Reflexiones: cultura de empresa

Transformar una organización es transformar su cultura… y viceversa, pero sea cual sea el sentido al que cada uno se acomode mejor, el cambio de la cultura de una empresa solo puede ser consecuencia de hechos que se desencadenen en contra de los paradigmas dominantes en ella, bien de forma extraordinariamente traumática o bien y sobre todo (y a veces inevitablemente en paralelo) por persistir en el intento durante un tiempo muy (pero muy) prolongado.

Hasta aquí ninguna novedad… o en eso creo que estén ustedes, mis queridos lectores: la literatura de gestión viene abordando desde hace ya muchos años el cambio en la empresa, el cambio de verdad, el que se observa por quienes interactúan con ella desde el exterior.

Este artículo va a ser un intento de ordenar mi recorrido por la idea del cambio a través de seis momentos de los últimos 15 años de mi vida profesional, que considero han sido relevantes para llevarme al punto en donde hoy estoy.

Y ese «hoy» será, al cierre, el momento de mis conclusiones.

La «gestión del cambio»

Mi primer acercamiento a la transformación de las organizaciones vino de la mano de consultores que, proyecto en mano, comenzaron a poner sobre la mesa un apartado que se llamaba «gestión del cambio», lo que suponía colocar en la lista de compromisos una serie de acciones que no tenían como objetivo alcanzar los logros técnicos previstos en el proyecto, sino tratar de que las novedades persistieran en el tiempo una vez implantadas.

En efecto, sin haber cerrado el siglo pasado, empezaba a ser muy claro que muchos proyectos de gestión (desde un proyecto de base de orden y limpieza, hasta un proyecto de SMED o cambio rápido, o uno de digitalización de procesos) no tenían una compleja resolución técnica (bastaba con una sencilla formación y un poco de rigor en la ejecución de las acciones) pero incorporaban una exigencia de cambio de comportamientos que chocaba abiertamente con hábitos adquiridos, manías y preferencias personales y, en definitiva, disciplinas que no todo el mundo estaba dispuesto de buen grado a aceptar en nuestra sociedad.

Aún más, la acumulación de casos similares llevó a todas las empresas a la implantación de auditorías y controles, o sea, desperdicio puro… pero ineficiencia necesaria si se quería una alternativa al miedo como garante de los nuevos estándares.

Claro que, en estos casos, no hablamos propiamente de la transformación de la empresa, sino de asentar cambios limitados a un proceso determinado… y empezábamos a ser conscientes de que las dificultades que asomaban en un proyecto eran muy similares a las que aparecían en los restantes.

Interiorizamos que casi cualquier cambio se tendría que enfrentar a lo que definíamos con claridad ya como «cultura de empresa», que como siempre en estos casos, enseguida se convirtió en un mantra repetitivo que aparecía en cualquier propuesta de nuevo proyecto: «primero hay que cambiar el chip«.

Les confieso que siempre he odiado esa expresión. Porque es defensiva y porque es errónea… Y ya volveremos sobre ello.

Liderazgo

De repente, de vuelta. En materia de gestión, tras décadas de encumbramiento del TQM (calidad de toda la gestión) desarrollando modelos de mejora continua, todo parece que empieza a circular de nuevo alrededor de dos palabras redescubiertas: personas y liderazgo.

Los recursos humanos ya no son «recursos», sino «personas»… y «las personas son lo único que realmente genera valor en las empresas». Hay expresiones como la de «recursos» que empiezan a estar hasta mal vistas, a ser «políticamente incorrectas». Poco tardamos en descubrir que aunque el lenguaje oficial se instalaba declarativamente en lo anterior (siendo cierto) para las empresas no podíamos dejar de ser las personas también un simple factor de coste (aunque nadie lo postulara por los altavoces).

Pero al menos, todo este siglo hemos trabajado ya sin cuestionar que casi todo el trabajo que se produce en nuestras empresas es trabajo de conocimiento y que desde luego es ese trabajo el que diferencia o anticipa las acciones de una organización frente a su mercado.

Aquí llegó mi «momento Senge«, que expliqué en uno de mis primeros posts, con un artículo sobre liderazgo que aún hoy considero una de las aportaciones más lúcidas al tema que recuerdo haber leído nunca… y que no recuerdo haber visto trabajar conscientemente nunca, en ninguna de las empresas que he conocido.

