autogestión

Vibraciones: el trabajo va cambiando

Tanto anunciarlo… y va llegando a la vida “real”: les voy a citar en este artículo tres anécdotas que he vivido personalmente en relación al mercado de trabajo, solo en lo que llevamos de año.

Y lo haré sin comentarios ni valoraciones personales, aunque advirtiendo de que la literalidad del texto puede que no se compadezca fielmente con cada detalle (la memoria no da para tanto)… lo que por otra parte considero franca y absolutamente irrelevante.

Solo pasen… y juzguen.

  • Caso 1 – Empresa industrial vizcaína, dedicada al sector eléctrico. Proceso de selección de un nuevo ingeniero para el área técnica.

El primer candidato seleccionado (trabajando en la actualidad y con experiencia previa en trabajos homologables al ofertado en un par de empresas) renuncia finalmente a la propuesta de trabajo porque busca un entorno de desarrollo de proyectos con mayor autonomía de gestión y decisión, con estructuras ágiles y no tradicionales.

El segundo candidato al que se le ofrece el trabajo (un ingeniero joven con poca experiencia laboral pero buena proyección) declina finalmente aceptarlo porque aspira a un trabajo “más creativo”.

Contrataron al tercer intento. ¿??

  • Caso 2 – Empresa industrial con plantas en varios países. Comentario de un alto directivo con responsabilidad sobre una planta situada en México.

Tenemos problemas para contratar ingenieros que se han formado en USA.

Llegan esperando encontrar entornos móviles de trabajo, documentos consultables desde su tablet, monitorización de datos en tiempo real… y se encuentran con modelos lean, eso sí, pero con aplicaciones a medias, estándares en papel y registros a bolígrafo.

A nosotros, los de la industrial pero vieja Europa… ¡nos ven anticuados!

  • Caso 3 – Constructor de automoción con planta de montaje de vehículos en una capital española. Comentarios de antiguo directivo de RR.HH. sobre captación de talento en su empresa para el desarrollo de soluciones de fabricación avanzada (o industria 4.0).

Como todas las empresas, hemos definido y desplegado nuestra estrategia de fabricación avanzada, incluyendo analítica de datos e inteligencia artificial. Sin embargo, hemos tenido muchas dificultades para captar el talento necesario, a pesar de ser la empresa deseada, el referente de la ciudad y la región durante décadas.

Hemos tenido que abrazar un cambio muy importante en la forma en que gestionamos nuestros proyectos y en especial los relacionados con estos temas, porque ya no éramos atractivos. Los ingenieros especializados en ello ya no quieren trabajar en estructuras de trabajo tradicionales y, sencillamente, no conseguíamos contratarlos. En definitiva, estamos implantando con gran intensidad esquemas de trabajo ágiles con retos que aporten otro sentido a su trabajo.

¿Cómo lo ven?

¿Me cuentan alguna de las suyas?

Vibraciones: de “hackers” y “makers” de siempre

A pesar del título de este post, comienzo por advertirles de que lo que viene a continuación es una de esas historias cotidianas que acaban encontrando aquí párrafos de referencia.

PirataCreo que como para casi todo el mundo, mi primera idea de un “hacker” estuvo ligada a un estereotipo humano de pirata del siglo XX, que utiliza su profundo conocimiento de redes y sistemas para infiltrarse en sistemas informáticos ajenos, con frecuencia con el ánimo de hacer daño a sus propietarios o proporcionar beneficios ilícitos a terceros.

Al hacker, como al pirata clásico, se le admira muchas veces por sus habilidades para sortear las barreras tras las que los poseedores de valor se sienten protegidos. En esta acepción de la palabra, la más extendida popularmente, hay un lado obviamente oscuro, pues su actividad bordea o entra abiertamente en conductas tipificadas como delictivas.

Pero años después de haber sumado la palabra hacker a mi vocabulario, otro significado mucho más interesante apareció con fuerza en mis conversaciones, ligado a conceptos de ética, de software libre, de capacidad para difundir competencias y para compartir conocimiento y experiencia y, sobre todo, de voluntad de poner en el dominio público herramientas, sistemas y aplicaciones útiles para cualquiera que las desee explotar.

hackerplaceEs en ese marco donde aparece el concepto del hackerspacedefinido en la Wikipedia como “un sitio físico donde gente con intereses en ciencia, nuevas tecnologías y artes digitales o electrónicas se puede conocer, socializar y colaborar, (que) puede ser visto como un laboratorio de comunidad abierta, un espacio donde gente de diversos trasfondos puede unirse (y que) pone al alcance de aficionados y estudiantes de diferentes niveles la infraestructura y ambiente necesarios para desarrollar sus proyectos tecnológicos, (pues su propósito) es concentrar recursos y conocimiento para fomentar la investigación y el desarrollo“.

Los hackerspaces siguen creciendo en número y extendiéndose por el mundo… aunque despacio, muy despacio… Pero lo que sí han hecho con intensidad es abrirse, a veces como forma de financiar sus propias actividades, a través del movimiento maker que comenzó a gestarse hace ahora 8 años, ligando la acción hacker a la tendencia do it yourself (DIY) para incrementar la capilaridad de esas ideas y popularizar el intercambio de conocimiento y el trabajo colaborativo a través de las Maker Faires, algunas celebradas bien cerca.

Bueno… no se trata de hacer un ensayo sobre este tema, del que además no soy precisamente un experto, así que vamos con un cambio de rumbo… para abordar lo que en realidad es el corazón de este post, que tiene mucho más de personal como podrán comprobar a continuación.

Me cité hace un par de meses con unos amigos para celebrar una alubiada de las de época en el caserío de uno de ellos, una vieja casona situada en Villaro o Areatza, como gusten llamarla, en ese valle de Arratia orgullosamente tallado entre los espacios naturales de Gorbeia y Urkiola. Había estado ya en una ocasión anterior en ese caserío, en una visita primera que me sirvió para conocer una curiosa historia que esta vez no he olvidado fotografiar.

Fue nuestro anfitrión quien nos condujo entonces y ahora al antiguo establo de la planta baja… y allí donde nos sorprendió con la imagen que les ofrezco: un extraordinario híbrido de motocicleta y automóvil, imposible de definir, fabricado artesanalmente como un puro ejercicio de espíritu pre-maker, muestra incuestionable del “hackeo” de la mecánica y la hidráulica, tecnologías dominantes en el momento en que la operación se hizo.

híbrido 1

En este extraño triciclo hay detalles curiosos: el vehículo incorpora en el frontal los focos procedentes del Seat 600 que configura la mitad trasera, las marchas se accionan desde la columna frontal y la dirección se maneja con el manillar de la semi-moto delantera. La conducción es central, por lo tanto, con dos asientos traseros y una capota desplegable para cubrirse de las inclemencias del tiempo. Si no recuerdo mal, tenía hasta radio enchufada a una potente megafonía… 😉

A su alrededor, ocultos en polvo a pesar de los plásticos que los cubrían, fueron mostrándose otros vehículos igualmente sorprendentes y fabricados en distintos años, como luego supe, con el objetivo de exponerlos o incluso de hacerlos concursar en el concurso de carrozas que se celebraba en San Bartolomé de Areatza, en Villaro.

Ya imaginarán que la curiosidad me hizo preguntar y más tarde buscar detalles del origen de algo tan singular. Los vehículos habían sido construidos por un tío de nuestro afitrión, en una historia que había comenzado 33 años atrás con una carroza fabricada mediante la conversión en descapotable de un Seat 850 y el añadido de un techo de madera y tela que transformó al viejo 850 en una versión motorizada del coche de los Picapiedra, donde toda la familia encontró su disfraz.

carroza polvorientaLes aseguro que pagaría dinero por una foto de aquello… 🙂

La fotografía adyacente corresponde a una carroza realizada en 1987 utilizando un motor desmontado de una Lambretta.

El triciclo híbrido, doce años posterior, fue resultado de casi un año de trabajo… pero su autor falleció el mismo día en que debía ser bajado a fiestas… y nunca se exhibió.

Había más vehículos: una moto adaptada, un Citroën 2CV al que se le había prolongado con exageración la longitud del eje trasero, alejando las ruedas hacia el exterior de su cubículo habitual…

He tratado de buscar información en la red sobre los concursos de carrozas de Villaro y sobre esta afición que formaba parte de la vida de muchos vecinos, pero no ha habido suerte… o no he sabido buscarla. He encontrado muy poco y, lo poco que he encontrado, sin referencias fotográficas históricas y desordenado.

También he intentado tirar de algunos hilos desde el punto de vista de los componentes empleados, como por ejemplo, de la marca UPERMA que aparece en el carrozado superior de la rueda delantera del triciclo híbrido. Tampoco nada, al menos nada relacionado con motocicletas. Solo una línea comercial de unos equipos de soldadura de otra marca (¿procedería de una máquina?).

Una pena…

¿Se imaginan el potencial turístico que tendría un festejo de esta naturaleza si se hubiera extendido y sofisticado, consolidando y refinando su carácter maker?

caserío mecánicaLa visita me recordó a otras personas que he ido conociendo en los últimos años en la empresa, con iniciativas homologables. En particular, a un compañero de trabajo que, además de para las colmenas o las setas, sacaba parte de su saturado tiempo extra-laboral también para satisfacer sus “inquietudes” mecánicas. Y luego pensé en mi padre… y en la casa de que disfrutamos muchos veranos, que había construido él mismo y que yo ayudé a terminar haciendo de fontanero, de carpintero, de albañil, de electricista, de pintor… antes de que el progreso definiera un nuevo pantano que inundó su pueblo natal e impidió que yo pudiera enseñársela a mis hijos.

Recuerdo que hace años, en pleno boom mediático del do-it-yourself, nos sorprendimos con una noticia de comercialización de maquinaria de todo tipo preparada para ello, para ser construida por nosotros mismos. Pues visto lo visto… menuda sorpresa, ¿no creen?

Nos llenamos de anglicismos y acrónimos como DIY, hackerspace o maker pareciendo muy cool… y solo hablamos de una historia tan vieja como el hombre: el carácter artesano y la experimentación activa como forma natural de hacer cosas que necesitamos.

Esa cultura tan americana, primero del garage y ahora del hackerspaceresulta que no la inventaron ellos, jejeje…

Les dejo con una foto de nuestro magnífico rural hackerspace… 😀

rural hackerplace

Vibraciones: el cierre de Google Reader, un golpe bajo en la empresa

Google RIPderHace ahora 10 días, el 13 de marzo, Google anunciaba el cierre de Google Reader. Requiescat in pace.

