Reflexiones: inteligencia y acción en la empresa

Inteligencia competitiva” es uno de esos ‘palabros‘ que aparecen en la jerga empresarial para quedarse al menos unos cuantos años entre nosotros. Lo de “competitiva” ya apunta a un territorio de guerra y eso ya incita a la discusión… pero es una discusión que creo peca de tópica, porque el modelo de subsistencia basado en competir es en mi modesta opinión inevitable.

Muchas propuestas a estas alturas ya casi clásicas (como la estrategia de “océanos azules“), o aparentemente más actuales (como la que subyace tras el palabro coopetir‘), tratan de huir de ese paradigma desde diferentes ópticas y modelos de entender la relación con los mercados, pero… a mí me parecen meros disfraces para las mismas obediencias a las leyes de la competencia.

Siguiendo con esos dos ejemplos, es disfrazarse el encontrar huecos donde los demás no puedan entrar (porque hemos sido capaces de colocar alrededor de ese nuevo espacio barreras de entrada para que no se acerquen quienes siguen desangrándose en los infinitos océanos rojos), y también lo es el repartirnos un diferencial entre “los que estamos” para que seamos nosotros “los que podamos seguir estando” (si colaboro con competidores es porque ambos encontramos que esa es la mejor forma para competir con los demás).

Las relaciones comerciales son un juego entre la oferta y la demanda… y cuando alguien va a seleccionar de entre la oferta, se abre la competición como natural actitud animal… que en nuestro caso es inevitablemente humana.

Dicho de otra manera… no se puede no estar en el sistema. Hasta que reviente (nada es eterno), la periferia forma parte de él y lo que está fuera no compone un sistema paralelo.

Así que una vez asumido (aunque yerre) que el funcionamiento de las empresas seguirá estando basado en competir en los mercados, nos queda la otra parte de la expresión “inteligencia competitiva”, la de “inteligencia”, que es de la que realmente me gustaría hablar en este artículo.

Dedicaba el post anterior a diseccionar algunos modelos básicos de atención estratégica para las organizaciones. Estar atento significa observar y prestar oído a lo que sucede a nuestro alrededor, para entender su significado y permitir que la incertidumbre asociada a la toma de decisiones se reduzca en la medida de lo posible.

Es un debate bastante manoseado el de distinguir “inteligencia competitiva” (IC) de “vigilancia competitiva” (VC), porque ésta no es sino un antecesor terminológico de aquélla y todos los que se dedican desde hace años a la segunda venden hoy sus productos y servicios bajo la denominación de la primera. De hecho, una vez contratado el servicio, ambas denominaciones se entremezclan con frecuencia en documentos, esquemas y conversaciones.

Vean si no dos definiciones extraídas de dos documentos de proveedores de prestigio de sistemas de VC-IC de este mismo año (el subrayado es mío):

VC – “Es el proceso sistemático de captura, análisis, difusión y explotación de las informaciones útiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa”.

IC – “Es un proceso ético y sistemático de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre el entorno competitivo y la evolución del ambiente de negocios, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno y en la cantidad adecuada”.

¿No creen que, en todo caso, debería ser al revés?

Bueno… Ambos conceptos coinciden en superar la original vigilancia puramente tecnológica (aunque ésta conserva un papel de gran relevancia) para extenderse también a los mercados, los agentes que juegan la partida en los mismos y las características y cambios legislativos, económicos, demográficos o sociales del entorno de actividad e intereses de la organización.

Los matices diferenciadores vienen de detenernos en el momento de difusión de información a quienes deben adoptar decisiones… o continuar hasta ese punto clave en que del análisis de la información se derivan acciones que se ejecutan.

Pero es que ese matiz es muy importante. Y no me refiero a la discusión sobre terminología. Lo que quiero subrayar es que una organización será “inteligente” en la medida en que sea capaz de transformar en retornos para la compañía su capacidad de estar atento a lo que sucede.

Y eso nos lleva a considerar como imprescindibles tres componentes irrenunciables para un sistema de inteligencia competitiva:

  1. Observación y atención estratégica.
  2. Análisis y toma de decisiones.
  3. Dotación de recursos y despliegue de acción.

Perdonen, pero es que si no se produce la segunda, ¿de qué sirve la primera? Puro desperdicio de recursos técnicos.