Me parece tan importante que, para los que no quieran pasar la vista por mi artículo de hace 5 años (eso que se pierden), les repito los tres tipos de liderazgo que Senge creía necesario que existieran para hacer posibles transformaciones en una organización:

• Líderes de línea local:

Personas con una considerable responsabilidad económica y orientadas “a resultados“, que lideran unidades organizativas lo suficientemente grandes como para constituir microcosmos significativos de una organización mayor pero que, sin embargo, tienen autonomía suficiente para poder emprender importantes cambios con independencia de la organización en general.

Su trabajo:   Llevar a cabo significativos experimentos en la organización para verificar si las nuevas competencias de aprendizaje llevan a unos mejores resultados económicos.

• Líderes ejecutivos:

Personas que forman parte de la alta dirección.

Su trabajo:   Apoyar a los líderes de línea innovadores, protegiendo su trabajo de experimentación de las amenazas que pudieran surgir del resto de la organización y, en colaboración con los creadores de redes internas, ayudarles a conectar con otras personas de la misma mentalidad. Desarrollar infraestructuras de aprendizaje y liderar mediante el ejemplo y como mentor o coach, el proceso gradual del desarrollo de los comportamientos de una cultura de aprendizaje.

• Creadores de redes internas:

Personas que, ocupando puestos muy diferentes en la organización (técnicos de organización o de recursos humanos, consultores internos, ingenieros, comerciales…), son capaces de moverse libremente por ella, con fluida accesibilidad a muchas áreas. Conocen las redes informales y, muy importante, se les considera personas creíbles, entendidas y comprometidas, que no representan una amenaza concreta para nadie.

Su trabajo:   Encontrar a aquéllos que estén predispuestos a realizar el cambio, ayudando en experimentos y contribuyendo a la difusión de las nuevas enseñanzas.

Cuando escribí ese post, no les dejé la traducción al castellano que había hecho del artículo, sino un enlace al original publicado en inglés en la SoL. La razón fue que no tenía claro que fuera muy compatible con las políticas del Cluster del Conocimiento en materia de publicaciones, pero hoy ya no tiene sentido guardármelo, así que, para que vean que no me repito del todo, aquí les dejo esa novedad… 😉

Competencias conversacionales y coaching

Un nuevo descubrimiento: se puede ayudar a una persona a mejorar sus capacidades de liderazgo, no solo desde la propia experimentación vital ni desde la formación técnica en competencias esenciales de liderazgo, sino desde un aprendizaje profundo, denominado de segundo grado, que ayuda a un individuo (si lo desea) a modificar la estructura de juicios que ha ido amasando en el tiempo y que le constituye como persona, que le ha ayudado a ser quien es… en lo bueno y en lo malo.

No era la primera vez que trabajaba ahondando en la estructura racional y emocional de las personas (antes ya había pasado por la iluminación del análisis transaccional), pero sí me encontré con una interpretación del ser humano que, como ser lingüístico, desde la ontología, permitía establecer distinciones poderosas sobre cómo somos y cómo construimos nuestras limitaciones… y que permitía trabajar desde la praxis sobre ello.

Sobre el dominio de competencias conversacionales (la clave de la productividad en el trabajo de conocimiento y en concreto en la coordinación de acciones) y sobre el coaching como herramienta de profundización en el ejercicio del liderazgo en la empresa, he escrito también bastante en este blog, incluido un resumen de mi experiencia con ello y una reseña de otro libro importante: «La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación«.

No me extenderé aquí de nuevo en este tema, por lo tanto, pero sí quiero volver a traer a esta lectura una de las conclusiones que exponía tras años de observación de los resultados prácticos de esfuerzos continuados en este terreno en varias organizaciones de mi entorno y en la propia: trabajar este espacio es necesario si se quiere provocar una transformación empresarial, pero es insuficiente, porque es solo una parte (y no mayor que otras) de lo que se necesita para conseguirlo.