La noticia corría como un reguero de pólvora por los timelines de las redes sociales entre la sorpresa, el lamento o hasta la indignación de sus usuarios, en buena parte personas de perfil profesional avanzado que han hecho de la conectividad a la red un modo de estar y de trabajar.

Cuando uno se acerca por primera vez a un “agregador de feeds” descubre que una herramienta sencilla de verdad ofrece un servicio de productividad personal insustituible y un punto inimaginable en el que pivotar su entorno personalizado de aprendizaje. Una forma, además bastante libre, de ordenar nuestra atención sin someternos al dominio de lo que cada uno quiere mostrar, desde la selección trabajada de contenidos bien filtrados.

Muchos lo probamos hace años… e hicimos de los hilos RSS, ordenados de forma simple, una parte de nuestras vidas profesionales y personales. Y Google estaba ahí: en la magia de los modelos freemium basados en la entrega inconsciente de información y hábitos personales que conscientemente estabas dispuesto a abrir, en la ilusión sobre una empresa que aporta valor y desafía los modelos establecidos haciendo las cosas de otra forma.

No puedo cuestionar la decisión de Google. Ninguno podemos decir que no supiéramos que ese tipo de servicios no comprometen al prestador a su mantenimiento.

Tampoco voy a hacer un análisis sobre el futuro del RSS y el papel del que parecen querer retirarle muchos de los grandes de la red, ni voy a comentar plataformas alternativas que se estén posicionando para recibir a los expulsados del Reader, ni voy a centrar mi reflexión sobre el impacto que la decisión de Google pueda tener en mi propio PLE y el tiempo que me va a exigir migrar a otra herramienta que me haga sentir confortable. Sobre eso hay innumerables artículos ya escritos en estos días, sospecho que en todos y cada uno de los idiomas de este mundo. Y peticiones (yo ya he firmado) que igualmente se multiplican, para que Google dé marcha atrás en su decisión, que es lo que parece que no ocurrirá.

Este artículo es un lamento por el golpe que supone al trabajo que durante años venimos desarrollando muchos dentro de empresas tradicionales, por impulsar modelos de trabajo y de actividad profesional y empresarial más libres, más abiertos y más colaborativos.

Es un golpe duro y bajo (no puedo decir que ilegal, inmoral o sucio, pero solo porque sé que no es así) que ataca frontalmente a la confianza en que hay cosas que socialmente están cambiando en la noción del trabajo.

Hacer que las personas adopten herramientas de la web social desde dentro de las empresas tradicionales y con funcionamientos internos bien asentados en una tarea complicada y siempre de largo aliento.

Las barreras son culturales, de hábitos y comportamientos que cambian (y que cuando cambian, hacen visibles mayores necesidades de cambios en los propios procesos de gestión), de miedos (nadie se puede imaginar los miedos que despierta en una empresa asentada el concepto de empresa abierta, el poner en riesgo el culto a la protección del conocimiento, al secreto empresarial…) y de desconfianzas (a colocar mi conocimiento en “la nube”, en donde nadie sabe cómo se protege, quién lo controla o cómo garantizar que no desaparecerá sin más…).

Desde poner la foto en una intranet hasta abrir una cuenta en Google, trabajar en un Google Site o poder acceder a una red social sin barreras desde tu puesto de trabajo, cada paso a dar es un problema para muchas personas y una batalla a ganar por quienes tratamos de impulsarlo.

Reader ha estado en casi todas esas batallas. Es uno de los puntos claves por los que empezar, porque su utilidad es asombrosamente visible para la mayoría de las personas que se acercan por primera vez a conocerlo. Alrededor de un agregador de feeds se mueven los PLE (un paso trascendental para entender el trabajo conectado), las comunidades de vigilancia artesanales, la alimentación de comunidades de microblogging basadas en Twitter y Yammer…

De verdad que el cierre de Reader es un golpe bajo para todo ese esfuerzo: ¿cómo defender ahora la idoneidad de utilizar la plataforma de Google Sites para el funcionamiento de comunidades colaborativas… ante gente que para empezar a hablar demandaba disponer de backups automatizados de una wiki incluyendo los contenidos enlazados? ¿Cómo volver a explicar que la seguridad de la información es muy probablemente mayor en la nube que en cualquiera de nuestros servidores, aunque eso no sea lo relevante?

El mismo día en que se anunció el cierre estábamos formando internamente usuarios en Reader. ¡Y todavía podemos afirmar… que eran usuarios avanzados!

Nosotros sabemos que las herramientas van y vienen y estamos preparados para aceptarlo con un simple cabreo, pero para la confianza en ello de las organizaciones más clásicas y de las personas que en ellas trabajan, el mensaje es demoledor.

Ellos no son “beta-permanente”: necesitan caminar sobre mayor estabilidad hasta llegar al punto de considerar un cambio así parte del juego.

La verdad es que aún hoy, 10 días después… no sé muy bien cómo abordaremos esto. Tampoco sé si Google ha medido bien la consecuencia de dar carpetazo a una aplicación con un uso profesional muy relevante.

Lo que sí intuyo… es que tendrá consecuencias, sin saber cuáles, en la forma en que hemos venido contemplando esto de lo 2.0… y a Google en particular.

Y que no hay derecho. Aunque lo haya.

Reflexiones: análisis relacional de decisiones relevantes

Acabamos con este post la serie de cuatro con la que vamos llegando al título de hoy: el análisis relacional de decisiones relevantes como forma diferente de abordar la mejora sistemática de procesos.

Habíamos comenzado entendiendo que, según Sveiby, el valor se genera cuando se activan relaciones entre personas, estructuras internas o estructuras externas a las organizaciones, en cualquiera de las nueve formas distintas que se identificaban.

Después advertimos que, en el marco de cualquiera de esos canales relacionales activados, es cuando las personas tienen que tomar decisiones cuando aportan ese valor. Finalmente, que siendo todo lo que hacemos un proceso o parte de un proceso… podemos concluir que el rendimiento de cualquier proceso depende de la forma en que las personas que participan en el mismo adoptan decisiones, en el cauce de relaciones que activan para ello.

Nuestro desafío era llevar a una práctica útil esta conclusión. Establecimos una sistemática de revisión de procesos que analizaba 5 fuentes de información para la mejora, que se recogen en la figura adjunta.


Describamos, pues, cómo desarrollamos el análisis de decisiones. Estamos hablando, fundamentalmente, de cómo abordamos la revisión y mejora sistemática de los grandes procesos de gestión de la organización (apenas una docena en nuestro caso). La revisión de los cinco puntos anteriores se planteaba para cada uno de esos procesos con una frecuencia anual, lo que dejaba margen para que cada año se analizaran en equipo una o dos de las decisiones recogidas en la lista de decisiones relevantes del proceso.

¿Cómo lo hicimos?

En primer lugar, eligiendo una decisión sobre la que trabajar, que previamente definíamos identificando quién o quiénes la adoptaban, qué conocimiento se requería para adoptarla… o en dónde o en quién residía la información necesaria, por ejemplo.

Una vez elegida, había que desmenuzarla de una forma original: identificando todos los canales relacionales que pudiéramos definir en el entorno de esa toma de decisión.

Pongamos un ejemplo…

Supongamos que estamos analizando la siguiente decisión: “decidir la factibilidad técnica de un proyecto”. Siendo P = personas, EI = estructura interna y EE = estructura externa, posibles relaciones serían:

  • EE>>P – El cliente solicita una oferta al director comercial.
  • P>>P – El director comercial reenvía la oferta al jefe de proyecto.
  • EI>>P – El plano y las especificaciones de oferta llegan al jefe de proyecto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto consulta la lista de normas.
  • P>>EI – El jefe de proyecto solicita las normas disponibles a la base de datos.
  • P>>P – El jefe de proyecto solicita las normas no disponibles al responsable de normas.
  • P>>EE – El responsable de normas gestiona la adquisición de normas no disponibles con el cliente o el organismo de normalización.
  • EE>>P – El organismo regulador envía las normas al responsable o el cliente al director comercial.
  • P>>P – Se remiten las normas conseguidas al jefe de proyecto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto analiza las normas necesarias.
  • P>>EI – El jefe de proyecto interpreta factibilidad consultando con la información técnica disponible.
  • P>>P – El jefe de proyecto consulta dudas de fabricabilidad con un experto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto mantiene el sistema de normas.

En cada uno de estos pequeños pasos puede haber retrasos, dilaciones y errores. Cada uno de ellos pasa a formar parte del juego de prioridades de quienes tienen que hacer que sucedan… y estas personas pueden ser expertas o recién llegadas, estar ausentes de sus puestos de trabajo, tener relaciones emocionales complejas con sus interlocutores, utilizar canales de flujo de información seguros y rápidos o lentos y poco fiables…

En fin, que entendimos que teníamos que analizar cómo funcionaban los principales facilitadores de que todo fluyera satisfactoriamente en cada una de esas relaciones. Agrupamos 4 tipos de facilitadores sobre los que tratamos de identificar problemas:

  • Culturales y organizativos:
    • Querer: detectar barreras emocionales.
    • Saber: insuficiente competencia para la acción.
    • Poder: incapacidad de activar las acciones precisas en el momento necesario.
  • Métricos: ausencia de señales que detectaran fallos.
  • Sistemas de transmisión de conocimiento: dificultades en el acceso a la información o a conocedores.
  • TIC: flujos de información manuales y no asegurados o verificables.

La primera parte del trabajo era, por lo tanto, hacernos preguntas sobre cómo andábamos de facilitadores para cada relación detectada, es decir, aflorar problemas que normalmente quedan ocultos en los procesos de gestión. La segunda… encontrar unas soluciones que, desmenuzadas de esa forma las dificultades, en buena parte resultaban evidentes.

Los dos cuadros que adjunto a continuación son una muestra de la sencillez de la herramienta que utilizamos.

Mantuvimos viva esta manera de promover la mejora de los procesos durante 3 años. Luego, un cambio organizativo profundo, la llegada de la crisis y el adelgazamiento de las estructuras de apoyo la hicieron languidecer.

Y sin embargo… le aseguro que es una aproximación muy diferente a las cosas, una mirada desde las barreras que las personas somos o construimos, a veces consciente y a veces inconscientemente, para impedir relaciones y decisiones efectivas.

Espero que hayan disfrutado del camino.

______

Los 4 posts de la serie son los siguientes:

  1. La empresa relacional de Sveiby.
  2. Conocimiento y decisiones.
  3. Procesos y decisiones relevantes (+ mapas QSQ).
  4. Análisis relacional de decisiones relevantes.

