trabajo

Vibraciones: cada vez más escasez

Hace ya media docena de años que avisaba en esta bitácora de que el grave problema demográfico que se nos venía encima lo notaríamos dramáticamente en el plano laboral… y hoy ya resulta evidente que lo tenemos sobre la mesa.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que la construcción sufre “serios problemas” por la escasez de arquitectos técnicos, con ofertas de trabajo que no se cubren como muestra de una realidad que «pone en serio peligro» el relevo generacional del sector.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de talento en Transporte y Almacenamiento (entiéndase Logística), rama de actividad donde hay casi un 20% de puestos de trabajo que se quedan por cubrir en procesos de selección.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de profesionales cualificados en el sector de la ayuda a domicilio (enfermeras, auxiliares y técnicos en atención a la dependencia), tanto en el sector público como en el privado, con una demanda continuamente creciente.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que agrónomos y forestales no cubren la creciente demanda de las empresas, con un sector primario que urge múltiples perfiles técnicos de especialidades en las que no hay ni alumnos.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de profesionales sanitarios, hasta el punto de que las regiones se pelean entre sí por ofrecer las mejores condiciones a médicos y enfermeros (a pesar de no estar permitido). Sobre todo, en medicina de familia, pediatría y enfermería… pero también en medicina del trabajo, urgencias o psiquiatría, calculándose que el déficit de médicos alcanzará en el país la cifra de 9.000 en el año 2027.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que el país tiene un déficit de más de 120.000 profesionales TIC, en especialidades que tampoco llenan las aulas. De esas vacantes que quedan sin cubrir, unas 7.000 son de titulados universitarios, lo que por otra parte parece concluir mayores necesidades en el ámbito de las competencias básicas que en las nuevas tecnologías más cool, que parecen estar mejor cubiertas (aunque sea a un coste creciente, tanto económico como de condiciones).

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que la falta de ingenieros enciende la rivalidad de las empresas, que compiten de manera muy agresiva en los reclutamientos, sumando al esfuerzo económico beneficios emocionales y sociales.

Y suma y sigue.

Me van a permitir que en esta ocasión obvie los argumentos centrados en cambios de valores en las nuevas generaciones y ponga foco exclusivamente en una simple escasez de profesionales, que hace que el mercado laboral se torne en un mercado de oferta donde, en muchos ámbitos de competencia, los candidatos tienen la posibilidad de elegir. Así, cuestiones como el proyecto ofrecido, la flexibilidad horaria, las políticas de conciliación, la zona geográfica, el desarrollo profesional y la formación a alto nivel ya han pasado a ser factores que forman parte en estos momentos de la pelea por captar el talento necesario.

El problema es que aún no se nota demasiado… porque la pandemia ha venido a lastrar la aceleración que era previsible de crecimiento y ha reducido en cierto modo la tensión que se había comenzado a sentir a finales de 2019 en el mercado de trabajo en muchas especialidades. Pero lo que vivimos hoy, ya en indiscutible y plena recuperación de esa tensión, no va a ser nada comparado con lo que vamos a vivir a corto plazo.

Porque lo importante es entender bien el fenómeno que mostraba la última gráfica que incluía en el artículo de 2016 con que comenzaba este post de hoy. La reproduzco de nuevo a continuación y transcribo la explicación, porque es importante:

Elaborada ese año de 2016 por Mondragon Unibertsitatea, «representa dos diagramas de barras cruzados: uno de ellos formado por las personas que cada año, en la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV), alcanzan la edad de 65 años (la referencia de jubilación) y otro formado por las personas que cada año alcanzan la edad de 24 (la teórica de incorporación al trabajo de titulados universitarios).

Frente a una historia pasada en la que cada año se jubilaban menos personas que las que se incorporaban en esa edad de 24 al mercado laboral… desde hace ya 6 años está sucediendo lo contrario. Y las perspectivas demográficas nos dicen que además, en los próximos 20 años este hecho se seguirá produciendo a un ritmo espectacular: cada año, se incorporarán entre 8 y 10.000 personas menos que las que se jubilarán.

O sea, que en los próximos 5 años estarán a disposición de las empresas 50.000 personas menos de las que se jubilen, para entendernos mejor. Y en 20 años… 200.000.

Solo en Euskadi

Pues en eso estamos ya… con serias dificultades para incorporar ciertos profesionales que las empresas necesitan para su evolución. Decía entonces que iba a haber tortas para captar talento… y veo ya a las empresas haciendo guantes.

El fenómeno tiene numerosos ingredientes que sería muy largo volver a desmenuzar, pero a poco que dejen de sucederse crisis de orden mundial de estas que llevamos encadenando en los últimos años, va a ser imprescindible ofrecer propuestas de trabajo realmente atractivas a nivel de proyecto y desarrollo profesional y cuestionar elementos culturales, modelos retributivos y condiciones laborales que quizá no deseen cambiar.

Porque ya no será posible cerrar los ojos.

Que tengan suerte…

Vibraciones: ¿también entre nosotros una pequeña «Great Resignation»?

Aunque a muchos les supongo bien enterados, comienzo por aclarar que la «Great Resignation», el «Big Quit» o, en castellano, la «Gran Renuncia», es un fenómeno del que los medios norteamericanos vienen hablando extensivamente desde hace más o menos un año, que consiste básicamente en que cantidades masivas de personas están abandonando su empleo.

Al parecer, la pandemia desatada por el covid-19 ha generado y sigue generando cambios sustanciales en el mercado de trabajo, significando un punto de inflexión en el que muchos ciudadanos, desde la perspectiva que da un confinamiento (que incluye una separación física prolongada del lugar de trabajo y la prueba real de trabajar de otra manera, en teletrabajo), están modificando parámetros que hasta ahora configuraban su comportamiento laboral, al tomar conciencia de cómo éste afectaba a su esquema de prioridades y valores.

En resumen y en palabras simples… que al menos en el mercado norteamericano, al parecer… de golpe, millones de personas por encima de lo habitual están tomando la decisión de «largarse» del trabajo que ocupaban, por un conjunto de razones como:

  • darse cuenta de su insuficiente dedicación al cuidado de los hijos;
  • desear pasar más tiempo en familia;
  • estar harto de pasar horas diarias y gastar un montón de dinero en atascos y desplazamientos de casa al trabajo;
  • cansarse de vivir resignado a una retribución salarial por debajo de lo que uno esperaría de su cualificación;
  • recuperar una ambición profesional perdida con los años, por acomodamiento y creciente temor al cambio;
  • atender mejor a personas dependientes, que cada vez son más;
  • sufrir continuamente dificultades de coordinación de compromisos por la difícil conciliación entre la vida profesional y personal por causa de horarios rígidos...

Ganar más o recuperar las ganas de disfrutar del trabajo, pero sobre todo ser mucho más consecuente con esa conciencia aumentada de los valores personales, está haciendo que muchas personas busquen una forma de ganarse la vida… que haga de sus vidas algo mucho mejor.

No es que toda esa gente haya dejado su empleo para no hacer «nada», claro: el mayor porcentaje afecta a profesionales con licenciaturas, en la etapa intermedia de su carrera profesional (entre 30 y 45 años), que cambian a un proyecto de vida que perciben como mejor, aunque entre la gente de más edad también hay un grupo no desdeñable que opta por anticipar su jubilación o, en general, también hay gente que elige embarcarse en su propia iniciativa de generación de ingresos.