Como sucede en casi cualquier teoría de las organizaciones, todo acaba pudiendo ser explicado desde cada una de ellas, pero la incapacidad que demostramos pertinazmente de trabajar los aspectos cruciales que nos resultan más lejanos de nuestra propia estructura de juicios, hace que a pesar del coaching conduzcamos nuestro esfuerzo a la parte (en este caso en nuestra propia transformación) y no al todo… o que cuando tratemos «el todo», acabemos pensando que puede atacarse solo desde el cambio en nosotros mismos.

Y ya sé, insisto, que la teoría no nos dice eso (que no-es-solo-eso)… pero la praxis lo muestra con tozudez meridiana.

El ciclo de liderazgo

A pesar de todo lo anterior, mi primer descubrimiento de un texto ordenado sobre liderar una transformación empresarial fue el famoso «Al frente del cambio«, de John P. Kotter, un libro enorme si se quiere experimentar con él en la vida real.

Kotter desgrana un análisis eminentemente práctico de las claves necesarias para la transformación de las organizaciones. De repente, cosas lógicas cobran un sentido global y ordenado… a pesar de que desde el comienzo quedas advertido de que el proceso será de todo menos lineal y ordenado.

Trabajar en constituir una «coalición rectora», entender de otra manera el «sentido de urgencia», multiplicar por infinito la comunicación (sabiendo que aún será insuficiente) o cambiar la percepción de la gestión de los «éxitos a corto plazo», cobran vida renovada desde la lucidez que da ese momento intermedio en que se descubre lo que esconde un puzzle cuyo resultado nadie hubiera mostrado con antelación.

Sentirán el frescor primaveral de las nuevas posibilidades que se abren al alcance de la mano.

El foco del esfuerzo personal y de las acciones que se comprometen cambia, se lo aseguro, si se plantean experimentar con seriedad el proceso. Y creo que esa experiencia se convierte en un aprendizaje permanente para el futuro.

Cultura

Hace 7 años, en uno de los encuentros de directivos que MONDRAGON había casi recién comenzado a organizar bajo el epígrafe popular de «Foro 400», tuve la ocasión de escuchar a Fred Kofman y en especial a Carolyn Taylor exponiendo su visión sobre los propósitos de cambio de una cultura empresarial.

Como en el caso de la propuesta de Senge, también ahora hablamos de algo que puede representarse como una mesa de tres patas, que no se puede sostener si cualquiera de ellas le falta:

• Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si no se trabaja en promover determinados comportamientos observables, ligados a los valores deseados… y al mismo tiempo a reprobar explícitamente (cuando no a arrinconar de forma activa) a aquellos comportamientos no deseados, aunque formaran parte de la tradición de la organización (en realidad, con mayor razón).
• Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si sus líderes no actúan como símbolos visibles de la transformación, si no muestran visible y notoriamente su propio alineamiento con la nueva cultura deseada, la coherencia de sus intervenciones y acciones con la misma, su propio cambio personal… y su vulnerabilidad pero al mismo tiempo determinación frente a las dificultades.
• Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si los sistemas que regulan el trabajo, que promocionan, que premian y reconocen, que valoran, que seleccionan, que priorizan recursos, que distribuyen los tiempos de dedicación y trabajo… no se alinean con la visión hacia la que se pretende caminar… porque todo el mundo alrededor lo ve y la credibilidad del intento se derrumba.

En realidad, no conozco personalmente ningún ejemplo de empresa que deliberadamente haya trabajado estas tres áreas a través de estrategias explícitas para abordar un proyecto de transformación empresarial, pero sí son reconocibles intervenciones en los tres ámbitos en aquellos casos de empresas que sí he podido conocer como ejemplo de transformación.

E intuyo que, si son capaces de reconocer casos similares en su entorno, no les será difícil identificar todas ellas.

Conclusiones

Doy por asumido que ninguno de ustedes, amables lectores, pertenece a ese género humano tan reducido del «líder mesiánico»; que sus nombres no es previsible que aparezcan firmando citas célebres en las páginas de best-sellers de literatura empresarial, o difundidos viral y masivamente en internet; que no serán personas que acaben siendo recogidas por los libros de historia…

Yo, al menos, pertenezco a otra tribu… mucho más numerosa.

Pues siendo así, transformar una empresa y por tanto su cultura debe reconocerse como una tarea titánica. Esa es mi conclusión a día de hoy.