Reflexiones: conocimiento y decisiones

Creo que alguna vez he llegado a apuntar algo de la historia que contaré en este artículo entre estas mismas páginas de blog, pero hoy es el momento de detallarla, porque es una pieza más del puzzle que voy a ir completando para mostrar cómo tratamos de llevar a la práctica los conceptos de la empresa relacional de Sveiby, que desgranaba en el post anterior.

Les invito a detenerse un momento en la lectura para llegar (espero que al final lo compartan), a una conclusión simple pero interesante.

Explorando los conceptos de “gestión del conocimiento” en proyectos de investigación activa que desplegamos hace unos años de la mano de MIK, abordamos en particular dos ámbitos de trabajo muy relevantes en nuestra actividad industrial: la gestión de proyectos de lanzamiento de nuevos productos (a cargo de equipos multidisciplinares donde ingenieros y técnicos tienen un peso dominante) y la participación en la gestión del personal directo de producción (maquinistas de línea).

A la postre, este último fue el proyecto más interesante y donde más riqueza aportó la experiencia. En el transcurso del mismo, nos preguntamos por el grado de trabajo de conocimiento que contenía la actividad diaria de quienes ocupaban su tiempo laboral en el manejo de los medios productivos, líneas de producción con alto nivel de automatización pero controladas y gobernadas por personas directamente asignadas a ello.

Me van a permitir que dedique sólo un par de breves párrafos a describirles el entorno físico. Intuyo que no a muchos de ustedes les importarán demasiado los procesos fabriles, pero creo que es conveniente explicar algunos detalles para que se entienda lo que tratamos de hacer.

Nos movíamos en un entorno de “células de inyección” que (sin ser exacto y para que se hagan idea de qué hablo), constan básicamente de una máquina de inyección de aluminio, horno, cabezal de lubrificación, robot, tanque de enfriamiento, prensa, molde, troquel, cerramiento acústico, concatenaciones  y cintas de transporte del producto… y todo ello gobernado por una única persona.

Entre métodos operativos, fichas de instrucciones, pautas de actuación ante no conformidad, registros de mantenimiento autónomo, fichas técnicas, registros de parámetros, fichas de autocontrol y varios estándares adicionales… el puesto de trabajo tenía definidos entre 25 y 30 documentos reguladores de la actividad.

Sin embargo, a pesar del alto grado de automatización y robotización de la célula (el operario sólo toca la pieza cuando está terminada, lista para su envío a la siguiente fase), los maquinistas referían con frecuencia, de forma generalizada y consistente, que era necesario al menos 1 año (y normalmente 2) para “sentir” dominio del proceso. Hay que mencionar que en el rendimiento de un proceso de inyección (en la calidad del producto que produce) influyen significativamente un gran número de parámetros de proceso cuyo efecto se combina en forma compleja, es decir, que es francamente difícil encontrar que relaciones causa-efecto lineales sean la respuesta cuando un problema aparece.

Todo ello nos indicaría un grado elevado de conocimiento tácito, que curiosamente nos acercaría a un componente casi de “artesanía” en el trabajo… y por tanto de trabajo de conocimiento. Eso es lo que queríamos cuantificar.

Una de las acciones que pusimos en marcha para ello fue pedir a los maquinistas (que trabajaban a 3 relevos) que anotaran a lo largo de una semana, en unas sencillas tablas que preparamos, todas aquellas actividades concretas que realizaran por insignificantes que les parecieran. Las tablas contenían, junto a un nombre para cada actividad, otras columnas que describían las decisiones que tenían que ser adoptadas, en qué información las apoyaban, quiénes las adoptaban y qué relaciones tenían que establecerse para ello.

Para facilitar la tarea, les apoyamos en la toma de datos todas las horas que pudimos y aunque las necesidades propias del trabajo impidieron un registro exahustivo de toda una semana de actividad, recopilamos finalmente varias docenas de tablas con centenares de actividades registradas cuyo procesamiento posterior nos ocupó un buen puñado de horas a quienes coordinábamos la experiencia.

Las decisiones que se anotaron fueron de naturaleza muy variada:

  • optar entre abrir una orden de trabajo a Mantenimiento o intervenir por sí mismo;
  • aceptar o rechazar un defecto visual no recogido en los criterios de aceptación;
  • comunicar o no una acumulación de pequeñas paradas al responsable de instalaciones;
  • limpiar ahora la zona de trabajo o esperar aún un rato;
  • arriesgar o contrastar una duda con un compañero o un responsable del equipo;
  • modificar un parámetro de proceso dentro de tolerancias para ajustar el resultado del mismo;
  • lubricar manualmente una zona del molde que considerara que se había deteriorado en exceso;
  • desechar los guantes e ir a cambiarlos o aguantarlos unos días más;
  • seleccionar las incidencias a comunicar al relevo entrante;
  • atender o no a una llamada telefónica;
  • ajustar mejor un troquel o asumir un mayor nivel de retoque manual sin parar la instalación;
  • ir a buscar un bolígrafo para reponer el agotado o dejar para el final del día la cumplimentación del bono de trabajo;
  • revisar o no un lote completo en rayos-X ante una duda sobre la aceptación de una muestra;
  • avisar a Compras de inmediato o esperar al fin de relevo ante la aparición de algún componente con defecto;
  • parar y corregir de inmediato la instalación ante la aparición de un pequeño problema o soportarlo hasta la parada programada…

De ello obtuvimos una conclusión sorprendente: casi el 80% de las decisiones que adoptaron estaban en el marco de actividades NO contempladas por ninguno de los casi 30 documentos reguladores del puesto.

Inesperadamente alto, abrumador el porcentaje, ¿verdad?

Es cierto que algunas de las decisiones no eran especialmente relevantes, pero sí otras muchas que afectaban potencialmente a los rendimientos internos del proceso o a la calidad del producto en el mercado. Y se intuye con seguridad que todas y cada una de las personas que trabajan en una organización, cada día y en numerosas ocasiones, adoptan decisiones con impacto en los rendimientos internos o en los percibidos por su cliente.

Hace unos meses le oí a Alfons Cornella decir algo similar a que “cualquier trabajador que pueda ser sustituido por una máquina, merece serlo”. Es una frase llena de crudeza, pero de estremecedor sentido en las sociedades en que vivimos. La recuerdo con mucha frecuencia.

Aunque en realidad todo lo que concluímos lo deberíamos haber establecido de la aceptación de la pura teoría, resultó muy evidente para todos que el trabajo de un maquinista de célula no consistía en manipular máquinas ni en fabricar productos… sino en decidir las acciones que se debían acometer cada vez que cualquier incidencia aparecía en torno al proceso. Y es en la toma de decisiones donde con enorme claridad se pone en valor el conocimiento de la persona.

Esa era la esencia de su trabajo, un trabajo de conocimiento que se traduce en insustituible valor.

Enseguida pensamos en todos los procesos de la empresa, operacionales o de gestión. En todos ellos se transformaba una “materia prima” en un “producto terminado”, que se entregaba a un “cliente” interno o externo, a través de una serie de actividades enlazadas… y de una serie de decisiones que permitían que el proceso avanzase, se detuviese, retrocediera, fuera eficiente o cumpliera las expectativas de su cliente… o no.

Y las decisiones las tomaban personas, entre otras cosas en base a su conocimiento, a su capacidad efectiva de acción.

Así que por un lado Sveiby nos decía que el valor se genera al activar flujos relacionales… y por otro concluímos que las personas aportaban valor en la toma de decisiones.

Pues teníamos que cruzarlos…

Reflexiones: una propuesta práctica para comunidades de aprendizaje en la empresa

Etienne Wenger, Richard McDermott y William Snyder establecieron en Cultivating Communities of Practice (2002) que “Una comunidad de práctica es un grupo de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y que profundizan su conocimiento y pericia en este área a través de una interacción continuada“.

Los esfuerzos por encontrar formas alternativas de trabajo (en un mundo donde el principal valor procede del trabajo de conocimiento, que choca con estructuras jerarquizadas) y por dar respuestas pragmáticas a la idea de “organización que aprende” de Peter Senge (o a teorías evolutivas posteriores), han sido muy variados en nuestro entorno en los últimos años.

El trabajo de investigación en torno a lo que en el cambio de siglo supuso la expresión “gestión del conocimiento” dio lugar a variadas construcciones teóricas, pero también a numerosas experiencias prácticas con diverso grado de penetración en las realidades empresariales, que sin embargo no constituyeron (salvo excepciones) gérmenes relevantes de transformación del trabajo y de la organización de la empresa.

Saliendo de la teoría.

La de Wenger, McDermott y Snyder es probablemente una definición académicamente impecable y respetada de lo que es una CoP. El propio Wenger da una posterior más simple y más clara en su web. Pero a mí me parecen ambas demasiado teóricas como pista eficaz para su traducción a la empresa: dicen qué es una CoP, pero no cómo o dónde aplicarla prioritariamente en un marco empresarial.

Y como me propongo hacer de este post un texto eminentemente práctico, les ahorraré mi frecuente tentación de teorizar…

Ya les había dicho con anterioridad que creo firmemente que las CoP pueden ser una vía práctica y transversal de elevar los niveles de autogestión en una empresa. Asumamos simplemente que las comunidades de práctica sirven para aprender de la práctica conjunta o compartida en torno a un propósito común. Es un aprendizaje informal, que frecuentemente carece de metas concretas o incluso plazos predefinidos, pero que promueve el aprendizaje:

  • practicando en común, es decir, a través de la co-creación, abordando pequeños proyectos decididos en libertad y desarrollados en cooperación;
  • compartiendo los aprendizajes de las experiencias personales de los individuos que componen la comunidad.

Me interesa en esta ocasión abrir una distinción entre comunidades de práctica y comunidades de aprendizaje. Hay numerosas referencias a ambos términos, que se confunden o diferencian por sutiles matices o por el ámbito en el que aplican: las segundas suelen encontrarse más asociadas a actividades educativas o a modelos académicos alternativos, de lo que no es difícil encontrar referencias en la red.

La verdad… les reconozco que ni siquiera estoy seguro de si debería existir una diferencia, pero como les he tranquilizado renunciando a teorizar, permítanme establecer como hipótesis la mía: por derivada de la CoP, la comunidad de aprendizaje (community of learning – CoL) surge cuando el foco de ese propósito compartido es precisamente el aprendizaje en sí mismo.

A partir de aquí, les ofrezco tres posibilidades reales, sencillas de explicar y de aplicar, de comunidades de aprendizaje en la empresa. Tres alternativas viables a las que he llegado a través de tres experiencias personales que también les narro, vividas en este deambular profesional que, ya a estas alturas, empieza a ser largo:

  • Comunidades de intercambio.
  • Comunidades de acogida.
  • Comunidades virtuales.

Comunidades de intercambio.