Esta evolución es lo que ya se conoce como el «Great Reshuffle» o la «Gran Reorganización», cuya característica más singular es, en mi opinión, como podrán ver en breve, que se no está produciendo desde las más clásicas condiciones de seguridad protagonistas en los cambios de empleo que hemos conocido siempre.

Ryan Roslansky, actual CEO de LinkedIn, describe la situación actual como diferente a cualquier otra que hayamos visto en la historia del trabajo. Los datos que esa red estaba manejando en abril de 2021 indicaban que, en ese momento, dos tercios de la fuerza laboral habían dejado su trabajo en el periodo de pandemia, o lo estaban considerando.

Hace unos meses, Pavel Ramírez daba unos datos en una publicación en esa misma red social espeluznantes: «La idea de que 11,5 millones de empleados en EEUU (el 7,3% de los 157 millones que conforman la fuerza laboral del país) hayan dejado voluntariamente su puesto de trabajo solamente en el segundo trimestre de 2021 resulta casi surrealista. Implica, entre otras cosas, que el mercado se amoldado a una altísima rotación en sus plantillas por culpa de la crisis sanitaria. Pero también supone un creciente descontento de la clase trabajadora respecto a su situación laboral. Una insatisfacción que en muchos casos ha pasado de la amenaza a la acción; de las quejas en corrillos cerrados o llevar siempre encima la carta de dimisión, a tomar la decisión de dejar un trabajo con una mano delante y otra detrás… incluso sin tener atado el próximo empleo«.

No sé si son plenamente conscientes de lo que eso significa: si extrapoláramos ese dato a un año completo, implicaría que casi el 30% de los trabajadores del país cambiarían de trabajo en solo un año. O dicho de otra forma, véanlo así… que 1 de cada 3 de sus compañeros de trabajo se va a marchar de su empresa en los próximos 12 meses. Tu no, tú no, tú sí; tú no, tú no, tú sí; tú no, tú no, tú sí…

El artículo que les acabo de enlazar es sumamente interesante por los datos que aporta, así que les invito a leerlo, pero como aperitivo les adelanto algunos de ellos (todos recientes) igual de demoledores:

  • Un estudio de Microsoft concluye que el 41% de los trabajadores estaba considerando dejar su trabajo. 😮
  • Una investigación de Gallup muestra, en la misma línea, que el 48% de los encuestados está en búsqueda de nuevas oportunidades. 😮😲
  • Un informe de McKinsey afirma que el 36% de los empleados que habían dimitido en los últimos seis meses lo había hecho sin tener un nuevo trabajo entre manos. 😮😲😵

Analizar el siguiente gráfico, aunque es ya muy conocido, me parece impresionante:

Fíjense en él: sobre una tendencia que ya venía siendo moderada pero sostenidamente creciente (como probablemente cabría esperar de lo que todo el mundo lleva años diciendo que son los rasgos característicos de esta generación millennial), en el periodo pandémico las renuncias al empleo han crecido a un ritmo vertiginoso, alcanzando niveles históricos con incrementos del 60% en un año.

Pero es que, salvado el pico de la pandemia, el ratio de renuncias al empleo frente al desempleo ha dado un salto significativo y las fugas mes a mes han superado en volumen al número de puestos de trabajo disponibles en los últimos años… ¡y en el último semestre cada mes más! 😱

Increíble

La cuestión es… si este fenómeno, identificado básicamente en USA (aunque también reconocible en lugares como Canadá o, sobre todo, UK), puede estar reproduciéndose en nuestro entorno, dado que el desencadenante que se identifica ha impactado de forma análoga a nuestra sociedad.

Y aparentemente no… o al menos es lo que nos llega en los análisis de prensa y del Servicio Público de Empleo.

Y sin embargo…

Esta semana he recibido un mail del propio LinkedIn con un resumen de lo que ha ocurrido en mi red de contactos en 2021 (supongo que a muchos de ustedes les habrá llegado un mail similar). Pues bien… les adjunto un pantallazo del mío, para que observen algo que ha llamado mucho mi atención:

La segunda y la tercera cifra merecerían algún comentario, pero no quiero distraerme y les voy a pedir que centren su atención en la cuarta y última cifra: 434 personas de mi red (que está formada por 3.102 personas) han cambiado de trabajo en el último año… y el caso es que mi red no es especialmente norteamericana, para que quede claro… (de hecho, no creo que me equivoque demasiado si afirmo que más del 90% de la misma será de nacionalidad española).

Vale… no es 1 de cada 3 de mis compañeros sino 1 de cada 7 (menos de la mitad del ritmo de rotación norteamericano), pero me ha llamado la atención.

Sobre todo porque, viendo las cosas en un periodo estratégico de 4 años (me gusta ver muchas cosas así para calibrar su verdadera «dimensión de tragedia»), significaría que más de la mitad de mis compañeros de empresa dejarían de serlo en ese tiempo.

Miren a su alrededor y díganme si no es una barbaridad. Vale que en LinkedIn hay una selección de personas con un perfil muy determinado, vale que también hay gente recién llegada al mercado laboral cuya rotación es frecuente, vale por tanto que hay sesgo claro en la segmentación de la muestra… pero aún así.

Miro a mis 26 años en la cooperativa, o en mi periodo de permanencia media por empresa en el total de mi vida profesional y tampoco reconozco la escena. Aunque afecte sobre todo a un segmento determinado, es obvio que los tiempos han cambiado… y parece que siguen cambiando.

También aquí.

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Automatización y robotización vs Inteligencia artificial

No hay ningún problema en plantear una fábrica inteligente sin robots.

Sí, sí… sin robots industriales… e incluso sin bots.

La transformación digital de la fábrica no va ya hoy en día de automatizar o robotizar las operaciones de fabricación, control o manipulación de materiales, sino de cómo se gobiernan los procesos, sobre cómo se toman las decisiones, sobre cómo se tienen en cuenta los factores relevantes para ello y sobre quién (o qué) las toma.

Llevamos décadas impulsando iniciativas de automatización y robotización de nuestras fábricas, buscando fundamentalmente capacidad de producción, repetitividad, fiabilidad y en definitiva eficiencia en costes. Ya son casi 30 años desde que internet habita entre nosotros…

Pero de la misma manera en que se entiende fácilmente que una fábrica automatizada no implica que en ella exista una cultura digital (por muchas docenas de programas de software que haya instalados), no siempre se entiende bien que en la fábrica 4.0 ya no hablamos de programar PLCs y ni siquiera de internet, sino, como bien decía Alfons Cornella hace ya un tiempo, de la combinación de productos conectados con inteligencia artificial.

Bueno… la automatización sí es necesaria en una fábrica inteligente, porque el Internet of Things (IoT) no va por tanto de internet (que pasa a ser un simple canal por el que circulan los flujos de datos), pero sí de productos físicos que se comunican entre sí o con su entorno para concretar decisiones y ejecutarlas en función de lo que observan en esa comunicación. Y para ejecutar… se necesitan automatismos actuables.

Es verdad que, antes de ser inteligente, una fábrica necesita ser digital… y eso implica que todos los datos relevantes para entender lo que sucede en cada punto y en cada instante de los productos y los procesos debe ser información digital, que se transmita y almacene de manera accesible para la aplicación de métodos analíticos.

