de la compañía: no basta con definir una estrategia digital, sino que debe tener un carácter transformador de la empresa en términos de competitividad, lo que implica a procesos, negocio o relaciones con los distintos grupos de interés… y por tanto absolutamente alineada o integrada en la estrategia general de la organización.
Comprometer el liderazgo desde la alta dirección hacia los niveles intermedios: como todo proceso transformador de una organización, nada ocurrirá si no se configura lo que Kotter llamaba «coalición rectora», que acumule las suficientes dosis de poder y liderazgo para que los cambios sucedan. La labor de una alta dirección comprometida con la transformación digital de su empresa es aportar dirección, pero también y fundamentalmente conseguir la implicación de las estructuras clave que intermedian con el funcionamiento operativo y el despliegue de objetivos… y proteger a quienes asuman el rol de liderar los experimentos significativos que a continuación deberán ser escalados.
Colocar a las mejores personas en los lugares correctos para acelerar la transformación: suficiente poder y suficiente liderazgo implicados activamente en el proceso… pero también suficiente competencia y capacidad. Como afirmaba Alfons Cornella, «no hay innovación sin innovadores»… e innovar, como transformar la cultura dominante en una organización, requiere que de ella se ocupen los mejores.
Ser «agile», adoptar una mentalidad de gobernanza ágil: más allá de metodologías y herramientas, liderar una transformación empresarial exige adoptar los esquemas mentales y principios del «agilismo» y extenderlos como elementos de cultura de la organización.
Ser digital de arriba a abajo, en toda la cadena de valor y de suministro: digitalizar las relaciones con cliente y las internas, integrar la información de las distintas fases de proceso con retroalimentación de información en tiempo real, contemplar las oportunidades derivadas de la visión de la cadena de suministro como sistema.
Monitorizar y medir el progreso de la transformación, con foco en los retos por encima de la eficiencia: medir cómo nos aproximamos a la visión deseada más que cómo hemos hecho lo realizado o cuánto. Eficiencia en la gestión de cada iniciativa sí (por supuestísimo)… pero siempre subordinado a avanzar en la dirección adecuada.
Crear una plataforma tecnológica de datos que impulse el negocio: contemplar la importancia de los datos no estructurados, individualizados, hacia el cliente y en general los grupos de interés clave, asegurando su disponibilidad junto a los datos estructurados en una plataforma tecnológica flexible, modular e interoperable, alineada con los intereses del negocio, sobre la que poder aplicar metodologías analíticas y procesos de aprendizaje automático e inteligencia artificial que permitan personalizar propuestas, soluciones o acciones de marketing.
Construir ecosistemas industriales automatizados e independientes de la localización: contemplar los modelos de creación de valor que funcionan como una red conectada, con nodos autónomos pero interdependientes cuando se precisa, para acelerar procesos de innovación desde la noción de ecosistema.
Atender al dominio de los negocios digitales: en la mayoría de los mercados de producto, la percepción de valor ha basculado hacia elementos intangibles, vehiculados frecuentemente a través de la prestación de servicios de base digital, asociados al producto o independiente del mismo, por lo que es imprescindible entender cuál puede o debe ser el negocio digital de la compañía y activarlo. Además, considerar que cualquier componente del modelo de negocio es susceptible de ser transformado digitalmente para generar mayor o más cualificado retorno.
Promover la conversión de servicios a experiencias (TX = CX+UX+EX+MX): entender el rol que la componente emocional tiene en las decisiones de compra o en la creación y prestación de servicios. Más allá del valor entregado, la experiencia relacionada con el mismo (de usuario, de cliente o de trabajador, en un marco de multicanalidad) debe jugar un papel clave en el diseño y desarrollo de servicios.

Nada más en este post. El próximo (tercero y último de la serie) recogerá la veintena de tendencias muy recientes (no sustitutivas de las grandes tendencias que ya conocemos, sino en todo caso complementarias o adicionales), que ya había anunciado.

Como acabo de hacer con las recomendaciones de este artículo, trataré también de definir (concisamente) cada una de esas tendencias.