Trabajaba hace aproximadamente 10 años también en mi actual empresa, pero con una función diferente: era el responsable del departamento de calidad de una de las plantas productivas de la cooperativa.

Dado que nuestra ocupación principal es la de fabricar componentes de automoción, pueden hacerse una idea de que la tarea no era precisamente agradable, muy centrada en la poco gratificante actividad de responder a reclamaciones de cliente, en un mercado muy exigente y con demasiada frecuencia prepotente.

La maleta preparada y el vuelo de urgencia eran parte del juego. Viajar, en esas condiciones, no era precisamente una propuesta de placer, aunque también daba la oportunidad de encontrar realidades diferentes y de apreciarlas cuando lo merecían.

Ir a la planta de fabricación de cajas de cambio que Volvo tenía en Köping daba la tranquilidad de que, al menos, tendrías que tratar con gente educada y abierta a trabajar conjuntamente para resolver los problemas. Un placer dentro de ese mundo.

Recuerdo que el viaje era entonces largo. Tres vuelos: Bilbao-Bruselas, Bruselas-Copenhague, Copenhague-Västerås, pequeñísimo aeropuerto a 40 km de Köping donde aprendí por primera vez que aterrizar en un turbohélice sobre una pista nevada era algo que podía hacerse sin problemas.

Para llegar a la planta desde el aeropuerto solían utilizar los servicios de una mujer (lamento no recordar su nombre) que hacía las veces de taxista en su Volvo familiar, cuadrado y seguro, de los de antes. Como al final del año siempre hacíamos varios viajes, llegamos a desarrollar una cordial familiaridad con ella y a conocer por referencias a buena parte de su familia.

Un día nos recibió muy satisfecha, insistió en invitarnos a un café y nos explicó por qué: la última persona que quedaba sin conseguirlo en su grupo, acababa de obtener esa misma mañana el carnet de carretillero. Ese día nos enteramos (o al menos yo me enteré entonces) que en realidad era una trabajadora de Volvo.

El grupo en cuestión estaba formado por personas de la planta que trabajaban en puestos diferentes.

El compromiso de cada uno para con los demás era formarle y adiestrarle en su propio puesto hasta conseguir su homologación para ocuparlo: una potente forma de autogeneración de polivalencias y de desarrollo personal en comunidad.

Ella, carretillera en planta, había cumplido son su compromiso comunitario y eso era lo que la había dejado tan satisfecha.

¿No les impacta la simplicidad de la propuesta? ¿No les tienta ponerla en marcha mañana mismo?

Comunidades de acogida.

Entre los años 2001 y 2003 desarrollamos varios proyectos de experimentación activa en torno a la idea de “gestión del conocimiento”.

Uno de ellos se ocupaba de encontrar vías de participación en la gestión a través del trabajo en equipo del personal directo de fabricación. El equipo de proyecto estaba formado por varios maquinistas de células de inyección, el responsable del grupo, el de mantenimiento de utillajes y el de mantenimiento de instalaciones.

Uno de los temas sobre los que trabajaron fue el despliegue del denominado “plan de acogida”. El equipo operaba sobre un área de taller en crecimiento y, por otra parte, en pocos años era esperable (por frecuente) una significativa rotación de sus componentes, lo que significaba que varias personas se iban a ir incorporando al grupo a medio plazo.

El proceso de inyección a alta presión tiene una curva de aprendizaje prolongada, con gran parte de conocimiento tácito sólo aprehendible por la acción. Los propios maquinistas cifraban entre 1 y 2 años el tiempo que había pasado hasta que ellos mismos habían empezado a sentir dominio sobre el trabajo.

La formación de acogida de un maquinista nuevo tenía una parte de formación teórica y otra (de hasta dos meses) de adiestramiento acompañado por un “solape”, un veterano teóricamente experto en el proceso.

No voy a entrar ahora en explicarles las debilidades del sistema de acogida, pero sí que los propios maquinistas se plantearon dividir por dos la duración de la curva de aprendizaje. Para ello desarrollaron varias piezas básicas, una de las cuáles fue la denominada “matriz QSQ”.

“QSQ” es un acrónimo que corresponde a la expresión “Quién Sabe Qué”. Entre ellos, definieron cuáles eran las competencias básicas necesarias para el trabajo, técnicas y genéricas, que estratificaron abundantemente. Colocadas como filas de una matriz, se colocaron en columnas ellos mismos, identificando las casillas en las que cada uno era “experto”, pero no porque él lo considerara de sí mismo, sino porque los demás lo reconocían como tal, entendiendo que en esa valoración se incluía tanto la competencia técnica como la capacidad didáctica de la persona.

Aunque hubo diferencias, todos acabaron teniendo áreas de experticia reconocida en algún área. Crearon igualmente un carnet formativo y diseñaron un proceso de despliegue y evaluación de la capacitación de acogida que abordaba en cooperación no sólo la formación técnica de cada nuevo entrante de modo eficaz, sino su integración social en el equipo.

Sin entrar en más detalles… brillante ¿no creen?

Tengo que reconocerles que este proceso no se sostuvo en el tiempo: formaba parte de un conjunto de cambios tan disruptivos… que no fue posible entonces convertirlos en lo que hoy se llamaría mainstream del negocio. Pero tengo también que advertirles que no pienso renunciar a recuperarlos.

Comunidades virtuales.

La tercera propuesta es supuestamente más sencilla de exponer en un medio como éste. Sobre “comunidades virtuales de aprendizaje” hay tanto escrito… que no me creo en disposición de aportarles algo diferencial.

Así que opto de nuevo por ofrecerles una propuesta en clave de simplicidad.

¿Han ido construyendo su propio “entorno personalizado de aprendizaje” en los últimos meses? Pues se trata sólo de interconectarlo con otros, una vez identificada una comunidad de intereses.

Pónganse de acuerdo en un interés compartido, un asunto a vigilar en la red, un tema que les apasione como comunidad… y a partir de aquí, cuatro cosas simples:

  • Reconózcanse en su Reader y compartan la información que consideren relevante en su comunidad.
  • Organícense, sindiquen y especialicen las búsquedas para socializar el esfuerzo.
  • Estratifiquen un etiquetado común y creen una red (network) en delicious donde compartir la información destacada y en donde remitir individualmente información referente a intereses más personales.
  • Abran y compartan una wiki como punto de encuentro, de debate y de recogida de información no residente en la red.

Ya sé que se puede completar y enriquecer la lista con facilidad, pero con esto vale.

Yo ya formo parte de una comunidad así en mi empresa, pero no acabo de entender la razón por la que los “entornos personalizados de aprendizaje” no han derivado de forma natural a “entornos colectivos de aprendizaje” (quizá pequeños pero muy interesantes), donde la pertenencia a una empresa no sea el constituyente esencial.

Hay numerosas y honrosas excepciones, sí… También las redes sociales verticales o los grupos de debate de redes generalistas buscan una respuesta a todo ello… Pero recuperando el “palabro” de antes… no son mainstream.

¿Me explican por qué?

En resumen.

Pocos subrayados en esta entrada, pero tres propuestas sencillas para desplegar comunidades de aprendizaje en la empresa. Algunas fortalezas que me gustaría destacar de cada una de ellas:

  • Comunidades de intercambio:
    • Por su transversalidad al trabajo habitual, enriquecen la visión sistémica y son fuente de desarrollo personal.
    • Promueven el reconocimiento horizontal.
  • Comunidades de acogida:
    • Se implantan en comunidades naturales y las refuerzan, al crearse en entornos laborales ya existentes.
    • Favorecen el crecimiento armónico y el sostenimiento de la comunidad natural en los ciclos de renovación de sus miembros.
  • Comunidades virtuales:
    • Promueven el debate, el contraste de opiniones y la reflexión colectiva, y facilitan el enfoque múltiple de los temas.
    • Hacen más eficiente la búsqueda y el filtrado de la información relevante, que conforma una base de conocimiento compartido.

Pues… es todo por hoy.

¿Irán a por ello?

Reflexiones: la autogestión y el yo

autogestión'Como tales, los equipos no tienen ningún derecho a ser libres. Solo podrían reclamar un hipotético derecho a autogestionarse en tanto en cuanto están formados por personas, que sí son sujetos de ese derecho a gobernarse en eso del destino propio.

Al menos desde una concepción humanista o filosófica de la autogestión, ésta tiene mucho que ver con la autogestión del individuo, con el “derecho inalienable” de la persona a decidir los aspectos que condicionan o de alguna manera conducen el desarrollo de su vida en todas las facetas de la misma.

En este sexto y por ahora último post de la serie sobre autogestión, la abordaremos desde el lado de cada uno, desde el derecho y el compromiso personal a coger las riendas y cambiar las cosas.

El individuo dentro del sistema

Mirando al trabajo y la empresa, es muy interesante destacar de nuevo el concepto de individualismo cooperativo introducido por David Sánchez Bote (cuando reclama la necesidad de impulsar un movimiento contracultural en las organizaciones y conversa en torno a algunos de los comentarios a su post), porque nos pone en la tesitura de personas que, voluntariamente, son las que deciden acogerse a un sistema en el que más o menos se puedan sentir cómodas.

Así que, si aceptamos que en la empresa emergente es la persona el único núcleo generador de valor (hipótesis que hoy nadie discute, aunque decisiones que vemos cada día a menudo nos parecen indicar lo contrario), es trascendental, desde el punto de vista de quienes se supone que dirigen una empresa, construir marcos lo suficientemente flexibles y abiertos para que las personas estén dispuestas, libre y voluntariamente, a jugar a ese juego y a transformar sus capacidades en valor para la organización.

Lo contrario supondría fiar esta transformación (especialmente en aquellas personas más creativas, innovadoras o emprendedoras… las que supuestamente serán nuestro más valioso capital humano) en la disciplina personal o en el discutible y no sé si sostenible concepto de “profesionalidad”.

¿A ustedes les convence, se sentirían bien con eso…? (yo no).

Pero veamos. No es lo único de lo que debemos hablar cuando examinamos el concepto de autogestión, ¿no?

el-yoNo desviemos la atención de otro factor imprescindible. Porque, si como derecho le pertenece al individuo, las obligaciones que conlleva (siempre el yin y el yang), también le aplican individualmente.

Es decir, al mismo tiempo, la persona debe desear y ser capaz de asumir la responsabilidad de gestionar autónomamente su camino dentro de una organización que inevitablemente tendrá que marcar algunos límites (aunque se flexibilicen y reduzcan) a su capacidad de acción.

En singular, no en colectivo.