A partir de ahí, dos son los factores críticos para dotar de inteligencia a una fábrica: tiempo real e inteligencia artificial.

La habitual programación de rutinas y de lógicas basadas en reglas se sustituye ahora por algoritmos periódicamente reentrenados y redes neuronales artificiales que actúan en tiempo real sobre cantidades ingentes de información (Big Data) para conformar sistemas de aprendizaje automático (machine learning / deep learning) que son la base de lo que llamamos inteligencia artificial, pues configuran modelos predictivos de comportamiento en primer lugar (de defectos, de funcionamiento de máquina, de consumos, de demanda…) para intentar alcanzar el nivel prescriptivo, en el que son las propias máquinas de inteligencia artificial las que deciden qué hacer y lanzan las órdenes de ejecución correspondiente.

Ya hemos llegado a definir modelos predictivos con notable éxito (a adivinar lo que va a pasar)… pero aún nos falta camino para disponer, en la inmensa mayoría de los casos, de suficiente aproximación para que el aprendizaje automático sea capaz además de «entender» el por qué de que vaya a suceder lo que predice y para que identifique las variables de control y prediga a su vez las variaciones de resultado que se deriven de desplazamientos sobre las mismas, antes de elegir y ejecutar una orden.

En la mayoría de los casos, al menos en procesos industriales, los modelos prescriptivos no alcanzan aún precisiones de acierto muy superiores al 30-40% de las situaciones que predicen.

Lamentablemente, nuestros procesos no parecen estar cómodos en relaciones lineales causa-efecto, sino más bien en relaciones complejas multivariante, donde además nos falta aún una parte del conocimiento que, por lo que se ve derivado de nuestros límites de mejora de efectividad, debe ser relevante.

Vamos, como en los seres humanos… 🙄

Eso es lo que nos condena a permanecer aún pegados al actual estado del arte de tecnologías y procesos (que es el statu quo que tratamos de desafiar con la AI) y eso nos salva… 😉 … por el momento.

Aunque parece… que queda cada vez menos para que el software, esta vez sí, domine el universo.

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Industria 4.0 vs Fábrica 4.0

De los cinco entregables de la serie, éste es sin duda uno de los más pegados a la empresa de naturaleza industrial, lo que no impide que, sin que sea necesario hacer un gran esfuerzo de imaginación y dado que el objetivo de estos artículos es tratar conceptos muy básicos, puedan extrapolarse éstos a cualquier empresa con un modelo de negocio consolidado.

El paradigma «Industria 4.0», impulsado desde la economía alemana desde hace ya 10 años para conducir la denominada cuarta revolución industrial, se basa en la interconexión inteligente de máquinas y sistemas en el propio emplazamiento de producción (o sea, en configurar en él sistemas ciberfísicos) y se caracteriza por un fluido intercambio de información con el exterior, lo que sistémicamente promovería procesos mucho más eficientes, con menor consumo de recursos y mayor respeto medioambiental y con una gran adaptabilidad a las necesidades de la demanda en cada momento.

Cuando nos referimos a ello solemos hablar indistintamente de «industria 4.0» o «fábrica inteligente» (o «fábrica 4.0», «smart factory» e incluso «fabricación avanzada»)… pero ojo, porque con demasiada frecuencia ese tipo de analogías confunde, o al menos esconde conceptos importantes detrás de la fachada meramente productiva.

Y es que no nos referimos a lo mismo, me temo, en el significado que le damos cuando usamos una u otra forma de hablar de ello, a poco que nos quedemos en la superficie de las cosas.

El asunto tiene mucha importancia, porque cuando nos referimos a una empresa industrial, identificamos claramente su transformación digital con el hecho de abrazar el paradigma «Industria 4.0» y… si no lo interiorizamos en toda su amplitud, podemos cometer graves errores.

Les invito a leer con cierto detalle o simplemente a buscar en internet infografías del significado del paradigma «Industria 4.0» para cualquier consultora de las grandes del mercado, da igual que sea PWC, Deloitte, McKinsey o cualquier otra: encontrarán que el paradigma va mucho más allá de usar la tecnología para aumentar la eficiencia y la sostenibilidad de los procesos de producción en sí mismos y verán que eso del «fluido intercambio de información con el exterior» que mencionaba en el primer párrafo, cobra una importancia esencial.

No les costará encontrar significados coincidentes en aspectos como los cinco siguientes:

  1. Optimización de procesos y del uso de los activos mediante la digitalización y la automatización basada en algoritmos que trabajan sobre los datos obtenidos en tiempo real, orientados al coste y a la calidad.
  2. Datos y analítica de datos como competencia clave.
  3. Digitalización e integración vertical y horizontal de las cadenas de valor, desde el suministro de materias primas a la postventa.
  4. Digitalización de la oferta de productos y servicios.
  5. Modelos de negocio digitales, que explotan señales de clientes y mercados para entregar valor y generar flujo de ingresos.

Todos interiorizamos con claridad los dos primeros puntos cuando hablamos de «Industria 4.0», porque a eso nos venimos dedicando los últimos años. No resulta ya tan evidente, sin embargo, que en las empresas industriales estemos pensando en la integración de la cadena de suministro, en entenderla como un sistema que habría que considerar en toda su dimensión y complejidad para obtener la eficiencia y la sostenibilidad del sistema en sí, en contraposición a obtenerlas para un fragmento del mismo. De hecho, no es ni siquiera habitual el pensar que, más allá de la fabricación inteligente (centrada en la interacción entre el binomio producto-máquina) está la gestión inteligente de la fábrica (con sus «n» líneas de producción y su necesidad de servir a la cadena de suministro lo más pegado posible a la demanda).

Hablar de digitalización para construir una oferta de servicios sí es algo que ya empieza a ser común cuando la empresa fabrica equipamiento (máquinas, por ejemplo, aunque en este caso la servitización es muy limitativa y se centra casi exclusivamente en conectar las máquinas vendidas para ofrecer servicios de mantenimiento predictivo), módulos funcionales (susceptibles de sensorizar para ofrecer valor al sistema en que se ensamblen), o artículos para mercados de consumo (donde el territorio de agregar una capa de información al producto físico tiene un inmenso campo de oportunidades), pero resulta casi imposible encontrar casos interesantes en la fabricación de componentes industriales simples.

Y para terminar, lo que resulta extraordinariamente raro de encontrar son empresas industriales que hayan encontrado un sentido digital para su modelo de negocio, salvo grandísimas compañías multinacionales que seguro tendrán en mente y que han conseguido ya encauzar un asombroso camino de transformación de su naturaleza empresarial.

En conclusión: que entender «Industria 4.0» de esa amplia manera, desde los cinco significados de la lista, sí es entender qué implica la transformación digital de una empresa industrial… pero que no es frecuente.

O en resumen, que conviene no olvidar dos cosas muy simples:

  • La transformación digital de una empresa industrial puede ser entendida como equivalente a su desarrollo del paradigma «Industria 4.0», siempre que éste se comprenda en toda su amplitud.
  • Bajo ningún concepto el paradigma «Industria 4.0» debería ser considerado una analogía con el de «Fábrica 4.0» y mucho menos con los de «fabricación avanzada» o «fabricación inteligente».