Y como en esta ocasión, espero que no tengan que esperar demasiado. 😉

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Reflexiones: actualización de tendencias en transformación digital

Hace ahora ya mas de dos años desde nuestro último trabajo en profundidad sobre las grandes tendencias que pudieran ayudar a definir nuestra estrategia de Transformación Digital: el Plan Digital está en marcha, pero la velocidad con que todo evoluciona es enorme y hemos sentido que era el momento de revisitar las tendencias, revisando las que actualmente se identifican y analizando si hubiera algo en ellas que invitara a profundizar, desviar o reorientar las estrategias definidas.

Se ha tratado de una revisión mucho más ligera (orientada a detectar potenciales grandes novedades, para confirmar o pivotar la estrategia antes de elaborar el plan de gestión del año que viene), así que no ha tenido la intensidad que tuvo hace dos años. Pero ya que el trabajo está realizado… me ha parecido que podría tener interés para al menos alguno de mis estimados lectores el compartirlo. 🙂

Lo voy a hacer en un par de posts adicionales a este artículo: el primero recogerá un decálogo de recomendaciones para gestionar o liderar la transformación digital de su compañía; el segundo, una veintena de tendencias, tecnológicas y de gestión, que pueden ayudar a la reflexión de cada uno sobre los pasos que tiene previsto acometer para crear futuro.

Será por tanto una nueva serie, pero muy corta y concentrada en el tiempo, para que no se dilate mucho la conexión de un artículo con otro.

Ya ven que cierro el espíritu vacacional y vuelvo a los temas de empresa, como corresponde normalmente a esos días finales de agosto… 😉 , pero doy carpetazo al verano con un artículo ligero como es éste, a unos días de «pasar a mayores».

Les diré simplemente que las síntesis de recomendaciones y tendencias que compartiré proceden de un sencillo ejercicio de curación de contenidos, tras preseleccionar un grupo de 10 publicaciones realizadas este mismo año sobre el tema, procedentes de fuentes muy diversas, desde grandes consultoras a publicaciones digitales especializadas, incluyendo también dominios diversos como el de especialistas en el mundo de las apps o referentes tecnológicos.

Las 10 fuentes seleccionadas, procedentes de organizaciones cuyos logos habrán observado en la imagen de cabecera, son las siguientes:

Digital Transformation (Boston Consulting Group).
11 Technology Trends for Post-crisis Success (Arthur D. Little).
Toward Excellence in the Digital Economy (Huawei Enterprise).
Leading B2B Distributor Seeks to Accelerate its Digital Transformation Strategy (LEK).
Las Principales Tendencias Tecnológicas Estratégicas de Gartner para 2022 (Gartner).
Top 10 Tech Trends that will Shape the Coming Decade, according to McKinsey (World Economic Forum from McKinsey).
Five Trends Changing The Face Of Digital Transformation In 2022 (Forbes).
10 Exciting Digital Transformation Trends Coming in 2022 (DevriX).
7 Digital Transformation Trends Shaping 2022 (eWeek).
Top 5 Digital Transformation Trends in 2022 (Appetiser Apps).

Si tienen mucha hambre, pueden empezar a leer por sí mismos los enlaces que les despierten mayor curiosidad, pero si no tienen prisa… ya saben…

… enseguida volvemos… 🙂

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Vibraciones: sobre cooperativismo, estrategia y digitalización

El jueves pasado participé en un webinar sobre cooperativismo, estrategia y digitalización, invitado por el maestro Julen Iturbe-Ormaetxe.

Julen colabora desde hace años con un Master de Cooperativismo y Gestión Socioempresarial que organiza la Facultad de Humanidades (Huezi) de Mondragon Unibertsitatea (coordinado por Leire Uriarte), que es el marco en el que se organizó este webinar.

Con la introducción de Julene Gorrotxategi, Julen hizo de moderador y conductor activo de una conversación en la que Nagore Ipiña (decana de la Facultad) y yo mismo, cruzamos dos visiones del cooperativismo al hilo del impacto de la digitalización y la transformación digital sobre las organizaciones y su estrategia, pero en especial sobre las cooperativas y su forma de enfrentarse al mundo.