En efecto, para el individuo se deben aplicar los mismos criterios que son necesarios a la hora de valorar, como ya hablamos en el segundo post de la serie, la posibilidad de que realmente se pueda avanzar hacia una organización interna del trabajo basada en la autogestión. Es decir, el individuo debe querer, saber y poder actuar con esas nuevas reglas de juego.

Si los límites de sistema son los que condicionan la capacidad de autogestión de un equipo (como hemos venido analizando), condicionan igualmente la capacidad de decisión de cada persona, que es en realidad (como decíamos al principio) el único sujeto de derecho si concluimos que éste existe: esos límites condicionan la capacidad de manejar libremente su horario, su calendario, sus objetivos, el hecho de ser medido más por el rendimiento que por el tiempo de presencia… Todo lo que que hemos reflexionado sobre los grupos, en realidad lo hacíamos sobre los individuos, que serán quienes deban ejercer democráticamente el derecho a decidir sobre las normas de convivencia de las que se dote el equipo.

Pero para ello, lo que también hace falta es querer y saber. Es decir, hace falta ser lo suficientemente competente como para desarrollar con ambición y con capacidad lo que Rafael Echeverría llamaba “concepción ontológica del poder“. Es decir, la persona debería ser capaz de desarrollar acción suficiente como para que haya cosas importantes que sucedan de forma visible en su entorno… y mostrar disposición a hacerlo.

Echeverría identifica fuentes de poder bien diferenciadas. Por ejemplo, habla de poder obtenido desde la seducción, desde la capacidad de crear en otros la posibilidad de que yo pueda serles interesante, como aproximación al fenómeno de liderazgo. También del poder derivado de la autoridad institucional o del ejercicio de la fuerza como canales de poder jerárquico.

Pero frente a esas fuentes, centradas en una idea tradicional de detentar poder sobre cosas o personas, está una concepción ontológica que se define como poder para actuar, sustentado en dos pilares: mi capacidad personal de acción  y el juicio de efectividad que los demás tengan sobre mi ejercicio de la misma, que es realmente lo que hace poderosa a la primera.

Fíjense que en este caso, el poder no es un concepto excluyente (si alguien lo detenta, desplaza a otros), sino distribuido (es consustancial al ser humano, de ahí lo de ontológico), que suma cuando se conecta en red. Tampoco un concepto ligado al presente, sino al futuro, a las posibilidades de acción. Y fíjense que en esta idea, el desarrollo de nuestro poder está ligado indefectiblemente al aprendizaje. Como decía Echeverría, “el pasado pertenece al dominio de lo necesario; el futuro, al dominio de lo posible”.

Desde una perspectiva diferente, tambiénvuelvo a mencionar la idea de automanagement del artículo del mismo nombre de Peter Drucker a que hacía referencia al comienzo de la serie. Un desempeño excelente nos exige a cada uno determinación para conducir decididamente el progreso de nuestro desempeño individual y para con los demás, es decir, el del trabajo individual y el de coordinación.

Drucker repasa la importancia del feedback continuo para la identificación de nuestras fortalezas y su explotación intensiva como factor diferencial de nuestro desempeño, en lugar de ese esfuerzo tan habitual en nuestras empresas para mejorar nuestras debilidades, que Drucker define como el esfuerzo de transformar incompetencia en mediocridad. Les recomiendo este artículo ya con solera, que pone más de un punto gordo sobre la gruesa y pesada “i” que somos cada uno.

Dos grandes ideas-fuerza de dos pensadores distantes pero importantes para apoyar mi reflexión.

pesimismoBien… Pero equilibrando la balanza y a pesar de la idea que se hubieran estado formando sobre mí al hilo de la lectura… va un ramalazo de sinceridad.

Me cuesta hasta escribirlo, pero soy un poco pesimista respecto de la aplicabilidad generalizada de todo esto.

Creo que hay muchas personas que claudican respecto de la posibilidad de ser libres en el actual mundo de la empresa, que prefieren ser “dirigidas”, que se sienten más confortables en el marco actual de relaciones organizativas, que les permite seguridad de futuro (o adormecer el ánimo pensando que eso es así) y capacidad de reclamar a otro cuando las cosas no salen.

Un excelente y reciente post de Nacho Muñoz titulado “Reactancia a los modelos organizativos limitantes” abordaba de partida este asunto desde la intachable perspectiva teórica. Pero la interesantísima conversación surgida a raíz del mismo ahondaba en esa misma duda sobre la cantidad real de personas dispuestas a responder a ese patrón. Respondía yo allí:

Conceptualizamos con frecuencia sobre “necesidad de libertad” asociada al “trabajador de conocimiento”, pero la verdad es que lo que veo con frecuencia es poca rebeldía ante la escasa libertad en la organización del trabajo que se permite dentro de muchas empresas. Más bien suelo observar un modo de autorregulación basado en la disciplina personal para con las pautas culturales que marcan la vida de la empresa. Si la mayoría de los protagonistas del trabajo de conocimiento realmente se rebelaran contra las armaduras normativas que muchas veces soportan hasta con cierta complacencia, nuestro concepto del trabajo cambiaría mucho más deprisa.

Yo no dudo que el trabajo de conocimiento realmente rinde y sólo rinde extraordinariamente cuando se ejerce en libertad (conceptualmente es impecable), pero intuyo que hay mucha gente que teme más que reclama la libertad como marco de trabajo. Aquí la pregunta sería: ¿realmente queremos ser libres?

Pues eso…

Y no… no me he olvidado de mirarme al espejo.

El poder jerárquico y el “merece la pena”

El otro aspecto a considerar en este post tiene que ver con la responsabilidad de quienes dirigen una organización de hacer que todo ello sea posible. También es una tarea muy relacionada con el “yo”, con el ego y con la capacidad de desarrollar poder y con el valor que se debe tener para afrontar un compromiso de esta envergadura: modificar las estructuras, la cultura, los sistemas de una organización para que esa organización permita niveles de autogestión importantes en su interior es muy complejo, muchas veces conlleva costes personales importantes… e incluso riesgos desde un punto de vista clásico de carrera profesional.

Parte de lo que Yuri Noda nos puede haber apuntado con los documentos que enlaza en su comentario, nos aporta ya una justificación del ideal de autogestión desde el punto de vista filosófico e ideológico y desde la evolución sociocultural de la historia más reciente de la civilización occidental.

hacer-balanceMe interesa abordar la cuestión, por lo tanto, desde otro ángulo.

Esa conocida y significativa distinción entre “hacer las cosas correctamente” o “hacer las cosas correctas” es la que yo creo que finalmente determina el nivel de satisfación con una vida profesional fecunda.

En números redondos, las personas nos pasamos 30 años de nuestra vida trabajando. Algo menos de 30 años estudiando para poder trabajar… y 30 trabajando.

Pero es que, cuando eso se nos acabe, aún nos quedará (por lo que vamos viendo) un promedio de otros 30 años en los que una de las inevitables dedicaciones… bueno, será a hacer balance. Así que intuyo que más vale que ese balance sea positivo.

Todos los que han participado, apoyado, impulsado o directamente conducido un cambio importante dentro de una organización dicen que es necesario “tocar” comportamientos, símbolos y sistemas, u otro esquema lógico similar. Pero sin embargo es facilísimo encontrar gente en nuestro entorno que, sin que tenga ninguna “muesca” que mostrar en su “culata”, nos dice que no es necesario nada de eso para cambiar las cosas, que simplemente basta con aplicar lo que tenemos definido.

Desde mi punto de vista, esa es una manera de esconder emocionalidades limitativas (más que negativas, que también lo son), como la incapacidad, la incompetencia, la desidia, la autoprotección o simplemente y en el fondo de muchas de ellas… el miedo.

¿Creen que he sido muy duro? ¿Tal vez es una visión excesiva, exagerada, de la realidad de nuestras acciones como “directivos” de empresa? Bueno, naturalmente lo anterior es sólo un juicio… es lícito discrepar abiertamente de él…

Pero hagan por favor algo que nos recomendaba Rafael Echeverría a la hora de fundar un juicio: traten de fundar el juicio contrario. Busquen gente que les diga  que ha protagonizado una  gran transformación empresarial y que no haya necesitado cambiar símbolos, sistemas y comportamientos.

Difícil encontrar un sólo ejemplo, ¿verdad?

Lamento haber perdido las referencias (autor y libro) e incluso la frase exacta de una cita que hace poco me regalaba Yuri Noda. Quizá corrija ella misma mi fallo en un comentario…

Es igual, la hago mía. Decía algo así como: “intenta cosas extraordinarias y, si fracasas en ello… que sea estrepitosamente”.

Probablemente… en el balance final habrá merecido la pena.

De nuevo las CoP y el arte de lo posible

Permítanme terminar reforzando la idea que aparecía en el tercer post de la serie sobre soluciones de autogestión: la comunidad de práctica (CoP).

Incluso en aquellas empresas donde sea muy difícil mover determinados límites de sistema, o especialmente los límites más internos, la CoP puede ser una especie de oasis o de isla en la que se den condicionantes de trabajo completamente diferentes a lo que puede ser el trabajo ligado al puesto habitual.

Hacer crecer comunidades dentro de la empresa tradicional tampoco es sencillo. Tiene que enfrentar sus propios límites, no demasiado lejanos a los que hemos ido desmenuzando para la idea global de autogestión. Pero yo considero que la CoP es un modelo viable, que es factible que los sistemas toleren digresiones de esta naturaleza, siempre que no vean amenazado su control sobre lo que consideran sustancial de la actividad de la organización.

Además, el caracter de voluntariedad que impregnan las CoP permite que sólo se impliquen aquéllos entre cuyos anhelos esté el trabajar en libertad.

Y si se establecen, las CoP serán un germen en donde la innovación, la estrategia emergente o el aprendizaje continuo podrán tener un significado real y valioso para cada persona, para la comunidad en sí misma y para el futuro de la organización que las acoja… o que al menos haya dado el primer y tímido paso de tolerar e impulsar su nacimiento.

Para finalizar: no pierdan de vista el poder de la cultura del igualitarismo cuando se instala en una organización desde la idea del control, cuando no entiende que iguales derechos no significa que seamos iguales ni que debamos ser tratados por igual.

uniformidadEse igualitarismo mata la emergencia, la diversidad y la capacidad de transformación, porque enfrenta a quienes se embarcan en la aventura de cambiar los modelos imperantes, contra la exigencia de que “a todos igual” (y a veces hasta “al mismo tiempo”).

Y eso… es imposible, un esfuerzo titánico condenado desde el principio a ni siquiera nacer.

Quid pro quo, les invito a leer un artículo de la propia Yuri Noda que, desde su esquina, tira de este mismo hilo.