Y perdonen otra vez, pero si no se produce la tercera… ¿de qué valen las dos anteriores? Puro desperdicio de recursos técnicos… y directivos.

Se supone que no son mayoría las empresas que disponen de mecanismos de vigilancia sistemática, que esas forman el grupo de “las buenas”. Pero incluso entre ellas es muy fácil encontrar que algunas:

  • generan información aislada que luego nadie se molesta en conectar y concluir;
  • generan información sistémica, de calidad, que luego casi nadie con poder ejecutivo analiza;
  • identifican oportunidades para anticiparse o para innovar… y se pasan meses intentando que alguien les escuche o les abra un espacio en el Consejo de Dirección; hasta que se hacen viejas;
  • abren oportunidades al análisis del comité ejecutivo… que siempre son rechazadas por ser vistas como una amenaza al statu quo, por la inercia de las operaciones tradicionales de la organización o por simple temor al riesgo;
  • presentan y son capaces de conseguir la aprobación de iniciativas de caracter estratégico… que luego nadie dota de recursos ni para despejar incertidumbres que condicionan la propia dotación de recursos, encerrándolas en un círculo vicioso paralizante;
  • presentan y aprueban esas iniciativas, e incluso son capaces de ponerlas en marcha, pero ralentizando el arranque efectivo de tal forma que cuando se materializan ha pasado tanto tiempo que otros competidores ya lo han hecho y a la empresa ya solo le sirven para “seguir en el mercado”.

Estos puntos constituyen casi una escalera evolutiva a la que le faltan numerosos escalones, porque la casuística es tan variada que no me veo capaz de ser medianamente exahustivo. Pero seguro que conocen empresas que podrían asociar a cada uno de esos puntos… e incluso puede que les resulte sencillo categorizar entre ellos a la suya.

Permítanme detenerme ahora en algo que quizá les resultará obvio, pero de lo que muchas organizaciones distan mucho de ser conscientes: cada una de las tres componentes imprescindibles de un sistema de inteligencia competitiva (observación, decisión, acción) debe ser construída y dotada de mecanismos estructurales que aseguren su funcionamiento operativo dentro de las prioridades de la empresa:

  1. Sea cual sea el mecanismo de atención estratégica por el que se opte, creo más que conveniente definir y desplegar un proceso de vigilancia sistemática aplicado sobre los denominados “factores críticos de vigilancia”, alineados con los retos de la organización. En definitiva, un observatorio estratégico.
  2. También deberían, a mi modo de ver, concretarse y hacerse públicos los procesos decisionales: quién y cuándo debe adoptar decisiones en función del análisis de las oportunidades que se le muestren. Puede ser el propio equipo directivo, un “núcleo duro” del mismo o un equipo que se haga cargo de dicho cometido, pero en cualquier caso con el suficiente poder como para adoptar decisiones sobre iniciativas que, como indicaba con anterioridad, deben tener un marcado caracter estratégico. Hablamos, en cualquier caso y por lo tanto, de un comité de atención estratégica, que a veces toma forma de “comité de innovación”.
  3. Finalmente, el capítulo que creo más desatendido: el de la activación de proyectos, el de la acción. Resulta hasta cierto punto sencillo hacer un proyecto “de guante blanco” que defina, estructure y despliegue los puntos anteriores, pero es mucho menos frecuente encontrar buenos ejemplos de empresas (las gigantescas corporaciones multinacionales no nos sirven como ejemplo) que hayan sido capaces de abordar con efectividad y de forma sistemática el lanzamiento y la gestión de iniciativas de caracter estratégico ligadas a la innovación y a la asunción de riesgos. Hablamos, para entendernos, de lo que nosotros hemos denominado mecanismos estructurales de acción rápida.

Termino con una última parada en este tercer punto. Hay una serie de preguntas que convendría que todos nos hiciéramos para entender de qué estamos hablando. Son sólo algunos ejemplos de cuestiones que deberían tener respuesta afirmativa, pero… ya me gustaría a mí encontrarme con empresas donde así sea:

  • ¿Encontramos con facilidad personas a las que les encomendamos liderar un proyecto relevante de innovación?
  • Si se trata de explorar un posible modelo de negocio para un proyecto de emprendizaje, ¿seleccionamos con facilidad personas con perfil de intraemprendedor?
  • Si se requiere acompañar al innovador o emprendedor de un equipo de proyecto, que además apalanque sus necesidades no exclusivas en los recursos corporativos de la empresa, ¿cómo garantizamos que la organización lo digiere sin dañar la gestión habitual?
  • ¿Somos capaces de redistribuir saturaciones y prioridades cuando decidimos poner en marcha iniciativas relevantes no previstas?
  • ¿Somos capaces de detraer fondos y capacidad de inversión de las necesidades de las operaciones habituales del negocio, para soportar el desarrollo de iniciativas de caracter estratégico?
  • ¿Disponemos de una estructura de seguimiento, patrocinio y apoyo desde altos niveles de dirección para estas iniciativas? ¿Cómo las protegemos de la voracidad de las prioridades locales?

¿Pueden responder a todas ellas que sí? A nosotros no nos resulta sencillo, pero sabiendo que no necesariamente la respuesta tiene que estar solo dentro de los límites de nuestra empresa… estamos en ello.

Me encantaría que no estuviesen de acuerdo, en todo o en parte, con lo que les acabo de exponer: nada me gustaría más que reflexionar sobre otros puntos de vista que pudieran contrastar con los que simplemente son hoy los míos.

Están invitados…

9 comments

  1. Lo siento, imposible no estar de acuerdo… ¡en todo!
    Muy buenas las preguntas. Tenía pendiente una lectura reposada del anterior así que ahora irán los dos a papel para poder subrayas y anotar. Claro, preciso y clarificador.

    Un saludo.

    1. Gracias, Isabel.

      Creo que hace falta encontrar respuesta para esas preguntas, sí. Es que si no… las cosas no van, o al menos yo es lo que veo.

      Gracias de nuevo, pero ahora por tu comentario. Y muy bienvenida a esta pequeña bitácora.

  2. Hola Jesus,

    Pues yo también, al igual que Isabel, estoy bastante de acuerdo en todo. Creo que este tema de Inteligencia Competitiva ( me anoto este nombre por el momento porque estoy viendo numerosas formas de llamarlo y estaría bien que tendríamos nuestra propia terminología del sistema completo como de las diferentes partes del mismo), como decía, me parece que es un tema de los que yo denomino “digital” si o no, no hay término medio, o realmente ocupa el lugar que se merece o simplemente no sirve. ¿ Cómo llegar a ese lugar?, las tres partes que describes de una forma general me parecen correctas 1ºObservatorio y atención estratégica 2º Comité de Atención Estratégica 3ºMecanismos estructurales de acción rápida. Creo que las tres partes van a tener sus puntos de debilidad y hay que hacerlo funcionar.

    Para mí hay una palabre clave en este funcionamiento es la de ser ATRACTIVO desde el principio, no puede ser un sistema pesado, en el que no se distinga claramente el grano de la paja, que no sea ágil, información no veraz…………… el problema es que tiene ingredientes por la cantidad de información que se va a tratar para que se den aunque sea de forma parcial estas características.

    Esta atracción tiene que llegar hasta la parte 3º Mecanismos estructurales de acción rápido, porque buenos o malos, mejores o peores somos los que somos y va a ser necesario sustituir una dinámica anterior por una nueva. Se encontrarán resistencias, dificultades……….. pero ahí está el reto.

    Saludos
    Eva

    1. Hola, Eva. Nosotros hemos adoptado formalmente el término “inteligencia competitiva” como el corazón de la estrategia de negocio de la organización (lo que es además muy acertado en mi opinión). Pero más allá de la discusión terminológica, que es lo de menos, encuentro con frecuencia gran sintonía cuando todos hablamos de que las ideas son importantes, pero que una vez sobrepasado el rubicón de entender que si te pones, las ideas surgen… lo verdaderamente difícil es convertirlas en valor y en retornos.

      En eso todo el mundo parece irse poniendo de acuerdo… entre otras cosas porque casi no se puede no estar de acuerdo cuando ya se ha conseguido tener un buen puñado de buenas ideas sobre la mesa y te empiezas a dar cuenta de que lo difícil empieza ahí.

      Así que lo que más me importaba resaltar en mi artículo es que eso se quedará en bonitas oportunidades si no nos dotamos de mecanismos estructurales que aseguren que las cosas pasen. Es decir, que es necesario que haya una labor de pura gestión empresarial que dote a la organización de esos mecanismos conscientemente, con objetivos directamente ligados a ese propósito. Muchas gracias por tu comentario.

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