60 minutos que volaron, impulsados por muchas preguntas de esas que habría que hacerse con más frecuencia para pensar en profundidad (algo de lo que tengo para mí que andamos demasiado escasos) y respuestas con muchas coincidencias y algunas discrepancias o matices que creo que enriquecieron una conversación que aparentemente fue de interés para los asistentes.

Por si les despierta algo del suyo, les dejo a continuación la grabación del webinar. Añado, además, las personales respuestas que yo mismo me di un par de días antes para algunas preguntas que Julen nos había adelantado, para que fuéramos enfocando la cabeza en el tema… 😉

Creo que se me nota que estuve encantado de participar. 😅

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Estrategia, cooperativismo y digitalización: ¿qué sugieren estos tres conceptos cuando se unen en una misma frase?, ¿es un «trinomio imposible»?

¿Por qué? Por supuesto que no… La única dificultad estaría en cómo unir estrategia y digitalización con cooperativismo, pero lo mismo que podríamos cuestionarnos la unión de gestión, calidad total o eficiencia con cooperativismo. Si consideramos el trabajo como una herramienta de transformación, todo lo demás encaja con absoluta naturalidad.

Transformación digital: ¿cómo la entendemos en nuestras respectivas organizaciones?

Innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización. Innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados y desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.
La transformación digital es el conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (empresas, instituciones, sociedades…), que permiten hacerse planteamientos que antes serían operativamente imposibles o económicamente inviables.

Si le añadimos que se da en un contexto de cooperativismo, ¿qué matices tenemos que tener en cuenta?

El potencial de impacto del canal digital en el ejercicio de los principios cooperativos (educación, transformación social, participación en la gestión, organización democrática, carácter universal…) y de los valores (intercooperación, innovación).
El impacto del trabajo remoto en las prácticas relacionales y de comunicación tradicionales en las cooperativas.
Las cooperativas de consumo y la economía colaborativa.

¿Estamos ante una «imposición»?, ¿cabe la posibilidad de jugar una postura crítica?

Desde lo individual sí es posible tener una mirada crítica a la digitalización. Desde la empresa… no. A lo sumo se puede tener una mirada híbrida, completar la vía digital con otras vías más tradicionales (podemos incluso admitir que más humanas) o incluso cómo potenciar éstas desde aquélla.
De la misma forma que una empresa no puede obviar internet, salvo que hablemos de empresas individuales (las excepciones siempre existirán) no puede obviar la analítica de datos para la toma de decisiones, ni el impacto de la unión de productos conectados con inteligencia artificial en los negocios y en los mercados.

Si hablamos de estrategia, la TD ¿es una estrategia?, ¿se puede optar por diferentes estrategias de TD o simplemente es coevolucionar con los tiempos?

Como cualquier propósito transformador, no es una estrategia sino un en todo caso un reto, para el que se pueden y se deben desplegar distintas estrategias.

Cuando elaboramos nuestros planes estratégicos, ¿sentimos que podemos «liderar» nuestro sector en materia de TD?

En general no: cuando alguien muestra esa ambición, se convierte poco menos que en un friki y sus planteamientos no se asumen como reto de la organización o no como una de las prioridades a atender en términos de diferenciación competitiva.
Incluso en los sectores en los que la digitalización ha llegado al producto, es más frecuente encontrar iniciativas que permitan a la empresa seguir el ritmo de los acontecimientos, incorporando pequeñas variaciones susceptibles de escasa diferenciación competitiva, que verdaderamente ejercer un liderazgo innovador que implique redefinir la categoría de producto o los factores de competitividad.

¿Qué ganamos con la TD?, ¿qué perdemos?

Ganamos: velocidad, información para la toma de decisiones, eficiencia, conciliación, sostenibilidad medioambiental…
Perdemos: proximidad emocional, cultura organizativa, concentración… y puestos de trabajo (o al menos ciertos puestos de trabajo) a medio y largo plazo.

Si MONDRAGON es «humanity at work», ¿podemos hablar de un «humanismo digital»?, ¿cómo lo entenderíamos?