En mi modesta opinión (tampoco yo puedo mostrar “muescas en mi culata”, sino simples años de observador reflexivo), si se plantean avanzar decididamente en los niveles de autogestión dentro de una empresa tradicional, deben ser posibles soluciones transversales como las CoP o nichos donde el territorio sea propicio y donde los experimentos significativos se toleren.

Recuerden las referencias que en esta serie he ido enlazando de Senge y de Kotter… y seguro que me entenderán.

Ahora sí.

Muchas gracias por las conversaciones, que han enriquecido y complementado de forma realmente extraordinaria mis reflexiones personales.

Seguimos conversando.

Reflexiones: autogestión y límites de sistema (II)

En la entrada anterior abordábamos la primera mitad de los límites que los distintos sistemas existentes en el interior y en el entorno de una organización imponían para el desarrollo de elevados niveles de autogestión como forma avanzada de organización del trabajo en la empresa. Vamos con la segunda…

Límites culturales.

Nos adentramos en un capítulo normalmente difícil de mover, porque responde a un entramado normativo interno y de cultura organizativa muy asentado en las formas de hacer de muchas personas e incluso en los valores más primarios que se manifiestan en la seguridad frente al futuro, en la utilización de la norma como antídoto frente a la incertidumbre o el miedo… o incluso como defensa de intereses particulares.

sociedadPero aquí hay que mencionar una idea fundamental: la autogestión casa muy mal con el control homogéneo del trabajo. No se puede pretender que las personas asuman responsabilidades libremente gestionadas y al mismo tiempo someterlas a un control homogéneo del trabajo. Quizá piensen que exagero pero, si creen en lo contrario, déjenme decirles que en mi modesta opinión se equivocan radicalmente: delegar y promover la autogestión son dos opciones conceptualmente muy distantes.

Una vez más vuelvo a mencionar que, en las organizaciones (y las cooperativas son un paradigma frecuente de ello) el igualitarismo mal entendido es un grave problema que establece, en sí mismo y a medio y largo plazo, límites al crecimiento de las personas y al valor de la empresa.

Valga en este mismo sentido y de nuevo el excelente artículo de David Sánchez Bote en que nos invitaba a introducir un movimiento contracultural que promoviera el “individualismo” cooperativo, entendido como individuo que coopera con los demás de forma autónoma y libre, desde su propia voluntad.

En un equipo autogestionado, las personas deberían tener cierta capacidad de decisión democrática sobre factores que frecuentemente son tabú en las empresas. No estoy afirmando que no deban existir límites en absoluto (sobre todo en organizaciones grandes, a medida que los niveles de participación real o formal crecen, las necesidades de coordinación se multiplican… y no alcanzo a ver cómo se puede caminar sin ciertas “normas de urbanismo”), sino que debe haber márgenes que los equipos y las personas puedan desplazar.

Así, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debería, siempre dentro de un marco general pero con significativas dosis de flexibilidad:

  1. Disponer de capacidad de establecer su calendario de trabajo, así como las modalidades que considerara más adecuadas para satisfacer la demanda del mercado.
  2. Disponer de control para equilibrar  retribución y modalidades de trabajo en su ámbito, salvaguardando siempre los objetivos sociales y de rentabilidad acordados, pero eliminando la relación única “retribución – tiempo de presencia” y sustituyéndola al menos parcial pero significativamente por criterios de logro y de mérito.
  3. Poder fijar, en consecuencia, una retribución variable significativa en función de sus propios objetivos, de forma que las decisiones que se adopten por parte del equipo impacten y se vean impactadas por el retorno económico del trabajo.
  4. Poder desactivar, también en consecuencia y a voluntad individual, el control del tiempo de trabajo (el “fichaje”), sustituyéndolo por el compromiso abierto para con la tarea, el objetivo y los plazos… y por la imputación adecuada de dedicaciones (que no de presencias) a proyectos y procesos, para un adecuado conocimiento de lo que sucede verdaderamente en los mismos, de las fuentes de desperdicio y de las rentabilidades reales.
  5. Tener capacidad para sustituir la correlación de la valoración estructural (y por tanto de la retribución básica) con las tareas de un puesto de trabajo, para ligarla a otros factores como la capacidad efectiva de asumir responsabilidades funcionales dentro del equipo, para favorecer la rotación continua desde la polivalencia y posibilitar así la flexibilidad máxima en la organización del trabajo y su adaptabilidad a las circunstancias externas cambiantes, con posibilidad de balanceo de costes que se oriente a minimizar su impacto.
  6. Poder definir y desplegar mecanismos singulares de evaluación que le otorgaran capacidad de establecer procesos disciplinarios internos para actuar ante situaciones de abuso (…que las habrá). En el caso anterior, por ejemplo, posibilitando la “devolución” de una persona a las condiciones normativas estándar de la organización.
  7. Participar activamente en los procesos de selección y en la definición y despliegue de los planes de acogida de personas que se incorporen al equipo.
  8. Disponer de control de los recursos destinados a la formación y al desarrollo continuo de las personas, con capacidad de modificación en cualquier momento en función de oportunidad.
  9. Disponer de mecanismos ágiles de control de su propia gestión y de sus resultados operativos y de rentabilidad.
  10. Disponer de protocolos bien definidos para actuar en común con el resto de la empresa en casos de variaciones significativas y sostenidas de su demanda de trabajo, de la de los demás, o de otros factores contingentes relevantes.

Facilísimo, ¿no creen?…

Límites de intuición.

Como los anteriores, muy difíciles de mover, aunque en este caso son bastante reconocibles, incluso reiterativos en la mayoría de las organizaciones empresariales.

Del trabajo con MIK (2004), se destacaban dos principales factores de intuición que inciden en la oposición a los cambios:

  1. el conocimiento tácito de las personas que tienen capacidad de decisión en la organización, que pueden ser representados como modelos mentales individuales y cultura corporativa y…
  2. las experiencias anteriores de las empresas, valores e inercia, que pueden representarse como el paradigma de la empresa.

En ambos casos acabamos por hablar de gestionar el “ego” de las personas, fundamentalmente de quienes saben que disponen de conocimiento clave, o de quienes se saben situados en el nivel en donde las decisiones importantes “deben ser tomadas”.

tasaka-ifestY gestionar el ego… es algo francamente difícil, como se encargaba de recordarnos en persona Hiroshi Tasaka en el marco del ifest’08.

Los límites derivados de la intuición son los que acaban generando en el resto la organización la profunda convicción de que al final las cosas no van a cambiar, o de que si cambian lo harán en la dirección de siempre, sea ésta cual sea. Son los que hacen que los que han sufrido consecuencias de querer cambiar con anterioridad, sin conseguirlo, “moldeen” a los que están “limpios”. Son los que nos empujan a sentir como necesario el que nuestro sello personal esté presente en cualquier cambio para aceptarlo.

Sobre cómo enfrentarnos a ello hablaremos en la última entrada de esta serie destinada a la autogestión.

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Hemos mencionado muchos sistemas habituales que gobiernan el funcionamiento interno de una empresa y consolidan buena parte de su cultura, pero que al mismo tiempo establecen límites para que personas y equipos tomen libremente las riendas de su trabajo… o al menos no ayudan a impulsar decididamente aumentos significativos del nivel de autogestión. Los resumimos:

  • el sistema de gestión de objetivos;
  • el modelo de gestión de proyectos;
  • el sistema de gestión, con su estructura de procesos y procedimientos;
  • el sistema retributivo básico asociado a la descripción de puestos;
  • los sistemas de incentivos o de retribución variable y otros sistemas de reconocimiento;
  • las normativas y acuerdos relativos a modalidades de trabajo y a las retribuciones asociadas;
  • los sistemas de control del trabajo que afectan a calendarios, horarios o rendimientos;
  • el régimen disciplinario;
  • los sistemas de acogida, formación, promoción y desarrollo de personas;
  • la normativa de selección de personas;
  • los sistemas de información.

La lista de sistemas no es exahustiva y el impacto de cada uno de ellos es muy variable en cada realidad empresarial, pero me permito reproducir, a riesgo de pecar de reiterativo, el dilema que les planteaba en el cierre del post anterior: si, repasando el efecto de los anteriores sistemas sobre la autogestión en su empresa, encuentran necesarios algunos cambios importantes, ¿están dispuestos a acometerlos?

Porque modificar los sistemas va a ser necesario… y eso exigirá además, como veremos, cambios personales por parte de quienes tengan que impulsarlo.

Y no olviden que finalmente tendremos que responder, para cerrar, a la última y fundamental pregunta: ¿debemos hacerlo, podemos hacerlo, merece la pena promover un funcionamiento interno basado en la autogestión?

Reflexiones: autogestión y límites de sistema (I)

Si forman parte de quienes habitualmente se detienen a leer en este rincón, habrán ido encontrando tres entradas dedicadas a la autogestión como propuesta avanzada de organización interna de la empresa emergente. Me quedan aún dos cargas en el tintero, así que vamos con la primera, los límites que supone el sistema.

Irá en dos partes.

Para centrarnos, resumamos antes lo ya publicado:

  • Autogestión: un acercamiento al concepto y a sus características más significativas (y a las claves que la corporación Mondragón relaciona con ella).
  • Equipos autogestionados: el querer-saber-poder o la trilogía necesaria para la acción efectiva de un ente autónomo… Los símbolos y sistemas organizacionales como límites a esa acción, las barreras del conocimiento exclusivamente técnico para desbordarlos, los límites culturales y sociales como freno.
  • Soluciones de autogestión: los equipos de proyecto, los círculos de calidad, las minifábricas, los equipos de proceso o los de promoción de nuevas actividades como casos reales… y las comunidades de práctica (CoP) como la alternativa poderosa a corto plazo.

Los sistemas como elementos limitativos del cambio.

límite'Bien… A lo largo de esos tres artículos, como decía, hemos hablado mucho de límites… y es momento de ordenarlos porque de que seamos capaces de desplazarlos dependerá que las personas y los equipos ejerzan el liderazgo que demandamos para transformar nuestras empresas actuales en organizaciones que aprendan y co-evolucionen con su entorno.

Les adelanto, una vez más, que mi análisis se verá probablemente teñido en numerosas ocasiones de un aroma a empresa de producción industrial, la realidad que forma parte de mi vida profesional. Aunque pretendo que el planteamiento de partida sea más universal, me temo que ese aroma será inevitablemente percibido en más de una frase…

También advierto que, en lo que sigue, iré dibujando un nivel de autogestión en equipos y personas ambicioso para lo que es la realidad de la mayoría de las empresas de hoy. No olviden por tanto que, como en todo, puede haber niveles, que el dibujo completo puede ser entendido como un camino a recorrer progresivamente.