Cierto es que las tecnologías de Big Data, machine o deep learning e inteligencia artificial aplicadas a la predicción de comportamientos de máquina o de defectos, la fabricación aditiva, la robótica colaborativa o la visión artificial nos conducen mentalmente a la fábrica inteligente… y que ésta es esencial e inevitable en el camino del que hablamos (es el corazón 4.0 y sin la fábrica inteligente y sin productos inteligentes o conectados no tendría sentido la transformación digital de una empresa industrial), pero estamos entrando en la tercera década del siglo e intuyo que, tras las aproximaciones meramente productivas de la década anterior y antes de que termine ésta, veremos desplegarse sobre las empresas industriales el paradigma «Industria 4.0» en toda su amplitud.

Y si no, al tiempo…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: la organización del área digital (y mis dudas)

Desde el viejo «Departamento de Informática» hasta la «Dirección de Transformación Digital» hay un trecho considerable, en términos de años transcurridos… pero sobre todo en conceptos, funciones, roles, competencias, perfiles o responsabilidades.

A ver… tampoco es que todo sea «tan» distinto a como era hace15 años: nuestro Plan Digital de 2005, por ejemplo, ya se proponía como objetivo «ayudar a desarrollar y desplegar un proyecto estratégico de empresa global y extendida, tratando de evitar la ruptura entre los planteamientos estratégicos en esa dirección y su puesta en marcha, combinando método y soporte tecnológico» y también «ofrecer una solución integral y orientada al cliente, aportando un análisis, diagnóstico y plan de actuación de los principales factores inductores de éxito empresarial en un contexto internacional«.

Ya entonces, por lo tanto, hablábamos de orientar la digitalización no solo a mejorar la eficiencia y la gestión de los procesos operacionales y administrativos, sino a alinearse y servir de apoyo a la toma de decisiones estratégicas, a la relación con el cliente o incluso, en otro sentido, a lo que definíamos como «sincronización» de la cadena de suministro.

¡Nada menos que en 2005!

Aunque otra cosa fue luego la realidad de lo que supimos o pudimos hacer con tan loables propósitos… 😉

La verdad es que los años han ido pasando, pero el viejo «Departamento de Informática» pasó por fases de ser conocido como «Departamento de Sistemas de Información» o «Departamento de IT» (mucho más cool, ¿no?) y a estar actualmente insertado en un área de «Transformación Digital» (que de momento no tiene mucho más que ello dentro)… sin que estructuralmente haya habido cambios significativos, más allá de un leve incremento de dimensión y la incorporación de algún perfil o competencia nuevos.

Si añadimos a todo ello el extraordinario dinamismo de la evolución tecnológica en este ámbito funcional, la aparición con enorme velocidad de nuevas soluciones y, sobre todo, la ambición que debería impulsar la transformación digital de las organizaciones, que definitivamente va más allá de ser un servicio (que lo sigue siendo) para convertirse además en un ariete de innovación y transformación empresarial, parece increíble que las estructuras organizativas de las áreas de gestión que las soporta no hayan sufrido aún una auténtica revolución y que aún reflejen al mismo armazón básico de hace 15 años.

Claro que a lo mejor pasa lo mismo con la totalidad de la empresa… pero ese no es el debate de hoy… 😆 … y además, no debería servirnos de excusa.

El caso es que estoy dándole vueltas a cómo sería la mejor manera de organizar estructuralmente el área completa de Transformación Digital para los próximos años, un área de reciente creación que hoy incluye al tradicional departamento de Sistemas de Información y muy poco más. Estamos cerrando un proceso de reflexión estratégica y es el momento adecuado… sobre todo considerando que me quedan ya solo tres años de vida profesional «regular». 😯 ❓

Obviamente, no voy a aburrirles describiendo la estructura organizativa actual ni las ideas que voy dibujando en sucesivos papeles, pero sí me apetece compartir algunas de las ideas-fuerza que rondan en mi cabeza, con el objetivo, especialmente señalado en esta ocasión, de PEDIRLES sus reflexiones sobre las mismas, sus comentarios al tema, sus experiencias de cambio de organización (si las hubiera habido), o enlaces a publicaciones que consideren de interés.

No se trata solo de cómo dibujar un organigrama, sino de propósitos y conceptos aplicados en casos reales que puedan servir como guía, de formas de abordar un futuro que ya resulta evidente en su dirección… y COMO DERIVADA, de la organización más adecuada para ello, aunque les invito a ofrecerme incluso sus consejos a nivel estructural o de puro organigrama, si lo consideran oportuno.

Siempre he agradecido mucho cualquier comentario que aparezca en el blog, que es de las cosas más satisfactorias que a uno le suceden cuando le dedica un tiempo a compartir por escrito las neuras que pasan por su cabeza, pero esta vez realmente me vendría muy bien cualquier ayuda para pensar.

En ocasiones precedentes, para asuntos parecidos pero de menor envergadura nos hemos apoyado en consultoras externas, en el marco de elaboración de los planes digitales (en 2003, 2005, 2007, 2017 y 2020), pero desde las recomendaciones de 2007, todas las aproximaciones posteriores han ido siendo cada vez más vagas.

No es un camino cerrado, desde luego (conocemos consultoras especializadas precisamente en proponer estructuras de gestión y gobierno de lo digital, adaptadas a la realidad y los retos de cada empresa), pero siento la necesidad de tener una reflexión previa, porque estos tiempos VUCA creo que deben llevarnos más allá de quemar el cartucho de la consultoría como único referente.

Para poner un marco… digamos que hablo de un equipo de unas 20 personas, algo más de la mitad analistas funcionales y resto técnicos y personal de asistencia a usuarios, con parte de esta función subcontratada. Sin desarrolladores. Somos una empresa industrial con 18 plantas en 5 países, dedicada al sector del automóvil, donde el paradigma 4.0 ha desembarcado con toda su fuerza sin encontrarnos debidamente preparados (gente de IT… pero no OT) y con un reto de transformación digital que desborda «lo 4.0», aunque cueste hasta entenderlo.

Las ideas-fuerza que me apetece compartir son las siguientes:

  • PROYECTOS – Es ya una recomendación que viene de lejos: separar la gestión de nuevos proyectos digitales e iniciativas de transformación digital, de las tareas de explotación de los recursos y aplicativos disponibles (incluyendo su adaptación y mejora continua, pero claramente conformando un área de Operaciones). Obviamente tiene ventajas, pero también implica dificultades, porque al separar equipos se reduce la flexibilidad de destino de recursos en un mundo donde la especialización ya reina por todos lados (el riesgo de entrar en una espiral inflacionista de la plantilla es evidente)… y porque exige gestores de proyecto, que no analistas funcionales, que lleven en la mano la bandera de la transformación (y la verdad… no es fácil para perfiles de analista tradicionales).
  • DESARROLLO – La velocidad es cada vez más clave. No hace mucho que era una creencia generalizada en la organización que disponer de programadores internos era un componente a extinguir, que programar era una tarea a subcontratar, pero la velocidad con la que hoy se hace necesario introducir cambios o mejoras me hace dudar de ello. Observo organizaciones donde el disponer de un pequeño equipo de desarrolladores da una agilidad a los proyectos envidiable… y observo también lo estupendo que resulta un analista que antes haya sido programador. Eso sí, la gran mayoría de las empresas que conozco del primer caso son empresas de producto, así que no acabo de tenerlo del todo claro…
  • CÉLULAS – Ya he asumido que a corto plazo no vamos a iniciar un camino de transformación hacia una organización agile… creo que me han «convencido» de que quizá es demasiado el riesgo de dar ese paso para lo que somos y el momento en que estamos. Pero eso no quita para que piense en la posibilidad de aplicaciones locales (como pudiera ser en el área de Transformación Digital) de algún tipo de organización «intermedia» (nucleada en torno a células o estructuras similares), como una forma de aportar flexibilidad, visión sistémica y transversalidad de conocimientos. Me tienta mucho explorar esta posibilidad.
  • DATOS – El camino hacia ser una empresa impulsada por datos es aún largo. Hace falta definir arquitecturas adecuadas para posibilitar trabajos basados en analítica avanzada, plataformas que combinen soluciones data warehouse con data lake y unas cuantos palabros complementarios, que posibiliten eso tan actual hoy del deep learning y la inteligencia artificial aplicada al tratamiento de big data, a la hora de pasar de las PoC a la industrialización. Pero antes de esto tan cool, hace falta trabajar un modelo de gobernanza que garantice la integridad, ubicuidad, seguridad y accesibilidad de unos datos que deben ser útiles, únicos, fiables y obtenidos en tiempo real. Algo que permita que el uso de los datos sea el auténtico soporte a la toma de decisiones. La figura del CDO (Chief Data Officer) puede ser una «solución fácil» que deje en manos de un responsable el logro de un imposible (y por tanto, un error)… o puede ser el germen de una dinámica que paso a paso vaya alineando a la organización hacia el objetivo. Pero aun suponiendo que se decida implantarla, cómo se acompaña su trabajo o cuál es su posición en la estructura también ofrece muchas variantes…
  • RIESGOS – Creo que hemos ido construyendo un armazón de seguridad razonablemente desarrollado para el área TIC tradicional, pero la aparición de tecnologías OT ligadas a la fábrica digital ha abierto un hueco sobre el que a veces no tenemos ni las competencias necesarias para decidir. También nos queda recorrido en la gestión de usuarios, siempre más compleja de lo que parece y ya definitivamente necesaria a nivel de grupo, o en la de accesos. Pero el asunto va más allá: las amenazas de ciberseguridad son cada día más refinadas, destructivas e inhabilitantes, de forma que los sistemas requieren, además de buenas defensas y auditorías constantes, de planes de contingencia, backups, segmentación o recuperación ante desastres cada vez más complejos de hacer efectivos. Hoy tenemos las funciones relacionadas con la gestión de riesgos divididas entre especialistas y la fuga de uno solo nos hace mucho daño, así que en mi mente se dibuja un equipo algo más multidisciplinar, aunque sea igual de reducido. Por otra parte, no sé si un área interna puede seguir el ritmo necesario de todo esto, la verdad… sospecho que va a ser necesario un modelo mixto, pero no se me olvida que es una necesidad con un creciente coste económico y de comportamientos, que realmente no aporta valor.
  • MAKE OR BUY – Creo que es muy necesario repensar de nuevo las decisiones de externalización, en todos los ámbitos: comunicaciones, seguridad, desarrollo, asistencia a usuario, plataformas de datos… Será difícil tener un criterio claro sobre de qué cosas debemos desprendernos internamente y en qué cosas debemos reforzarnos o debemos integrar, porque las necesidades están cambiando velozmente. Pero va a ser imprescindible, porque anclados en las competencias y funciones clásicos corremos el riesgo de colapsar.

Creo que ya hay materia para el debate, ¿no?

¿Pueden regalarme su propia experiencia, sus propuestas o recomendaciones operativas sobre una estructura organizativa pensada para el futuro? Teorías no, por favor… 😕

Les reconozco que ya no sé muy bien qué tipo de lectores conserva esta bitácora, pero sospecho que hay varios con responsabilidades en esta área o con una función directiva que les habrá permitido ser espectadores privilegiados y con criterio sobre cambios relacionados en sus organizaciones.

Por eso me he atrevido, por una vez, no a invitarles a comentar… sino a pedirles que lo hagan.

Y bueno… si no funciona… a esto me he lanzado con la ambición alta y las expectativas bajas. Toleraré la frustración… 😀

Vibraciones: 25 años, día a día

No recuerdo la hora exacta que era en la mañana del pasado viernes, pero sí que había transcurrido buena parte de la misma y que estaba compartiendo algún tema relacionado con los proyectos que tenemos este año en nuestra mano con una colaboradora muy cercana.

No sé por qué, pero me fijé en la fecha y no en la hora al mirar el móvil: 5 de febrero de 2021. Y como en días pasados había sido consciente de ello, enseguida me vino a la mente que tal día como ese, 25 años atrás, había sido mi primer día de trabajo en la cooperativa.

Casi 5.500 días de dedicación formal a ella (los de casa no merece la pena contarlos) y 700.000 km recorridos solo para ir a trabajar o volver a casa cada día… que suponen nada menos que 200.000 € gastados, groso modo, solo por usar un coche para ir a trabajar durante ese tiempo.

25 años son casi la mitad de la vida que recuerdo… y la verdad es que, visto así… abruma.

Más aún… no sé si hay mejor ejemplo de esa expresión que Julen Iturbe usaba antes con asiduidad, que es que en el pasado «la empresa vertebraba la vida de las personas».

Pues no sé yo si es algo que pertenece al pasado.

Tal vez no… o tal vez es que formo parte del segmento ya viejuno, en el que este factor aún podría estar muy presente.

Y va a ser que sí… 🙄 🙂

Vibraciones: esto es un sinvivir…

Tiene más de 40 años.

La saqué de la funda hace ahora cerca de seis semanas, pensando que, sin duda, este confinamiento por el covid-19 iba a dejarme generosos huecos para recuperar esta vieja afición.

40 días más tarde, solo ha sonado en mis manos tres momentos… apenas 30 breves minutos en total. Puede uno pensar que es por haber perdido el callo en los dedos de la mano izquierda. Pero no, no es eso…

Vibraciones: el trabajo va cambiando

Tanto anunciarlo… y va llegando a la vida «real»: les voy a citar en este artículo tres anécdotas que he vivido personalmente en relación al mercado de trabajo, solo en lo que llevamos de año.

Y lo haré sin comentarios ni valoraciones personales, aunque advirtiendo de que la literalidad del texto puede que no se compadezca fielmente con cada detalle (la memoria no da para tanto)… lo que por otra parte considero franca y absolutamente irrelevante.

Solo pasen… y juzguen.

  • Caso 1 – Empresa industrial vizcaína, dedicada al sector eléctrico. Proceso de selección de un nuevo ingeniero para el área técnica.

El primer candidato seleccionado (trabajando en la actualidad y con experiencia previa en trabajos homologables al ofertado en un par de empresas) renuncia finalmente a la propuesta de trabajo porque busca un entorno de desarrollo de proyectos con mayor autonomía de gestión y decisión, con estructuras ágiles y no tradicionales.

El segundo candidato al que se le ofrece el trabajo (un ingeniero joven con poca experiencia laboral pero buena proyección) declina finalmente aceptarlo porque aspira a un trabajo «más creativo».