Desde la misma mirada que indicaba antes: el trabajo es la principal herramienta de transformación, luego todo lo que sea evolucionar el trabajo hacia un entorno de sostenibilidad es trabajar en clave de transformación social.

¿Qué hemos aprendido en torno a la TD desde que «convivimos» con ella?

Que no es digitalizar.
Que no es barata.
Que es un territorio de experimentación y aprendizaje.
Que una fábrica automatizada y robotizada no es una fábrica digital… y que cuesta entenderlo.
Que ser una empresa data driven es francamente complicado, porque partimos de un legacy que no lo pone fácil.
Que la inteligencia artificial la construyen las personas.
Que no todo el mundo está dispuesto a basar su trabajo en las capacidades esencialmente humanas (creatividad, intuición, disrupción…).

¿Algo que no debamos hacer?

Asumir que “industria 4.0” es lo mismo que “fábrica 4.0” en una empresa industrial.
Pretender que un proyecto de inteligencia artificial nos dé rentabilidad en unos meses… o generar expectativas de ello.

¿Algo que nos ha salido bien y que recomendaríamos en materia de TD?

Realizar la fase inicial de diagnóstico y posicionamiento utilizando cuestionarios individuales potentes, dirigidos a la alta dirección y los técnicos clave y orientados a la reflexión personal.
Elaborar un marco explícito de estrategias enmarcadas en el plan estratégico (con una estimación asociada de inversiones) y generar un plan maestro a medio plazo (3-5 años).
Colaborar con startups.

¿Quién debe liderar la TD?, ¿qué rol juegan los departamentos clásicos de «Informática»?, ¿qué rol debe jugar la dirección?

Como todo proceso transformador de la empresa, el liderazgo debe ejercerse de forma visible desde la dirección general.
Operativamente, es importante que exista un responsable de transformación digital con sitio en el Consejo.
Un departamento clásico de Informática debe evolucionar fuertemente y en numerosos campos, diferentes en función de cada empresa, pero es muy probable que sus perfiles no sean adecuados para hacerse cargo de la transformación digital de la compañía. Identificar iniciativas de negocio digital o trabajar en analítica avanzada e inteligencia artificial requieren de otros perfiles (diseño de servicios, sensorización orientada a la creación de valor, digitalización de la relación con grupos de interés, diferenciación competitiva, inteligencia artificial…). Es un asunto de perfil personal y background profesional, no de competencias.

¿Qué aprendemos de nuestros clientes en materia de TD?

En nuestro caso, los constructores de automóviles llevan ya años basculando la percepción de valor: de la fabricación de vehículos a la prestación de servicios de movilidad y a la comprensión de su negocio alrededor del concepto de plataforma asociada a la marca… y en producto, del hardware al software como conductor de la competitividad.

Generacionalmente, ¿podemos estar ante una brecha?, ¿nuestros equipos directivos se sienten cómodos en TD?

Siendo una empresa fabril, se empieza a comprender el potencial que la opción digital tiene sobre la transformación de la fábrica. Empieza a haber algunos buenos resultados, aún modestos en extensión, pero muy significativos. La idea de negocio digital aún no cala, es contracultural para una empresa que comercializa producto físico B2B obtenido por procesos básicos de transformación de metal.
Si existe una brecha, no necesariamente es generacional, porque para comprender el potencial de la transformación digital en nuestra empresa es necesario conocer bien el mercado, entender a qué puede estar receptivo y por dónde es posible empezar… y las generaciones jóvenes no disponen de ese bagaje, que por otra parte cuesta tiempo adquirir.
Sí empieza a haber una brecha más personal, con directivos y técnicos, también jóvenes, que aún no se sienten cómodos con una digitalización basada en el autoaprendizaje y el «beta permanente», que no están acostumbrados a ese autoaprendizaje por experimentación, al trabajo bajo criterios agile…

¿Cómo abordar el triángulo cooperativismo, estrategia y digitalización en un consejo rector?, ¿y en un consejo social?