En el ya lejano 2004, desarrollamos con MIK un proyecto de investigación en torno a la idea de “innovar en los límites“, en el que se identificaban 5 fuentes principales de límites estructurales reconocibles en las organizaciones, que oponían fuerte resistencia a los cambios radicales. Cada uno de esos límites lo era porque suponía enfrentarse a incertidumbres que con frecuencia no sabemos despejar o con las que no sabemos convivir con liviandad. En resumen y simplificando, pueden relacionarse como sigue:

  • Límites del sector y del mercado. Incertidumbres de mercado.
  • Límites de las competencias esenciales. Incertidumbres de conocimientos y de capacidades internas / externas.
  • Límites de arquitectura estratégica. Incertidumbres tecnológicas, de medios productivos e inversiones. Incertidumbres del sistema de gestión y de los procesos.
  • Límites culturales. Incertidumbres normativas, culturales y de valores.
  • Límites de intuición. Incertidumbres personales.

Si aceptamos que introducir la autogestión y el funcionamiento de equipos autogestionados como forma estructurada de organización interna supone introducir cambios radicales en la realidad de hoy, entonces los límites anteriores deberían manifestarse igualmente en este territorio, en la medida en que son límites de un mismo sistema.

La verdad es que en mi aprendizaje sobre las competencias conversacionales y su importancia en la productividad del trabajo de conocimiento, siempre lamenté que no hubiera una mayor atención a la labor que quienes tienen capacidad de decisión en una empresa deberían acometer en relación al desplazamiento de los límites que la propia organización se había encargado de crear como sistema, entre otras cosas porque desplazarlos significa renunciar a la complacencia y, en definitiva, innovar.

También en las propuestas sobre cultura organizativa de Fred Kofman y especialmente de Carolyn Taylor, se identifica también con claridad que cambiar la cultura de las organizaciones requiere cambios en comportamientos, en símbolos… y en sistemas, así que… reflexionemos sobre ello: probablemente encontraremos claves de lo que sería necesario superar para que los cambios sucedan.

Los límites derivados de las competencias esenciales, a pesar de lo que pudiera parecer, están básicamente relacionados con la concepción existente de producto y servicio y, por lo tanto, con las estrategias de negocio. No parecen tener un impacto relevante en los niveles posibles de autogestión en las actividades de producción industrial, así que vamos a tomarnos la licencia de saltárnoslos, centrándonos en el resto…

Límites del sector y del mercado.

mercadoSon frecuentes, variados en función del sector y difíciles de eliminar. Aparentemente, se encuentran en el mismo estadio de los anteriores pero, profundizando un poco, la capacidad de decisión autónoma de los equipos sobre el producto y sobre sus propios procesos operacionales se ve fuertemente condicionada por requerimientos específicos (automoción, aeronáutica, construcción…), o normativas y regulaciones oficiales de aplicación (biología, farmacología, obras públicas, energía…).

A efectos prácticos, pueden incidir negativamente en los niveles de autogestión posibles en formas como las siguientes:

  • En muchos sectores, se introducen límites de tiempo en el lanzamiento de nuevos productos (y a nivel interno de presupuesto) y prolijos mecanismos de homologación, cuyo incumplimiento deriva en importantes problemas de elevado coste para el cliente. Esto, que en principio debería favorecer la eficiencia del proceso, tiene como contrapartida el que limita la capacidad de asumir riesgos y de innovar de los equipos, ya que la prioridad de cumplir plazo y especificaciones es absoluta.
  • Algo similar, la limitación de la capacidad de innovar y probar, se produce cuando el sector está regulado por estrictas normativas dictadas para preservar la salud o el medio ambiente.

Hay más. En muchos sectores, el poder de negociación con clientes (y a veces con proveedores), es muy pequeño. ¿Formas en las que afecta?… por ejemplo:

  • Condicionamientos sobre calendarios y condiciones de trabajo.
  • Condicionamientos sobre planificación y programación de producción.

Claro que… podemos reconocer que más que límites, son condiciones entre las que tenemos que aprender a movernos

Vale… concedido.

Reflexionemos más en detalle, por lo tanto, sobre los otros tres.

Límites de la arquitectura estratégica.

estrategiaLa forma en que se definen las estrategias de gestión y de negocio, los mecanismos por los que se establecen los estándares reguladores de los procesos operacionales y de gestión, los canales por los que se activan modificaciones de los mismos, el poder real para cambiarlos o adaptarlos, la forma explícita o implícita de definir y gestionar los objetivos, la manera en que se toman decisiones relevantes para el futuro de un proceso y la necesidad de garantizar el alineamiento de lo local con lo global en todos estos factores, inciden seriamente en la capacidad de autogestión de un equipo.

Los planes de gestión se convierten con demasiada frecuencia en referentes axiomáticos: lo que no está contemplado… no entra. Incorporar algo nuevo exige un esfuerzo que, como mínimo, ralentiza el proceso. Y no son pocas las ocasiones en que los cambios y las acciones emprendidas de abajo a arriba chocan directamente con los planteamientos estratégicos de arriba a abajo, limitando la emergencia y las posibilidades de innovación.

Salvaguardando las orientaciones estratégicas de la organización, con las que deberá colaborar activa y visiblemente, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debe:

  1. Elaborar sus propios estándares de funcionamiento operativo, o al menos participar activamente en su definición y aprobarlos explícitamente.
  2. Exigir directrices y prioridades claras desde los niveles superiores de la organización, que aseguren su alineamiento con los objetivos globales pero que que no saturen su capacidad de maniobra.
  3. Disponer de un margen amplio para establecer sus propios objetivos, relacionados con el progreso de sus propios procesos y con su preparación para el futuro.
  4. Integrar o disponer con un alto nivel de servicio de los medios y recursos auxiliares requeridos para mantener y mejorar la eficiencia de sus procesos y la respuesta a las necesidades de su mercado.
  5. Acordar comportamientos y medidores explícitos de su aportación a los procesos transversales de la organización de los que forme parte.
  6. Disponer de capacidad de cambio en las prioridades de sus propios objetivos y en el destino de los recursos comprometidos (en función de las circunstancias emergentes), siempre en la búsqueda de un mejor rendimiento global.
  7. Disponer de capacidad de adaptación, excepcionalización o modificación local de procesos y procedimientos generales en su ámbito de actuación, estableciendo normas específicas que dispongan de canales ágiles de validación por parte del sistema global de gestión.
  8. Disponer de una reserva de espacio, tiempo y recursos para la experimentación y para la introducción de soluciones innovadoras en sus propios procesos.

Ligado al anterior, el principal límite, claro está, es la capacidad que los equipos autogestionados tengan o no para explorar oportunidades fuera del marco estratégico del negocio.

Salvo que se trate de un equipo específicamente centrado en el emprendizaje, en las empresas de producción industrial será difícil que disponga de control y de poder de negociación con el mercado.

Algo que, sin embargo, sí puede plantearse parcialmente en otros sectores… e incluso con entera libertad si por ejemplo analizamos las posibilidades que se abrirían en el campo de la consultoría o en general de las empresas de servicios técnicos profesionales.

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En la segunda entrada de la serie comentaba la importancia de considerar todos los factores de la trilogía querer-saber-poder para provocar transformaciones importantes en esta materia. Repasen, por favor, los puntos anteriores y vean si sus equipos están capacitados para asumirlos, si los sistemas internos de sus empresas lo permiten (y aún más… si lo favorecen) y si tienen un mínimo volumen crítico de personas dispuestas a asumir esta responsabilidad.

Si no es así y siguen apostando dialéctica y racionalmente por la autogestión como guía para transformar el trabajo, enfrentan un dilema: introducir cambios que habiliten posibilidades reales de que acabe sucediendo… o renunciar con liviandad y buscar formas simplemente participativas de gestión… que no es poco.

Vamos a dejar los límites culturales y de intuición (los más complejos) para el siguiente post.

No tardará, está ya pergeñado en sus principales ideas… pero precisamente por eso sé que va a alcanzar un volumen de texto que desborda lo razonable para una entrada de bitácora. Así que, si les están interesando estas “revueltas reflexivas”… las completaremos en breve.

Reflexiones: soluciones de autogestión

autogestionCon esta tercera entrega de la serie que este mes de junio estoy dedicando a la autogestión, intentaré aproximarme a algunas propuestas operativas cuya inserción en una empresa avanzada pero que en el fondo aún responde a patrones de funcionamiento clásicos, considero viables.

En el post anterior hablábamos de equipos autogestionados y de las condiciones habilitadoras que hicieran posible su existencia en las empresas. Si reconocemos las dificultades de implantar mecanismos de funcionamiento interno en los que subyacen esquemas mentales contraculturales, se trata por tanto de encontrar salidas factibles de convivencia entre sistemas.

Así que vaya por delante que en esta entrada hablaremos también de equipos.

equipo-etapasDe dónde y cómo sería posible que en nuestras empresas se abrieran cauces para que germinaran equipos que funcionaran en niveles de autogestión elevados, entendiendo que éstos responderían, como se adelantaba en el primer post de la serie, a entornos ligados “a la capacidad de decidir libremente sobre los objetivos, el trabajo en sí, la forma en como afrontarlo y, consecuentemente, […] a la capacidad de decidir con autonomía en relación con el sistema que constituye la organización en la que se integra”.

Equipos de proyecto

En sus sueños de la razón, Miquel Rodríguez reclamaba recientemente para el trabajo por proyectos la etiqueta de subversivo para la empresa, pero es en realidad… la realidad más extendida. Muchas empresas, en algunos casos las de sectores enteros, han desarrollado modelos de gestión por proyectos que llevan años funcionando de forma transversal a las estructuras jerárquicas, habiendo alcanzado un nivel muy aceptable de autogestión real.

Autogestión, obviamente, no significa ausencia de límites, sino libertad para afrontar objetivos y límites de forma autónoma, una vez marcada la misión del equipo. Ese es el juego que finalmente se ha impuesto como consecuencia de los requerimientos de sectores como el de automoción en el que me muevo.

tiempoAquí los límites de partida son de presupuesto (condicionado por la gestión de la oferta y los márgenes de rentabilidad teórica asociados a un nuevo producto) y de tiempo (condicionado por las necesidades del cliente). Hay más, claro, de tipo interno (culturales, de estrategia, de conocimiento…), pero en muchas empresas (como en la mía) se consiguen equipos que se autogestionan realmente a lo largo de los 9 meses o 2 años que dura un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, con responsabilidades y tareas libremente asumidas en el marco de funcionamiento del equipo, transversales a sus ocupaciones habituales.