Contrataron al tercer intento. ¿??

  • Caso 2 – Empresa industrial con plantas en varios países. Comentario de un alto directivo con responsabilidad sobre una planta situada en México.

Tenemos problemas para contratar ingenieros que se han formado en USA.

Llegan esperando encontrar entornos móviles de trabajo, documentos consultables desde su tablet, monitorización de datos en tiempo real… y se encuentran con modelos lean, eso sí, pero con aplicaciones a medias, estándares en papel y registros a bolígrafo.

A nosotros, los de la industrial pero vieja Europa… ¡nos ven anticuados!

  • Caso 3 – Constructor de automoción con planta de montaje de vehículos en una capital española. Comentarios de antiguo directivo de RR.HH. sobre captación de talento en su empresa para el desarrollo de soluciones de fabricación avanzada (o industria 4.0).

Como todas las empresas, hemos definido y desplegado nuestra estrategia de fabricación avanzada, incluyendo analítica de datos e inteligencia artificial. Sin embargo, hemos tenido muchas dificultades para captar el talento necesario, a pesar de ser la empresa deseada, el referente de la ciudad y la región durante décadas.

Hemos tenido que abrazar un cambio muy importante en la forma en que gestionamos nuestros proyectos y en especial los relacionados con estos temas, porque ya no éramos atractivos. Los ingenieros especializados en ello ya no quieren trabajar en estructuras de trabajo tradicionales y, sencillamente, no conseguíamos contratarlos. En definitiva, estamos implantando con gran intensidad esquemas de trabajo ágiles con retos que aporten otro sentido a su trabajo.

¿Cómo lo ven?

¿Me cuentan alguna de las suyas?

Vibraciones: cambio de etapa

Mi vida profesional bien puede dividirse en una concatenación de ciclos más o menos dispersos, en los que 6 años ha sido la duración dominante. Aparte de los 6 años de carrera, más o menos así fue la duración de mi etapa de fabricación en Tubos Reunidos… o ya en Fagor Ederlan, la del área de calidad de producto, la de dirección de organización y sistemas, o la de la primera fase realmente intensa de promoción de nuevos negocios e innovación.

Me dirán que no es nada extraordinario, que es quizá lo más común en la vida de muchos profesionales que deciden conducir sus carreras por el ámbito de la gestión y la estrategia empresarial… Lo sé, lo sé… no importa…

Me sirve tan solo de marco para contarles que éste es un momento consciente de estar en los albores de una nueva etapa (probablemente la última de mi carrera profesional), que contando el año en curso tendrá previsiblemente la misma duración.

Desde la perspectiva que da la edad, me resulta curioso pensar en los elementos catalizadores de los cambios de etapa y las distintas formas de abrazarlos.

En mi caso, como factor desencadenante ha funcionado de todo: cambios libremente decididos, forzados… y en los últimos años, dentro ya de mi empresa actual, simplemente aceptados después de recibir una propuesta: en las últimas cuatro ocasiones ha sido de esta forma.

Cuando la nueva responsabilidad, y en paralelo la nueva preocupación, llega a tu mesa a través de una «propuesta» de la organización (muchas veces un eufemismo de «decisión»), al menos en mi caso comienza un proceso mental que hoy me he permitido el capricho de descomponer… para comprobar que responde en realidad a todo un patrón de comportamiento:

  1. Escucha y aceptación: sabes que no hay elección, así que ni te lo planteas. Y lo sabes… porque además y en el fondo, aunque quizá no te habías dado cuenta, los 6 años que llevas en donde has estado necesitarían una nueva orientación o un nuevo impulso. Otra cosa es que tu cambio resulte finalmente positivo o negativo para ese asunto, o que ese impulso se dé o no en la dirección adecuada… pero ese es otro cantar. Esta fase dura poco; muchas veces, apenas unas horas. 😐
  2. Impotencia: «nonononono… aún no, por favor…». Enseguida te haces consciente de que vas a dejar cosas empezadas, retos sin alcanzar… y no puedes evitar la sensación de que te falta aún algo de tiempo, de que parte de tu esfuerzo se va a perder, que muchas horas gastadas en impulsar cambios se quedarán a falta de los empujones definitivos… porque nadie lo hará después de ti. Lo sabes. Y también sabes que cosas que te ha costado construir… se derrumbarán en solo unas semanas. Porque quien te sustituya tendrá otra mirada, otras capacidades, otras prioridades, otros criterios… Lo sabes y punto.  😥
  3. Duelo: en paralelo al anterior. Vas a tener que abandonar ámbitos en los que te consideras altamente competente, títulos en los que proyectas una imagen pública en la que te ves bien, o áreas en las que te habría apetecido trabajar con pasión toda tu vida. La sensación, además, es que no volverán a ti. Si sientes apego por el entorno con el que convives… es algo parecido a desprenderte de tu hogar familiar de los últimos 30 años, antes de haberte instalado en el nuevo. Para más inri, lo que tú hacías lo hará otro… y en poco tiempo te explicará cómo son las cosas… Él, ella, a ti… 🙄
  4. Inquietud: sobre qué ambición real existirá sobre las nuevas misiones encargadas, sobre el dimensionamiento del equipo necesario, sobre dónde estarán tus iniciativas en el marco de poder y de prioridades de la organización… e incluso sobre qué significados encierran los desafíos planteados. Ocurre muy poco tiempo después de lo anterior… y va in crescendo. Depende cómo sea uno, incluso estresa. 😕
  5. Calma chicha: la vida se para a tu alrededor. Todo el mundo entiende que te tienes que situar, así que nadie te pide nada todavía y tú estás ahí, como esperando a que algún tipo de ectoplasma se materialice frente a tus ojos en forma de solución mágica, retos y prioridades, mapa de proyectos, recursos y estructura organizativa. En el fondo, sabes que no va a pasar, pero no te importa: es tu momento zen, tu derecho al nirvana… Tranquilo: como el duelo, hay que pasarlo, es imprescindible para limpiar la mente y prepararla para pensar otra vez. Disfruta del momento: durará menos de lo que creerás merecer… 😆
  6. Despertar: ocurre un día cualquiera, sin nada de especial. De repente, sientes la necesidad de coger una hoja y empezar a garabatear todo: esquemas, ideas, líneas de conexión que dan mil y una vueltas entre círculos, nubes, palabras subrayadas y tachones. Ya no tiene marcha atrás: estás comenzando a engancharte a lo que vas a construir, a dar forma a los primeros modelos mentales sobre los que edificarás tu razonamiento, a definir una lógica de cómo ver las nuevas cosas… y en sentido contrario, aunque no te des cuenta, al mismo tiempo a dibujar los que serán tus propios límites. 😮
  7. El momento creativo: vas a transformar el universo. Cada minuto que pasa tienes más claro qué necesita la organización, qué deberías hacer y cómo. Poco a poco aportas solidez a una visión estratégica de tu nuevo ámbito de responsabilidad y a un modelo organizativo y operativo que servirá para alcanzarla. Cuando terminas, te sientes como un dios: lo vas a conseguir, provocarás un impacto importante con tu trabajo y el de tu equipo, sabes lo que hay que hacer. Casi estás impaciente por ponerte a ello, porque el cielo no espera. 😎
  8. La cruda realidad: alguien que suele responder a la denominación de jefe (pero también de compañero o colaborador) te dice algún no. Hay muchas formas: que esto no le gusta, que prefiere otra cosa, que no lo quiere, que no lo ve, que esperes un poco, que no has entendido, que no hay recursos, que no lo vas a tener… Vas entendiendo lo que realmente serás capaz de hacer o de conseguir. Y eso siendo, casi con seguridad… tan optimista de «hacer más con menos»… que rayarás en la ingenuidad. 🙂
  9. Negociación: lo quieras o no, aquí te vas a «jugar los garbanzos». En esta fase se van a definir los recursos con los que podrás contar y quedarán fijadas las expectativas sobre las que se valorará tu trabajo y el de tu equipo. Es la fase crucial: los cimientos reales sobre los que pondrás muchas horas de dedicación, de ilusión y de sufrimiento. Lo que salga de ahí es lo que los ingleses denominarían pomposamente «framework». 😛
  10. Embarque: la aventura comienza, el camino empieza aquí. Hay que alinear equipos, gestionar presupuestos, orientarse al logro… Me salgo del post.
  11. Pelos en la gatera: solo entonces te das cuenta de tu paupérrimo perfil comercial, de lo malo que eres defendiendo intereses. El trabajo ya ha comenzado y aunque en el saco de la negociación metiste todo lo realmente importante y de ahí saliste de la mejor forma que supiste, es ahora cuando te das cuenta que pasaste de puntillas por algunos temas «menores» pero que en positivo saben muy ricos: «asuntillos» tales como ubicación física, equipamiento y condiciones de trabajo, inserción en los mecanismos de decisión… Bueno, tranquilo, has llegado tarde y ya hay poco que puedas hacer, al menos a corto plazo. Toca convivir con lo que hay… y esperar la oportunidad, si llega. Total, ya te había pasado otras veces… 😉

