Como tales, los equipos no tienen ningún derecho a ser libres. Solo podrían reclamar un hipotético derecho a autogestionarse en tanto en cuanto están formados por personas, que sí son sujetos de ese derecho a gobernarse en eso del destino propio.
Al menos desde una concepción humanista o filosófica de la autogestión, ésta tiene mucho que ver con la autogestión del individuo, con el «derecho inalienable» de la persona a decidir los aspectos que condicionan o de alguna manera conducen el desarrollo de su vida en todas las facetas de la misma.
En este sexto y por ahora último post de la serie sobre autogestión, la abordaremos desde el lado de cada uno, desde el derecho y el compromiso personal a coger las riendas y cambiar las cosas.
El individuo dentro del sistema
Mirando al trabajo y la empresa, es muy interesante destacar de nuevo el concepto de individualismo cooperativo introducido por David Sánchez Bote (cuando reclama la necesidad de impulsar un movimiento contracultural en las organizaciones y conversa en torno a algunos de los comentarios a su post), porque nos pone en la tesitura de personas que, voluntariamente, son las que deciden acogerse a un sistema en el que más o menos se puedan sentir cómodas.
Así que, si aceptamos que en la empresa emergente es la persona el único núcleo generador de valor (hipótesis que hoy nadie discute, aunque decisiones que vemos cada día a menudo nos parecen indicar lo contrario), es trascendental, desde el punto de vista de quienes se supone que dirigen una empresa, construir marcos lo suficientemente flexibles y abiertos para que las personas estén dispuestas, libre y voluntariamente, a jugar a ese juego y a transformar sus capacidades en valor para la organización.
Lo contrario supondría fiar esta transformación (especialmente en aquellas personas más creativas, innovadoras o emprendedoras… las que supuestamente serán nuestro más valioso capital humano) en la disciplina personal o en el discutible y no sé si sostenible concepto de «profesionalidad».
¿A ustedes les convence, se sentirían bien con eso…? (yo no).
Pero veamos. No es lo único de lo que debemos hablar cuando examinamos el concepto de autogestión, ¿no?
No desviemos la atención de otro factor imprescindible. Porque, si como derecho le pertenece al individuo, las obligaciones que conlleva (siempre el yin y el yang), también le aplican individualmente.
Es decir, al mismo tiempo, la persona debe desear y ser capaz de asumir la responsabilidad de gestionar autónomamente su camino dentro de una organización que inevitablemente tendrá que marcar algunos límites (aunque se flexibilicen y reduzcan) a su capacidad de acción.
En singular, no en colectivo.
En efecto, para el individuo se deben aplicar los mismos criterios que son necesarios a la hora de valorar, como ya hablamos en el segundo post de la serie, la posibilidad de que realmente se pueda avanzar hacia una organización interna del trabajo basada en la autogestión. Es decir, el individuo debe querer, saber y poder actuar con esas nuevas reglas de juego.
Si los límites de sistema son los que condicionan la capacidad de autogestión de un equipo (como hemos venido analizando), condicionan igualmente la capacidad de decisión de cada persona, que es en realidad (como decíamos al principio) el único sujeto de derecho si concluimos que éste existe: esos límites condicionan la capacidad de manejar libremente su horario, su calendario, sus objetivos, el hecho de ser medido más por el rendimiento que por el tiempo de presencia… Todo lo que que hemos reflexionado sobre los grupos, en realidad lo hacíamos sobre los individuos, que serán quienes deban ejercer democráticamente el derecho a decidir sobre las normas de convivencia de las que se dote el equipo.
Pero para ello, lo que también hace falta es querer y saber. Es decir, hace falta ser lo suficientemente competente como para desarrollar con ambición y con capacidad lo que Rafael Echeverría llamaba «concepción ontológica del poder«. Es decir, la persona debería ser capaz de desarrollar acción suficiente como para que haya cosas importantes que sucedan de forma visible en su entorno… y mostrar disposición a hacerlo.
Echeverría identifica fuentes de poder bien diferenciadas. Por ejemplo, habla de poder obtenido desde la seducción, desde la capacidad de crear en otros la posibilidad de que yo pueda serles interesante, como aproximación al fenómeno de liderazgo. También del poder derivado de la autoridad institucional o del ejercicio de la fuerza como canales de poder jerárquico.
Pero frente a esas fuentes, centradas en una idea tradicional de detentar poder sobre cosas o personas, está una concepción ontológica que se define como poder para actuar, sustentado en dos pilares: mi capacidad personal de acción y el juicio de efectividad que los demás tengan sobre mi ejercicio de la misma, que es realmente lo que hace poderosa a la primera.