Paradójicamente, en cuanto a posicionamiento frente a la cultura digital, puede que estén evolucionando más los órganos sociales que los propios equipos directivos aunque no se comprenda muy bien exactamente su dimensión potencial y las implicaciones derivadas, porque la vida digital se ha extendido ya de tal forma a la vida personal, que la necesidad de digitalización se ha trasladado (aunque sea de forma difusa y poco transformadora) al juicio que los órganos tienen sobre el papel de lo digital en la cooperativa y la necesidad de avanzar en ese territorio.

¿Es una amenaza para la idea «socioempresarial» de nuestros proyectos cooperativos?, ¿es una oportunidad?

Para el negocio de las cooperativas ya consolidadas, en mi opinión no es más amenaza ni más oportunidad (lo son las dos) que para cualquier otra empresa. Se trata de afrontar lo que sucede en cada momento de la historia de una cooperativa y ahora toca lo digital. Movilidad y flexibilidad son dos paradigmas a integrar… o no, pero como cualquier empresa.
Si se trabaja en clave de transformación digital la parte más societaria del proyecto socioempresarial, sí sería posible abordar en positivo la vivencia de principios y valores, aunque las cooperativas se vienen mostrando durante ya muchos años muy conservadoras en cuanto a cambios que puedan suponer riesgos para el control de la vida societaria. En este sentido, considero que sería una excelente oportunidad de revitalizar y multiplicar la vivencia y los efectos tangibles del ejercicio práctico de principios y valores.

¿Podemos poner algún ejemplo de transformación profunda en algún proceso o incluso en el modelo de negocio?

La evolución de nuestros clientes. Ejemplo: inversiones masivas en servicios de movilidad, cambio de las estructuras de las áreas de IT, Tesla como disruptor total (recarga, venta, ERP, actualización del SW…), Ford planteándose seriamente la posibilidad de dejar de fabricar vehículos…

¿Algún ejemplo de transformación social a partir de la digitalización?

No en nuestro caso, no específicamente, o no aún.

¿TD va a ser igual a menos puestos de trabajo? Si lo miramos en positivo, ¿qué nuevos puestos pueden surgir?

En mi opinión, a medio plazo previsiblemente menos, o al menos proporcionalmente menos que el crecimiento de ventas en las organizaciones actuales.
Nuevos puestos para la industria: técnicos de ciberseguridad, especialistas en instalación y mantenimiento de sensores y redes de comunicaciones, analistas y científicos de datos, responsables de gobernanza de datos, gestores de plataformas, expertos de marketing digital, diseñadores de servicios…

Una cuestión final: ¿el cooperativismo va a ser diferente como consecuencia de la digitalización? Si así fuera, ¿en qué puede cambiar?

Será diferente en la medida en que en la sociedad cambie definitivamente la noción y la organización del trabajo.
Si esto ocurre, si definitivamente se asienta el guiado de una carrera profesional por proyectos, si crece la dimensión del trabajo freelance o si la economía colaborativa vuelve a repuntar con fuerza, habrá un impacto en el cooperativismo porque es un cambio de cultura social al que no puede mantenerse ajeno.
El sentido de esos cambios puede ser múltiple para el cooperativismo, en función de que se diseñen y ejecuten específicamente estrategias para renovar y reforzar la experiencia cooperativa… o de que por el contrario se permita que todo fluya a su aire en esta materia, interpretando que la transformación digital es un asunto colateral a un proyecto socioempresarial como el nuestro.

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Propuesta de valor digital vs Negocio digital

¡Atención! Antenas bien arriba…

Terminamos la serie de claves básicas de transformación digital de la empresa hablando de… ¡negocio!

La última de las 5 claves básicas de esta serie de artículos es quizá la que más directamente está relacionada con efectos transformadores desde lo digital. Es un aspecto que considero crucial para cualquier empresa… pero singularmente más aún para las que son de naturaleza industrial.

Pregunta clave que toda empresa debería hacerse: ¿cuál es (o cuál puede ser) mi negocio digital?

Cualquier organización que se enfrente a definir su camino de transformación digital debería encontrar una respuesta a esta pregunta, pero la verdad es que pocas se lo cuestionan realmente en serio, así que, en mi opinión, pocas disponen de una respuesta consistente.