Porque todos los enfoques y planteamientos que anteceden a este último punto del artículo son imprescindibles para lograrlo: es necesario trabajar con personas clave para, desde nuevos pedestales de observación, sumen voluntades y conformen una poderosa coalición rectora, con suficiente poder y liderazgo como para que el cambio pueda desencadenarse. Es necesario implicarse personalmente en la comunicación de la visión, de sus consecuencias y de sus urgencias. Es necesario trabajar comportamientos de las personas y aportar el aprendizaje preciso para eliminar barreras que no tienen por qué ser infranqueables. Es necesario proteger a quienes se arriesguen a dar pasos al frente hacia la la incertidumbre del nuevo camino… y que todo el mundo lo vea. Es necesario convertirse también en un símbolo visible de la nueva realidad y emplearse a fondo en cambiar sistemas que son historia de la compañía para alinearlos con la nueva visión, venciendo las inevitables y fuertes resistencias procedentes de la seguridad de lo conocido, de los derechos o privilegios adquiridos, de los egoísmos personales y las complacencias con el statu quo… Y es necesario afrontar la vulnerabilidad que estar al frente de esa incertidumbre implica, si las cosas no salen como se espera o si tardan en suceder.

Y eso, en mi modesta opinión, es tarea de titanes.

No me atrevo a aseverarlo para una PYME, pero para una organización con cientos o miles de trabajadores, mi conclusión es que cambiar su cultura interna desde dentro, desde las operaciones y los procesos ligados al core business, es un desafío prácticamente imposible en el medio (y desde luego en el corto plazo) y de resultado incierto en el largo.

No olvido una conferencia del profesor Hajime Yamashina en Barcelona, alrededor del concepto de WCM (World Class Manufacturing): con todo el poder delegado en sus manos, el apoyo persistente y absoluto de toda la dirección e importantes recursos asignados, necesitó 10 años de implicación personal para convertir a la planta de Ghent de Volvo en un referente mundial de productividad, hasta un punto que pudiera considerarse sostenible.

Sin desfallecimientos, con perseverancia, sin zapping empresarial…

¿Se lo pueden permitir?

Hay otras formas que yo considero más viables, aunque tampoco fáciles.

Hay una frase que dice que el pasado no se puede cambiar… y a mí me gusta responder que no es cierto, porque nuestro pasado cambia cada cinco minutos… Pues tiene que ver algo con eso.

Si en su organización abordan una estrategia de diversificación, tal vez sea más sencillo volcarse en construir una nueva cultura en todo lo que crece nuevo. Geoffrey Moore, como ya he comentado en alguna ocasión, postula con claridad la necesidad de separar la creación y la innovación de la inercia de la gestión de las operaciones tradicionales, para evitar que esa inercia arrastre (porque está en su naturaleza) cualquier intento por crecer en otras formas.

Si son capaces de proteger que el crecimiento no orgánico de su empresa se produzca en paralelo, desde una cultura diferente… tal vez un día esa parte nueva desborde en dimensión o rendimientos a la tradicional… y se habrá producido en realidad un cambio de cultura de toda la empresa.

No crean que no les hará falta hacer todo lo anterior: cualquiera que observe desde el lado tradicional lo que pasa en el camino paralelo sentirá la necesidad de intentar que las cosas sucedan «allí» como han sucedido siempre «aquí»: es como son las cosas y como sabemos que funcionan, claro está. El acoso será inversamente proporcional a la distancia que sean capaces de establecer… y que sea grande no será sencillo, porque los recursos solo pueden venir desde el core business.

Pero creo firmemente que la tarea es más humana y que no es una entelequia mental: Arteche es un interesantísimo caso de empresa tradicional y negocio maduro que se ha reinventado a sí mismo, consiguiendo en 8 años triplicar su cifra de ventas en un proceso similar al descrito, de manera que al cabo de esos 8 años, la mitad de su facturación global se correspondía con negocios, productos y tecnologías que no le pertenecían 8 años atrás.

Y hay más ejemplos.

Puede que los acontecimientos que he ido viviendo en los últimos años estén condicionando mi opinión. Estas cosas pasan, es inevitable… Pero mi observación es que el péndulo acaba siempre retornando a su centro, como punto de equilibrio inestable pero como referencia ineludible, del reloj que cada uno es… y que evitarlo implica construir un nuevo reloj… que no sea de péndulo.