Por un momento he pensado que me iba a salir un decálogo, jejeje…

No sé si este asunto les resultará de interés (más bien tiendo a dudarlo), pero me ha apetecido compartir esta lista de divagaciones sobre mi propio momento personal, que podríamos decir que está entre las fases 6 y 7 en este momento actual.

¿Cómo se ven en ello? ¿Se reconocen? ¿Ven, en sus propias historias, variantes significativas?

 

Vibraciones: una semana intensa

Getxo, Ordizia, Barcelona, Salamanca, Palau-solità i Plegamans, Arrasate-Mondragón y Eskoriatza. Los lugares en los que he trabajado en solo una semana. Añadan Bilbao y Lezama con temas más personales pero igualmente relacionados con el trabajo… y ya tenemos una primera razón para el apelativo de «intensa». 🙂

Hace mucho que no hago una reseña de un evento donde haya estado y tampoco va a ser hoy el día en que recupere ese hábito, pero si me acompañan en la lectura, les dejaré algunos detalles de la semana que me han llamado la atención.

En una especie de miniaturas de reseña, van a continuación un par de iniciativas singulares, algún trámite inaudito, un extraordinario caso de organización empresarial, una inyección de expectativas positivas o una buena dosis de emocional nostalgia…

Sin detalles, en algún caso por simple respeto a quienes fueron mis interlocutores o a la debida reserva de información sensible, pero también con algún hilo del que estirar… si gustan.

LUNES: Bilbao – Getxo – Ordizia – Bilbao – Barcelona

Cuando queremos comprar algo todos sabemos cómo buscar: un regalo, el pedido del supermercado, unos zapatos, un libro, un coche o hasta una casa. Pero no es tan habitual si se trata de una empresa… y uno siente que ese debe ser un territorio que se mueve en bases de datos estrictamente confidenciales, conversaciones que no son públicas, estrategias de información y desinformación y batallas de intereses no siempre desvelados.

Pues no digo que no sea así (que seguro que lo es y que nuestro proceso acabará «refinándose» y ganando en complejidad), pero sorprende ver que la búsqueda empieza de una forma tan sencilla como la de cualquier otra búsqueda… o casi. Con los parámetros que corresponde a la ocasión, pero «como en zapatillas», oigan… Y con criterios de filtrado elaborados desde la misma estructura lógica que uno puede usar para seleccionar un hotel de vacaciones. 😮

Este lunes, además y por otros motivos, tuve que firmar dos documentos con sello de «oficialidad». No se lo van a creer… pero tuve que hacer 183 km. y gastar dos horas de viaje para echar [2-firmas-2] en [2-papeles-2], delante de personas a las que no conocía ni me conocían… y que no me pidieron ni el carnet de identidad. 😮 😮

MARTES: Barcelona – Bilbao – Salamanca

El martes estuvo centrado en una nueva sesión de Co-Society, una edición un tanto especial y algo descolocante (no sé si habría mucha gente de verdad de un club que parece cada vez más confundirse con el paisaje), centrada en la firma de un convenio de colaboración entre el Institute of Next y TusStar Incubator.

La sesión se desarrolló en la sede de Casa Asia en Barcelona, con el propósito de acercarnos la transformación acelerada de una China que ya no es la fábrica del mundo, sino su vanguardia de innovación y desarrollo tecnológico.

Les dejo unas cifras:

  • TusStar ha creado en sus 20 años de existencia más de 100 puntos de incubación de startups solo en China, mas centros en Michigan, Cambridge, Newcastle, Milán, El Cairo, Singapur, Bangkok, Edmonton, Tokio… y otras ciudades en todo el mundo, entre las que desde ahora se encuentra Barcelona. (¿¿¿Atención, Biscay Startup Bay???)
  • Han incubado más de 7.000 empresas, varias de ellas incluso cotizan ya en bolsa… y el retorno multiplica por 10 su inversión.

Claro que, en China… las cifras son siempre de otro planeta:

  • TusStar es solo el 5% de la actividad incubadora de China.
  • Han nacido más de 3.000 nuevos fondos de inversión en el país en tan solo un año.

Hubo más cosas que me llamaron la atención: interesantísimo el planteamiento de construcción de ciudad que el estudio de Vicente Guallart ha desarrollado para un nuevo centro urbano en Shenzhen… y que acaba de ganar en el correspondiente concurso internacional. Autosuficiencia, recuperación e integración urbana de los espacios y dominios naturales y diseño centrado en las personas… a la velocidad humana.

Momentos como éste me reconcilian con el recuerdo de que la arquitectura… pudo haber sido mi verdadera vocación. 😉

MIÉRCOLES: Salamanca – Bilbao

En Salamanca, asistí por primera vez al Startup Olé. Es, junto al South Summit, una de las dos mayores fiestas del emprendimiento que anualmente cierran cita en España, pero… no lo parece, o al menos es lo que opino de esta edición.