Fíjense que en este caso, el poder no es un concepto excluyente (si alguien lo detenta, desplaza a otros), sino distribuido (es consustancial al ser humano, de ahí lo de ontológico), que suma cuando se conecta en red. Tampoco un concepto ligado al presente, sino al futuro, a las posibilidades de acción. Y fíjense que en esta idea, el desarrollo de nuestro poder está ligado indefectiblemente al aprendizaje. Como decía Echeverría, «el pasado pertenece al dominio de lo necesario; el futuro, al dominio de lo posible».
Desde una perspectiva diferente, tambiénvuelvo a mencionar la idea de automanagement del artículo del mismo nombre de Peter Drucker a que hacía referencia al comienzo de la serie. Un desempeño excelente nos exige a cada uno determinación para conducir decididamente el progreso de nuestro desempeño individual y para con los demás, es decir, el del trabajo individual y el de coordinación.
Drucker repasa la importancia del feedback continuo para la identificación de nuestras fortalezas y su explotación intensiva como factor diferencial de nuestro desempeño, en lugar de ese esfuerzo tan habitual en nuestras empresas para mejorar nuestras debilidades, que Drucker define como el esfuerzo de transformar incompetencia en mediocridad. Les recomiendo este artículo ya con solera, que pone más de un punto gordo sobre la gruesa y pesada «i» que somos cada uno.
Dos grandes ideas-fuerza de dos pensadores distantes pero importantes para apoyar mi reflexión.
Bien… Pero equilibrando la balanza y a pesar de la idea que se hubieran estado formando sobre mí al hilo de la lectura… va un ramalazo de sinceridad.
Me cuesta hasta escribirlo, pero soy un poco pesimista respecto de la aplicabilidad generalizada de todo esto.
Creo que hay muchas personas que claudican respecto de la posibilidad de ser libres en el actual mundo de la empresa, que prefieren ser «dirigidas», que se sienten más confortables en el marco actual de relaciones organizativas, que les permite seguridad de futuro (o adormecer el ánimo pensando que eso es así) y capacidad de reclamar a otro cuando las cosas no salen.
Un excelente y reciente post de Nacho Muñoz titulado «Reactancia a los modelos organizativos limitantes» abordaba de partida este asunto desde la intachable perspectiva teórica. Pero la interesantísima conversación surgida a raíz del mismo ahondaba en esa misma duda sobre la cantidad real de personas dispuestas a responder a ese patrón. Respondía yo allí:
Conceptualizamos con frecuencia sobre «necesidad de libertad» asociada al «trabajador de conocimiento», pero la verdad es que lo que veo con frecuencia es poca rebeldía ante la escasa libertad en la organización del trabajo que se permite dentro de muchas empresas. Más bien suelo observar un modo de autorregulación basado en la disciplina personal para con las pautas culturales que marcan la vida de la empresa. Si la mayoría de los protagonistas del trabajo de conocimiento realmente se rebelaran contra las armaduras normativas que muchas veces soportan hasta con cierta complacencia, nuestro concepto del trabajo cambiaría mucho más deprisa.
Yo no dudo que el trabajo de conocimiento realmente rinde y sólo rinde extraordinariamente cuando se ejerce en libertad (conceptualmente es impecable), pero intuyo que hay mucha gente que teme más que reclama la libertad como marco de trabajo. Aquí la pregunta sería: ¿realmente queremos ser libres?
Pues eso…
Y no… no me he olvidado de mirarme al espejo.
El poder jerárquico y el «merece la pena»
El otro aspecto a considerar en este post tiene que ver con la responsabilidad de quienes dirigen una organización de hacer que todo ello sea posible. También es una tarea muy relacionada con el «yo», con el ego y con la capacidad de desarrollar poder y con el valor que se debe tener para afrontar un compromiso de esta envergadura: modificar las estructuras, la cultura, los sistemas de una organización para que esa organización permita niveles de autogestión importantes en su interior es muy complejo, muchas veces conlleva costes personales importantes… e incluso riesgos desde un punto de vista clásico de carrera profesional.
Parte de lo que Yuri Noda nos puede haber apuntado con los documentos que enlaza en su comentario, nos aporta ya una justificación del ideal de autogestión desde el punto de vista filosófico e ideológico y desde la evolución sociocultural de la historia más reciente de la civilización occidental.
Me interesa abordar la cuestión, por lo tanto, desde otro ángulo.
Esa conocida y significativa distinción entre «hacer las cosas correctamente» o «hacer las cosas correctas» es la que yo creo que finalmente determina el nivel de satisfación con una vida profesional fecunda.
En números redondos, las personas nos pasamos 30 años de nuestra vida trabajando. Algo menos de 30 años estudiando para poder trabajar… y 30 trabajando.
Pero es que, cuando eso se nos acabe, aún nos quedará (por lo que vamos viendo) un promedio de otros 30 años en los que una de las inevitables dedicaciones… bueno, será a hacer balance. Así que intuyo que más vale que ese balance sea positivo.