Tal vez no estén muy de acuerdo con esa apreciación que acabo de hacer sobre la seriedad con que las empresas se han planteado esa pregunta (las que lo han hecho), pero déjenme decirles que incluso las que creen tener una respuesta, en mi opinión solo tienen una respuesta parcial… e incluso, en muchos casos, predecible cuando no tópica.

A ver… cuando hablamos de negocio digital, lo primero que viene a la mente de cualquiera es la propuesta de valor: una empresa tiene un negocio digital si comercializa productos digitales (o productos físicos recubiertos de una capa de valor digital) o si lleva al mercado servicios de base digital.

Esa idea, que es una primera aproximación de puro sentido común, lleva a plataformas de servicios en la nube, apps, plataformas de intermediación, herramientas de gestión o acceso a la información, por ejemplo, en el caso de servicios digitales, o a la idea de «Smart Product» en el caso de productos inteligentes o conectados.

Pero este enfoque es reduccionista: si son un fabricante de bienes de equipo, la capa de servicios se centrará, muy previsiblemente, en un ejercicio de servitización circunscrito a ser capaz de conectar las máquinas que les han comprado cada uno de sus clientes para, a través del análisis de los datos generados en tiempo real, establecer modelos de predicción de comportamiento de cada máquina; es decir, en prestar al cliente un servicio de mantenimiento predictivo que genere ingresos recurrentes, más allá de la inversión.

Otras alternativas posibles se enmarcarán conalta probabilidad en modelos ya bien conocidos y estudiados de servitización, que por ejemplo abordarán, al margen del mantenimiento, la simplificación de la puesta en marcha, la personalización de las soluciones, la prolongación de la vida útil o la variabilización del coste de inversión (pago por uso y no por propiedad, pago por consumo, etc.).

Me explico: hasta aquí, casi solo hemos hablado de «negocio digital» en términos de «propuesta de valor digital» o de la forma de transformarla en ingresos, pero la propuesta de valor es solo uno de los 9 componentes que, como aprendimos desde el nacimiento del canvas de Osterwalder, se deben distinguir en la configuración de un modelo de negocio.

Lo que vengo a postular aquí es que, además de la propuesta de valor digital, la aplicación de la mirada digital para generar desplazamientos en cualquiera de los restantes elementos del modelo de negocio y singularmente en canales, relaciones, segmentación de clientes, recursos, procesos y alianzas (porque ingresos y costes ya habrán sido contemplados o serán inevitables derivadas de la modificación de los anteriores), es igualmente responder a la pregunta de cuál es/ puede ser / debe ser su negocio digital.

Si su producto es un producto físico recubierto de una capa de información o inteligencia (caso de las empresas fabriles), ¿por qué creen que el canal de entrega del producto físico va a ser o tiene que ser el mismo que el de la capa digital? Piénsenlo, porque mientras el flujo de materiales genera valor a medida que recorre el camino aguas abajo, es muy normal que el flujo de información genere valor precisamente cuando retorna en sentido inverso… o cuando se conecta con otros flujos de información, por ejemplo, contemplando de forma sistémica la cadena de suministro.

¿Cómo contemplan el futuro de sus procesos operacionales y qué papel está jugando lo digital en ellos? ¿Juega en su empresa un rol de mejora de eficiencia… o de calidad de producto o de innovación operativa?

¿Siguen gestionando la relación con sus clientes de la misma forma que lo hacían hace 5 años? ¿Creen que no es posible extraer más valor, desde una mirada digital transformadora, de cada touchpoint de intercambio de valor o información que identifiquen entre sus procesos y el mercado? Pues les recomiendo que se lo hagan mirar…

Y si ya lo hacen distinto con sus clientes (¡enhorabuena!)… ¿pueden decir lo mismo de los restantes grupos de interés con quienes se relacionan (la administración, los proveedores, la banca, los centros educativos, sus propios trabajadores, sus aliados tecnológicos…)?

¿Han cambiado la forma de segmentar a sus clientes en los últimos años? ¿En qué información basan esa segmentación o la adaptación a cada segmento de su propuesta de valor? ¿Usan herramientas analíticas avanzadas para entender mejor cómo hacer una u otra cosa?

