En el post anterior dibujábamos la segunda pieza del puzzle que vamos construyendo para explicar cómo intentamos llevar la noción de empresa relacional de Sveiby a la práctica.
Concluíamos extrapolando a la totalidad de los procesos de la organización, la experiencia que relacionaba el valor aportado por el trabajo de conocimiento con la toma de decisiones.
Vista así, su derivada natural hacia la revisión y mejora sistemática de los procesos se dibujaba con facilidad. Para ello:
- revisamos el diagrama de cada proceso sobre el que estábamos trabajando;
- identificamos qué decisiones relevantes se debían adoptar en cada uno de sus subprocesos;
- configuramos la lista de decisiones relevantes del proceso, agrupando y priorizando las anteriores;
- generamos un método para analizar cambios y mejoras en la toma de esas decisiones relevantes.
En esquema, para los tres primeros puntos hicimos lo siguiente:
Bueno, he dicho que se veía fácil… pero hablaba del «mapa de carreteras».
Sin que necesitáramos profundizar en ninguna ciencia pura ni infusa, sí teníamos un trabajo de definiciones simples que acometer: por ejemplo… qué hace relevante a una decisión.
Decisiones principales.
El que el producto o el servicio sobre el que estemos actuando avance de una fase de proceso a otra o no lo haga, o las condiciones en que ello se produzca, dependen siempre de una o varias decisiones que uno o varios de los agentes del proceso adopten.
Sin embargo, analizar todas las pequeñas decisiones que se producen en la sucesión concatenada de actividades de un proceso es una tarea imposible. No arriesgamos nada asumiendo que abordarlas en su integridad conduce desde el momento mismo de intentarlo a la parálisis por el análisis.
Era necesario, por tanto, focalizar mucho el esfuerzo de análisis, seleccionando aquellas decisiones que tuvieran un impacto considerable sobre el proceso, pero… lo que no podíamos evitar era identificar, al menos, las decisiones principales implicadas en la gestión del proceso. Para ello realizamos un simple brainstorming apoyado en tres guías:
- recorrido por los subprocesos del ciclo PDCA del proceso, poniendo el foco en sus descripciones, sus subproductos, sus responsables de validación y las relaciones con los otros subprocesos;
- recorrido por los indicadores asociados a la medición de la eficacia, la eficiencia y la satisfacción de los clientes del proceso;
- recorrido por las entradas al proceso y por sus «materias primas».
La lista de decisiones relevantes.
Obtenida una lista de decisiones principales, sólo había que definir criterios para elaborar una matriz de priorización y obtener así las decisiones relevantes del proceso, aquéllas sobre las que en el futuro centrar el análisis y las propuestas de cambio.
Consideramos en todos los casos 2 criterios básicos (comunes a todos los procesos) y 3 subcriterios para cada uno de los anteriores (que debían definirse específicamente para cada caso). Los criterios básicos fueron:
- Impacto en la satisfacción y expectativas del cliente.
- Impacto en el rendimiento interno.
En un proceso productivo, por poner un ejemplo, los subcriterios fueron, para el primer criterio: calidad, coste y plazo; para el segundo: inactividad, defectivo y eficiencia. Resultó igualmente sencillo para el resto de los procesos.
Una tarde es suficiente para identificar las decisiones principales y para acordar los criterios de ponderación. Si la aplicación de estos últimos a las primeras, se deja como «tarea para casa» de los miembros del equipo (cuyo trabajo individual sea «cocinado» más tarde por un coordinador), habremos construido sin demasiado esfuerzo la lista de decisiones relevantes del proceso (que en nuestra experiencia oscilaba entre 10 y 20), un entregable cuya vigencia se mantendría por varios años.
Un interesante «efecto colateral»: el mapa QSQ.
Una vez obtenida la lista y antes de entrar a desmenuzar cómo se adoptaba cada decisión y cómo podía reducirse el riesgo de tomarla, decidimos detenernos un tiempo en identificar el conocimiento relevante asociado a cada decisión, quién tenía que enfrentarse a ella, con qué información contaba como apoyo (documentos o personas) y dónde podía localizarla a un nivel actualizado, tanto si se trataba de una fuente interna como externa.
Esta experiencia nos llevó a dos resultados prácticos: el primero fue que el simple hecho de hacerlo nos obsequió con una lista de acciones que debían ser desplegadas, pues se expusieron a la luz carencias en la protección del conocimiento explícito, de conservación del tácito, de disponibilidad de información básica o de explotación o simple acceso a la información disponible. El segundo, que la suma de conocimientos necesarios para la toma de decisiones nos permitía configurar un mapa de conocimiento del proceso.
El mapa de conocimiento sirvió de inmediato para algo muy interesante: los miembros del equipo dedujeron competencias asociadas, tanto técnicas como relacionales y de gestión, e identificaron a quiénes de entre ellos reconocían, para cada competencia, las mejores capacidades técnicas o de transmisión de conocimiento a otros.
El resultado de poner todo ello en negro sobre blanco fue lo que denominamos entonces «Mapa QSQ» (Quién Sabe Qué), en el que no voy a profundizar ahora porque me llevaría a un artículo insoportablemente largo y me sacaría, en cierto modo, de la ruta arrancada en las ideas de Sveiby (todo se andará…).
Pero una aplicación directa del mapa QSQ, en el proyecto de integración del personal directo en la gestión, dio lugar a una extraordinaria e innovadora propuesta en el diseño y la aplicación del plan de acogida de una persona nueva que se incorporara al equipo, cuyos miembros, desde conceptos de autogestión, se comprometían a reducir drásticamente el periodo de aprendizaje tácito del aprendiz, a mejorar la calidad y profundidad del mismo y, con ello, a recortar significativamente los costes económicos y no económicos de adaptación.
Aunque como es habitual… acabamos aplicando sólo algunos aspectos marginales de todo aquello.
Preparados para componer el puzzle.
Tenemos todas las piezas:
- el concepto de empresa relacional de Sveiby, en el que el valor se genera con la activación de las relaciones entre personas o entre éstas y estructuras internas o externas a las organizaciones;
- la conclusión de que el valor se aporta en gran medida cuando las personas toman decisiones en base a su conocimiento, mientras alguna de las relaciones de Sveiby se activa;
- esta idea de que el transcurrir de cualquier proceso depende de decisiones que las personas adoptan, en especial de las que impactan en sus rendimientos internos o en las condiciones de entrega al cliente.
Sólo queda por tanto componer el puzzle, abordando lo que llamaremos el análisis relacional de decisiones… y por añadidura de procesos.
Lo haremos en el cuarto y último artículo de la serie.
¿Me acompañan?
inquietos 
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