Y no me refiero a las startups presentes, no… sino al desastre de una organización increíblemente descosida e improvisada por demasiados lados… incluido el de su CEO. 😮 😡

A ver… montar un sarao como éste en Salamanca tiene un mérito increíble, pero déjenme fundar un poco la visión crítica que les acabo de servir:

  • Yo solo pude asistir el miércoles, la fecha central de los tres días del evento. La tarde anterior recibí un mensaje en la app asociada que venía encabezada por un «Breaking News – Definite change in the schedule for today visit of the President of Spain Pedro Sánchez from 17:00-18:00 PM. All the activities will be posponed until 18:00 PM«. A ver…
    • El Sr. Sánchez no es el presidente de España, o al menos no aún. 😉
    • Aunque lo más importante es… ¿¿¿El mismo día se confirma algo así???
    • Y si no pudo ser de otra manera… ¿debe aplazarse todo por ello, en vez de recibirle desde la organización y autoridades locales de acuerdo a los protocolos adecuados sin interrumpir lo que verdaderamente importa, que es el evento? 😮
  • Pues si ya eso me pareció improcedente… lo que viví al llegar yo al día siguiente me pareció ya directamente de mala educación:
    • A las 10:30 estaba programada la inauguración oficial.
    • El auditorio lleno, llega la hora. Pasan 5 minutos, 10, 15, 20… Nadie en escena.
    • Y entonces aparece Emilio Corchado, a la sazón el citado CEO del asunto… para decir que como el presidente del Gobierno había venido ayer, él inauguró el sarao, y que por tanto no se iba a hacer esa mañana. 😮 😮
  • La cara de pasmo que se me fue dibujando continuó con una primera serie de ponencias institucionales interminables, cansinas, que a nadie le habrán quedado en las meninges sin ningún género de dudas… y que para más inri se alargaron aún más de lo previsto, aumentando el retraso del programa a más de media hora. Y eso, nada más empezar. Más de una hora de absoluta pérdida de tiempo. Y sin disculpas.
  • A mi lado, un conocido ya había decidido marcharse para entonces… y es que lo de Emilio Corchado, además… No me cabe ninguna duda de su dedicación al Startup Olé ni al emprendimiento o a la Universidad, ni de su competencia en muchos aspectos profesionales, pero si me pudiera leer…
    • Conducir un acto público como éste no es lo tuyo, Emilio… Desde el respeto y hasta el cariño, de verdad: hazme caso.
    • La barrera entre lo gracioso y lo que no tiene ninguna gracia es a veces muy lábil, Emilio… y tirar de tópicos porque es lo que toca en el momento (y me da igual que sea la Guardia Civil o el feminismo) puede sonar impostado con más facilidad de la que uno piensa.
    • La diferencia… es lo que define a un profesional, que de esto también los hay… y muy buenos. Incluso me atrevo a regalarte una recomendación: hace poco tuve ocasión de compartir un acto empresarial con Federico de Juan… y es impresionante, realmente impresionante. Es un monstruo. Y hay muchas alternativas…
  • Reconozco que el espacio usado, en la Universidad de Salamanca, es tan atractivo y singular como difícil. Pero precisamente por eso, la señalética del evento en infografías, folletos y espacios físicos debería ser exquisita y simple. Y no lo es. Empezando por la indicación para acreditarse, inexistente como tal (lo que conduce al error a casi cualquiera que acuda por primera vez al sarao), o la relación entre espacios y tipo de acontecimientos, difícil de distinguir (y por tanto de comprender en un minuto).
  • En el espacio para la competición de pitches… también media hora más tarde de la que marcaba teóricamente el inicio de la misma, no había aparecido por allí ningún miembro del jurado. Fue un momento tan kafkiano, que un asistente profesional tomó la iniciativa de pedir voluntarios para formar un jurado emergente… y así se comenzó con esa parte del programa. 😮 😮 😮
  • Los 200 voluntarios anunciados pululaban por todas partes… pero no parecía fácil coordinar algunos acontecimientos, por las conversaciones que se observaban con frecuencia con núcleo en coordinadores… que también eran voluntarios.
  • Varias startups quejándose de que la organización no les había puesto nada fácil el contacto con potenciales socios, clientes o inversores… encima habido teniendo que pagar por prácticamente todo.
  • Y termino con los fallos en la app seleccionada para el evento de este año, Presdo Match, con problemas de visualización y de contacto con startups que reconoció el propio Emilio Corchado en público… pero transmitiendo las disculpas del fundador de la app Eric Ly (también co-fundador de LinkedIn)… en vez de las suyas propias y sin mencionar a nadie más, que es el significado de la elegancia. 😮 😐

Me llevé algunos asuntos interesantes del Startup Olé, las cosas como son… y es una gozada habitar ese espacio y esa ciudad, pero como en una startup que nace y crece con velocidad pero que luego necesita un CEO profesional que conduzca otra etapa, yo le recomendaría a Emilio Corchado (a quien no tengo el gusto de conocer personalmente) que, con la dimensión que esta historia ha alcanzado, le diera una vuelta a ello…

JUEVES: Bilbao – Barcelona – Palau-solità i Plegamans – Barcelona – Bilbao

Una vuelta radical a la semana.

Sobre este día no daré demasiados detalles, porque me siento obligado a la que creo necesaria discreción sobre conversaciones, modelos mentales y criterios de gestión intercambiados durante unas cuantas horas con Xavier Albaladejo.

No le conocía con anterioridad, solo habíamos recibido excelentes referencias de él y de su trabajo, ahora inmerso en el proyecto de Mango Online… pero me pareció una persona extraordinariamente interesante. Escucha intensa, actitud de servicio, determinación e ideas claras en lo básico y mucha humildad profesional pueden describir el regalo de su conversación, independientemente de sus conclusiones.

Llegamos allí tratando de entender si una pequeña luz encendida en nuestras cabezas, que alumbraba la idea de que una empresa ágil es mucho más que una empresa «Agile», tenía sentido en la forma en que empezaba a dibujarse. Algo de lo que ya he hablado en algún artículo no muy lejano en el tiempo

Xavier y su equipo han dado una vuelta de tuerca más allá de los modelos conceptuales de gestión para crear allí un sistema operativo de gestión y de organización del trabajo distribuido, autónomo, alineado con los retos pero basado en las personas… y ágil para orientarse a un crecimiento intenso, pero sano y poderoso.

Extra-ordinario, en el sentido literal.

Un hilo que les invito a seguir, si pueden.

Y no voy a decir más… 🙂

VIERNES: Bilbao – Mondragón – Eskoriatza – Lezama – Bilbao

Si la semana ya venía cargada de excitaciones, el viernes hizo de broche dorado, con varios asuntos más cercanos pero igualmente de interés.

Profesionalmente y entre otras cosas, algo más de un par de horas se saturaron de conversaciones de futuro que dibujan el arranque de una etapa nueva, que si no llega algún día a brillar no será porque renunciemos a ello sino por nuestras incapacidades y limitaciones personales, que siempre pesan, aunque se aligeren.

Y eso es como aire fresco para respirar, una brisa limpiadora, para mí muy necesaria tras una etapa que, digámoslo así, ha sido poco estimulante e ingrata en sus implicaciones hacia lo personal.

Por la noche hizo acto de presencia lezamalain, la vieja comunidad de aprendizaje que nació en 2004 en el marco del ABC sobre el que tanto he escrito en esta casa. Hacía algunos años que no nos reuníamos todos y 15 años de camino eran la excusa perfecta.

Hay experiencias que marcan de manera indeleble una etapa de tu vida. Hay compañeros de viaje con quienes compartir esas experiencias implica que formen parte de tu historia personal. Y luego hay días en que te encuentras con esa gente con quienes estableciste esos lazos… y de das cuenta de que, aunque los creíste diluidos con los años, renacen como si el tiempo no existiera, en un imperceptible instante infinitesimal. 🙂 🙂 🙂