Cierto es que hay organizaciones o partes de ellas en las que esto funciona más o menos así… y otras (u otras partes) no tanto, con un ingeniero de proyecto que se lo trabaja él sólo todo enterito, pero no es difícil encontrar buenos ejemplos de autogestión en estos casos. Además, cuando la cultura de gestionar así los lanzamientos de nuevos productos se instala en la empresa, se extiende a otros equipos de proyecto creados con otros fines (con frecuencia bajo la denominación alternativa de equipos de mejora) y su funcionamiento transversal se convierte en normal dentro de la organización.

El líder del proyecto suele ser designado, pero a partir de ahí, tiene una cierta capacidad de elegir a su propio equipo… y por parte de los restantes miembros suele haber también cierta capacidad de aceptar o no ser parte del juego. Teniendo abiertamente a su alcance toda la información disponible que necesita, luego es ya el equipo el que concreta los objetivos operativos del proyecto, planifica el trabajo, comparte responsabilidades y tareas, acepta y promueve cambios, gestiona las dificultades, admite o reconduce desviaciones, decide el diseño del producto y del proceso, fija el sistema de control, condiciona en buena medida las instalaciones a adquirir, negocia, integra en el equipo… o presiona (según el caso) a proveedores y aliados (o si hace falta hasta al cliente)… y asume realmente la responsabilidad de alcanzar las metas que se ha marcado con el presupuesto del que dispone y en los plazos y condiciones marcados por el cliente.

No siempre esto es perfecto. Siempre hay luces y sombras, como decía. Pero es fácil encontrar buenos ejemplos de un funcionamiento transversal interno más que aceptable.

Entonces… ¿cuál es el problema?

porcentajePues en primer lugar, que este esquema de funcionamiento no ha nacido casi nunca de lo que en su momento fuera la cultura de la empresa. Si hoy forma parte de ella es consecuencia de una “terapia conductista” forzada por las exigencias del mercado y mantenida durante años. Como derivada, este funcionamiento transversal se extiende sólo a un 10… quizás a un 15… ¿en el mejor de los casos a un 20% de la plantilla?

La excepción son las empresas de ingeniería o los centros tecnológicos, claro (o eso espero), pero en las empresas de producción industrial no suele ir más allá.

El resto de las personas funcionan dentro de esquemas tradicionales, fundamentalmente verticales.

Y en segundo lugar algo más grave. Los equipos de proyecto se mueven en el marco general que determina el “sistema empresa”. Es decir, están sometidos a los mismos límites que imponen los sistemas retributivos (por puesto, no por mérito ni por logro), de modalidad de trabajo (calendario, horario) y de control (fichaje, reporte de horas). Se pide asumir responsabilidades libremente gestionadas pero se establece el control homogéneo del trabajo. Otra vez el “café-para-todos“. Salvo que hablemos de una empresa gestionada totalmente por proyectos (de nuevo como algunas ingenierías, aunque en este caso permítanme que también dude), esto convierte el funcionamiento de los equipos de proyecto en una tarea propia del puesto, en una obligación derivada de las funciones de esas personas.

Me temo que esto condiciona hasta tal punto la vivencia profesional que resulta imposible disfrutar de la libertad del trabajo por proyectos incluso entre quienes se ven inmersos en ello.

Es un límite interno poderoso… y los límites internos… siempren recortan posibilidades.

Así que, estimado mkl, no resultan tan subversivos como uno cabría esperar.

La autogestión en la actividad diaria

El resto de la organización desarrolla actividades en torno a los procesos más operativos o a los de gestión que los apoyan. Su trabajo se desenvuelve normalmente, por lo tanto, muy ligado a las responsabilidades descritas para su puesto y en los ámbitos funcionales a los que está asociado en la estructura vertical y jerarquizada de la empresa.

Pero en la medida en que se estructuren mecanismos organizados de trabajo en equipo, empiezan a surgir niveles básicos de autogestión en modo alguno despreciables. Equipos de proceso, comités horizontales y estructuras más formales como las minifábricas son ejemplos fácilmente visibles de variados niveles de autogestión. No voy a profundizar más hoy en estos mecanismos de funcionamiento porque ya veo que este post se me vuelve a escapar de largo… (va a ser récord en este blog).

círculo-calidadSólo mencionar los grupos autónomos y círculos de calidad, con sus múltiples variantes, como el ejercicio más práctico y real de impulso de la autogestión asociada a trabajadores directos de procesos industriales.

Hay ejemplos que perviven tras varios años. No son muchos, pero muestran que pueden conseguirse cosas con un colectivo de personas que conforma una amplia mayoría en el estándar de las organizaciones industriales y para el que la autogestión es normalmente… una utopía.

Eso sí, en todos los casos, las soluciones están atadas a los dos mismos problemas con que cerraba el apartado relativo a equipos de proyecto: los límites del “sistema empresa” por un lado… y la reducida amplitud de despliegue de estas soluciones, ligada salvo en el último caso a responsables y ténicos de nivel medio dentro de las organizaciones por otro.

Algún día volveremos sobre todo esto.

broteIntraemprendizaje

Otra fuente de equipos autogestionados potencialmente no conflictiva, tolerada por el sistema vertical por su propia naturaleza.

Cuando un perfil emprendedor aflora en una organización y ésta es capaz de encomendarle la misión de explorar y eventualmente poner en marcha una nueva actividad, un nuevo negocio o directamente una nueva empresa, la capacidad de autogestión suele ser notable.

Claro que aquí es también muy frecuente que no se trate de equipos, sino del kamikaze de turno en el que, en un momento dado, confluyen pasión y misión… Pero cuando es reconocible un equipo promotor de nuevas actividades, suele disponer de márgenes de movimiento amplísimos, que incluso en ocasiones pueden liberarse de los yugos del “sistema empresa”. A los locos de la colina se les aceptan comportamientos que a los demás se les exigen: juegan al margen… al menos hasta que es necesario arriesgar el dinero en serio.

Así que sí… pero es otro pequeño y marginal nicho.

La alternativa de las CoP

Las comunidades de práctica están formadas por personas que comparten voluntariamente información, ideas, experiencias y herramientas sobre un área de interés común. Se centran en aspectos prácticos del trabajo, problemas habituales, nuevas herramientas, desarrollos de campo, cosas que funcionan y que no lo hacen. Por un lado son un núcleo de aprendizaje y de intercambio de conocimiento tácito… y por otro un entorno de creación de nuevo conocimiento, de innovación.

CoPLa gente participa porque el grupo aporta valor.

La comunidad de práctica (Community of Practice – CoP) o cualquiera de las variantes que ha ido adoptando como comunidad de aprendizaje es, a mi modo de ver, la gran oportunidad para introducir modelos de autogestión poderosos en las organizaciones actuales.

Y lo es porque puede desarrollarse en paralelo a las estructuras internas de la empresa y porque, aunque está sometida igualmente a los límites del sistema, no lo está al control de la línea funcional o central, ni vertical o jerárquica, ni transversal o de proceso. Las CoP son comunidades P2P, entre iguales, voluntarias, potencialmente abiertas a trabajadores del conocimiento, sean “directos” o “de cuello blanco”.

Y pueden funcionar porque no tienen por qué interferir en las líneas de poder, al situarse al margen de la exigencia operativa. Hablan, como decía, de individuos con intereses comunes que aprenden con la práctica. Citando a Ángel Arboníes en un artículo publicado en 2004 en torno al proyecto (CON)ex de MIK, en la CoP, la fuente de energía que renueva capacidades y competencias es la práctica y la reflexión sobre esta práctica en comunidad; se aprende haciendo, y reflexionando sobre lo que se hace.

Añadía algo interesante para las organizaciones que deseen impulsarlas: “aunque no podamos manejar la complejidad, sí podemos trabajar facilitando las relaciones entre sus miembros y aceptando que el conocimiento es una ecuación compleja entre agente, contenido y contextos o situaciones; aceptar esta complejidad significa que aceptamos las situaciones paradójicas y emergentes como forma de creación de conocimiento“. “La organización debe ofrecer, para que las CoP sean eficaces y en última instancia emerjan espontáneamente, una gestión y organización que acepte la complejidad“.

La buena noticia es que se pueden facilitar esos flujos de conocimiento. Por ejemplo:

  • Habilitando tiempos para el trabajo de la CoP.
  • Identificando y revitalizando las comunidades naturales que existan (que sin duda existen).
  • No interfiriendo a nivel de individuo ni de experto, sino de interacción, salvaguardando las condiciones de auto-organización.

Las CoP no forman aún parte de nuestro paisaje organizacional, pero empieza a haber movimientos, incluso en el ámbito de las empresas de producción industrial. Es factible porque puede constituirse en un esquema paralelo al del “sistema empresa” sin atacarlo. Algo así como cuando una empresa separa la gestión de las operaciones de la gestión de la innovación (dos mundos paralelos en convivencia distante), pero en este caso estableciendo la dualidad sobre las mismas personas y no sobre las estructuras.

Tenemos una oportunidad… Si la aprovechamos, quizá estemos creando una cultura donde puedan seguir cambiando cosas…

El arte de lo posible

Las rigideces de las normas internas y de los sistemas del “sistema empresa”, consecuencia de la sociedad de control históricamente imperante en nuestras organizaciones, se muestran como realidades paralelas (y muy firmemente asentadas en la cultura organizativa) a cualquier intento de promover mecanismos de autogestión medianamente poderosos.

Da miedo la libertad… arriba y abajo.

Aceptar trabajar en ella significa aprender a vivir cómodo en la incertidumbre, renunciar a la seguridad personal y defensiva de los entramados normativos que hemos ido construyendo durante años, desprenderse de la posibilidad de buscar culpables y de reclamar derechos por el veneno del simple agravio comparativo… y eliminar la complacencia para con lo-que-debería-recibir-de-los-demás y para con los rendimientos individuales insuficientes.

Pero el simple hecho de promover la participación de las personas en equipos de trabajo ya supone impulsar pequeños niveles de autogestión, por mínimos que fueran. La gestión por proyectos, cuando se asienta, concede una importante grado de autonomía a los equipos.

Hay cosas que hacer que son posibles para “humanizar el trabajo” en lo que hoy conocemos por empresa. Las CoP lo son, estoy convencido de ello. Modificar las modalidades de trabajo, los sistemas de retribución o de valoración y los marcos normativos derivados de la sociedad de control, reducir la falsa seguridad en la conservación del empleo, aumentando la conciencia emprendedora del trabajo… requiere mucha valentía, pero también se puede abordar… aunque sea a pequeñas dosis.

¿Se atreven a impulsarlo? ¿Están trabajando en ello?

Y lo que es más importante… ¿confían en lograrlo?