Todos los que han participado, apoyado, impulsado o directamente conducido un cambio importante dentro de una organización dicen que es necesario «tocar» comportamientos, símbolos y sistemas, u otro esquema lógico similar. Pero sin embargo es facilísimo encontrar gente en nuestro entorno que, sin que tenga ninguna «muesca» que mostrar en su «culata», nos dice que no es necesario nada de eso para cambiar las cosas, que simplemente basta con aplicar lo que tenemos definido.
Desde mi punto de vista, esa es una manera de esconder emocionalidades limitativas (más que negativas, que también lo son), como la incapacidad, la incompetencia, la desidia, la autoprotección o simplemente y en el fondo de muchas de ellas… el miedo.
¿Creen que he sido muy duro? ¿Tal vez es una visión excesiva, exagerada, de la realidad de nuestras acciones como «directivos» de empresa? Bueno, naturalmente lo anterior es sólo un juicio… es lícito discrepar abiertamente de él…
Pero hagan por favor algo que nos recomendaba Rafael Echeverría a la hora de fundar un juicio: traten de fundar el juicio contrario. Busquen gente que les diga que ha protagonizado una gran transformación empresarial y que no haya necesitado cambiar símbolos, sistemas y comportamientos.
Difícil encontrar un sólo ejemplo, ¿verdad?
Lamento haber perdido las referencias (autor y libro) e incluso la frase exacta de una cita que hace poco me regalaba Yuri Noda. Quizá corrija ella misma mi fallo en un comentario…
Es igual, la hago mía. Decía algo así como: «intenta cosas extraordinarias y, si fracasas en ello… que sea estrepitosamente».
Probablemente… en el balance final habrá merecido la pena.
De nuevo las CoP y el arte de lo posible
Permítanme terminar reforzando la idea que aparecía en el tercer post de la serie sobre soluciones de autogestión: la comunidad de práctica (CoP).
Incluso en aquellas empresas donde sea muy difícil mover determinados límites de sistema, o especialmente los límites más internos, la CoP puede ser una especie de oasis o de isla en la que se den condicionantes de trabajo completamente diferentes a lo que puede ser el trabajo ligado al puesto habitual.
Hacer crecer comunidades dentro de la empresa tradicional tampoco es sencillo. Tiene que enfrentar sus propios límites, no demasiado lejanos a los que hemos ido desmenuzando para la idea global de autogestión. Pero yo considero que la CoP es un modelo viable, que es factible que los sistemas toleren digresiones de esta naturaleza, siempre que no vean amenazado su control sobre lo que consideran sustancial de la actividad de la organización.
Además, el caracter de voluntariedad que impregnan las CoP permite que sólo se impliquen aquéllos entre cuyos anhelos esté el trabajar en libertad.
Y si se establecen, las CoP serán un germen en donde la innovación, la estrategia emergente o el aprendizaje continuo podrán tener un significado real y valioso para cada persona, para la comunidad en sí misma y para el futuro de la organización que las acoja… o que al menos haya dado el primer y tímido paso de tolerar e impulsar su nacimiento.
Para finalizar: no pierdan de vista el poder de la cultura del igualitarismo cuando se instala en una organización desde la idea del control, cuando no entiende que iguales derechos no significa que seamos iguales ni que debamos ser tratados por igual.
Ese igualitarismo mata la emergencia, la diversidad y la capacidad de transformación, porque enfrenta a quienes se embarcan en la aventura de cambiar los modelos imperantes, contra la exigencia de que «a todos igual» (y a veces hasta «al mismo tiempo»).
Y eso… es imposible, un esfuerzo titánico condenado desde el principio a ni siquiera nacer.
Quid pro quo, les invito a leer un artículo de la propia Yuri Noda que, desde su esquina, tira de este mismo hilo.
En mi modesta opinión (tampoco yo puedo mostrar «muescas en mi culata», sino simples años de observador reflexivo), si se plantean avanzar decididamente en los niveles de autogestión dentro de una empresa tradicional, deben ser posibles soluciones transversales como las CoP o nichos donde el territorio sea propicio y donde los experimentos significativos se toleren.
Recuerden las referencias que en esta serie he ido enlazando de Senge y de Kotter… y seguro que me entenderán.
Ahora sí.
Muchas gracias por las conversaciones, que han enriquecido y complementado de forma realmente extraordinaria mis reflexiones personales.
Seguimos conversando.
Creo que como para casi todo el mundo, mi primera idea de un «hacker» estuvo ligada a un estereotipo humano de pirata del siglo XX, que utiliza su profundo conocimiento de redes y sistemas para infiltrarse en sistemas informáticos ajenos, con frecuencia con el ánimo de hacer daño a sus propietarios o proporcionar beneficios ilícitos a terceros.
Etienne Wenger
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