Quizá el producto inteligente o los servicios digitales de valor añadido generen flujo de ingresos directo que se comprenda muy bien… pero cualquier transformación digital de otro elemento del modelo de negocio impacta directamente en el posicionamiento competitivo del negocio o en la mejora de los ratos de conversión.

O sea, puro negocio.

¿Le damos una vuelta?

Cada párrafo anterior da para otro post o para una serie de posts en sí mismo… pero hasta aquí hemos llegado en el recorrido por estas cinco claves de transformación digital que me parecen muy básicas. Espero que, si son habituales lectores de esta bitácora, no les haya aburrido mucho con reflexiones demasiado simples… pero un día aprendí eso de «los principios, primero«… y hago isomorfismo del significado de esa frase siempre que puedo, volviendo de vez en cuando a lo esencial de las cosas complejas.

Y seguimos…

______________ LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital

Otra clave muy básica…

Cuando hablamos de infraestructuras en un entorno que suene por algún rincón a sustancia digital, la mente se nos va automáticamente a las infraestructuras tecnológicas que soportan y han soportado las TIC desde siempre: almacenamiento, hosting, comunicaciones, arquitecturas, seguridad…

Sin ánimo de pontificar (recuerden que no soy un experto de nada… y tampoco de esto), podríamos representar este ámbito con un conjunto de cajas como el siguiente:

Sin embargo, muchas cosas han ido cambiando en los últimos años que han exigido evolucionar continuamente las soluciones, cambios que van:

desde el incremento continuo de las demandas digitales y con ello el dimensionamiento de los CPD, los espacios y equipamientos necesarios o los consumos energéticos asociados, hasta el incremento de su valor estratégico y los retos en materia de seguridad y gestión de riesgos (virtualización, alta disponibilidad, duplicación, cloud, ciberseguridad);
desde la digitalización de la fabricación, conectada en toda su extensión, hasta la gestión de las plantas de producción adaptadas a la variación de la demanda en tiempo real y con progresiva mayor integración de la cadena de suministro (IT/OT, IoT, AI);
desde la noción de empresa extendida, que desborda sus muros físicos con sus necesidades de interacción digital e intercambio de valor intangible con sus grupos de interés, hasta la vigilancia competitiva y la explotación de información exterior (integración, interoperabilidad, automatización).

Y los cambios continúan: hoy estamos inmersos en pruebas de concepto e industrialización de soluciones relacionadas con aportar inteligencia cibernética a la empresa en general y a la fábrica en particular (lo que abre nuevas necesidades que tienen que ver con el tratamiento y la extracción de valor de los datos)… que no tienen propietario como tal, porque su transversalidad hace imposible asociar su propiedad a Compras, Mercado, Planta, Recursos Humanos, Ingeniería o Finanzas.

¿De quién son, por tanto? Pues… no parece que quede otra: del área de Transformación Digital y, en parte, de nuevo de un área de Sistemas de Información evolucionada, que necesita abrazar nuevas competencias y probablemente desprenderse de otras históricas, hoy soportables en servicios gestionados por terceros.

Hablamos aún de nuevas infraestructuras puramente tecnológicas como las plataformas de datos… pero también, haciendo un ejercicio de flexibilidad mental, de soluciones BI, process mining o robotización administrativa: por su transversalidad intrínseca, ¿por qué no considerarlas también «infraestructura»?

De nuevo sin propósito de establecer postulados teóricos de ningún tipo, que técnicamente a lo mejor no se sostendrían, ¿qué tal pensar en infraestructuras con un esquema mental más próximo a la siguiente imagen?:

Diferente, ¿verdad?

Y no solo en competencias… sino probablemente en perfiles adicionales, necesarios para gestionar todo esto al servicio de la organización.

Podríamos añadir más cosas: ¿les resulta difícil pensar en el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información como una infraestructura? ¿Y en una sólida red de servicios gestionados por proveedores de confianza?

Dejar de pensar en «Infraestructuras para los Sistemas de Información» para pensar en «Infraestructuras para la Empresa Digital» quizá resulte interesante a la hora de preparar nuestras organizaciones para el futuro, ¿no creen?

______________ LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Automatización y robotización vs Inteligencia artificial

No hay ningún problema en plantear una fábrica inteligente sin robots.

Sí, sí… sin robots industriales… e incluso sin bots.

La transformación digital de la fábrica no va ya hoy en día de automatizar o robotizar las operaciones de fabricación, control o manipulación de materiales, sino de cómo se gobiernan los procesos, sobre cómo se toman las decisiones, sobre cómo se tienen en cuenta los factores relevantes para ello y sobre quién (o qué) las toma.

Llevamos décadas impulsando iniciativas de automatización y robotización de nuestras fábricas, buscando fundamentalmente capacidad de producción, repetitividad, fiabilidad y en definitiva eficiencia en costes. Ya son casi 30 años desde que internet habita entre nosotros…

Pero de la misma manera en que se entiende fácilmente que una fábrica automatizada no implica que en ella exista una cultura digital (por muchas docenas de programas de software que haya instalados), no siempre se entiende bien que en la fábrica 4.0 ya no hablamos de programar PLCs y ni siquiera de internet, sino, como bien decía Alfons Cornella hace ya un tiempo, de la combinación de productos conectados con inteligencia artificial.

Bueno… la automatización sí es necesaria en una fábrica inteligente, porque el Internet of Things (IoT) no va por tanto de internet (que pasa a ser un simple canal por el que circulan los flujos de datos), pero sí de productos físicos que se comunican entre sí o con su entorno para concretar decisiones y ejecutarlas en función de lo que observan en esa comunicación. Y para ejecutar… se necesitan automatismos actuables.

Es verdad que, antes de ser inteligente, una fábrica necesita ser digital… y eso implica que todos los datos relevantes para entender lo que sucede en cada punto y en cada instante de los productos y los procesos debe ser información digital, que se transmita y almacene de manera accesible para la aplicación de métodos analíticos.

A partir de ahí, dos son los factores críticos para dotar de inteligencia a una fábrica: tiempo real e inteligencia artificial.

La habitual programación de rutinas y de lógicas basadas en reglas se sustituye ahora por algoritmos periódicamente reentrenados y redes neuronales artificiales que actúan en tiempo real sobre cantidades ingentes de información (Big Data) para conformar sistemas de aprendizaje automático (machine learning / deep learning) que son la base de lo que llamamos inteligencia artificial, pues configuran modelos predictivos de comportamiento en primer lugar (de defectos, de funcionamiento de máquina, de consumos, de demanda…) para intentar alcanzar el nivel prescriptivo, en el que son las propias máquinas de inteligencia artificial las que deciden qué hacer y lanzan las órdenes de ejecución correspondiente.

Ya hemos llegado a definir modelos predictivos con notable éxito (a adivinar lo que va a pasar)… pero aún nos falta camino para disponer, en la inmensa mayoría de los casos, de suficiente aproximación para que el aprendizaje automático sea capaz además de «entender» el por qué de que vaya a suceder lo que predice y para que identifique las variables de control y prediga a su vez las variaciones de resultado que se deriven de desplazamientos sobre las mismas, antes de elegir y ejecutar una orden.

En la mayoría de los casos, al menos en procesos industriales, los modelos prescriptivos no alcanzan aún precisiones de acierto muy superiores al 30-40% de las situaciones que predicen.

Lamentablemente, nuestros procesos no parecen estar cómodos en relaciones lineales causa-efecto, sino más bien en relaciones complejas multivariante, donde además nos falta aún una parte del conocimiento que, por lo que se ve derivado de nuestros límites de mejora de efectividad, debe ser relevante.

Vamos, como en los seres humanos… 🙄

Eso es lo que nos condena a permanecer aún pegados al actual estado del arte de tecnologías y procesos (que es el statu quo que tratamos de desafiar con la AI) y eso nos salva… 😉 … por el momento.

Aunque parece… que queda cada vez menos para que el software, esta vez sí, domine el universo.

______________ LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
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Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Propuesta de valor digital vs Negocio digital

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Automatización y robotización vs Inteligencia artificial

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