A lo largo del pasado año desplegamos en mi empresa un proceso de reflexión estratégica, en varias de cuyas fases el lienzo de negocio propuesto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su ya famoso libro tuvo un protagonismo notable.
No quiero en este artículo hacer una reseña del texto, cantar sus alabanzas o cuestionar ninguna sus aparentes bondades: la web está abarrotada de todo ello y les será extremadamente fácil encontrar buenas referencias. Mi propósito es exponerles un sencillo complemento que nos resultó muy útil, al menos en alguno de los trabajos que desarrollamos.
En nuestro proceso reflexivo contamos con un apoyo externo, el de LKS, que varios meses después de su intervención solo puedo valorar como positivo. Adriana y Alfonso guiaron bien el camino entre los necesarios y no siempre sencillos equilibrios que requiere una empresa sólidamente construida y con una cultura fuertemente asentada en su tejido industrial.
Entre lo que nos entregaron, quiero destacar hoy un complemento al lienzo de Osterwalder que a mí particularmente me resultó muy útil. Suelo contar que trabajar un modelo de negocio significa sobre todo diseño, más que descripción. El canvas hay que “trabajarlo”, jugar con él, estirarlo o encogerlo en cualquiera de sus partes y observar qué sucede con las restantes, hasta que el conjunto responda bien al reto que nos hubiéramos planteado.
Pues eso hicimos en varios de los negocios que nos planteamos ordenar o conformar… y tengo que decir que con resultados bastante satisfactorios, al menos desde lo que hoy puedo yo juzgar.
Pero a pesar de ese trabajo, los consultores nos propusieron dar al final un paso más, un paso extremadamente simple en apariencia pero que a mí me pareció muy enriquecedor. Se trataba de rellenar una sencilla tabla de tres columnas.
Una vez construido el lienzo del modelo de negocio, identificar explícitamente:
- qué apuestas es imprescindible hacer para que el modelo de negocio diseñado se haga realidad;
- a qué se debe renunciar expresamente de acuerdo con el diseño de modelo de negocio realizado;
- qué riesgos asume el modelo resultante… y cómo mitigarlos en la medida de lo posible.
Tal vez piensen que la última columna es la más importante de este añadido… ¿Sí?
Es natural. Los análisis de riesgos están presentes en nuestras mentes desde que alguien nos explicó por primera vez lo que era un DAFO… o desde el primer día en que un proyecto nos forzó a enfrentarnos a un AMFE…
Pero déjenme decirles que, de acuerdo a mi experiencia, es justo lo contrario: es la columna menos relevante de las tres. Y lo es porque los riesgos habían estado siempre presentes en las discusiones de eleboración del lienzo de negocio, porque los riesgos los vemos con facilidad y formamos nuestros juicios de acuerdo al valor que les damos.
Lo sorprendente para mí fue lo útil que resultó completar las columnas de apuestas y renuncias. Porque sacaron a la luz que, a pesar de extensos, documentados, ricos y productivos debates y de las conclusiones finalmente reflejadas en un canvas:
- lo que cada uno consideraba que tenía cabida o no dentro de ese modelo de negocio aún tenía un grado de desalineamiento muy importante;
- no todos los agentes afectados por el modelo eran plenamente conscientes de las implicaciones que las decisiones adoptadas tenían;
- existían aún áreas de definición no suficientemente resueltas.
Así que se lo recomiendo: es lo bastante simple como para que en una mañana de trabajo en equipo pueda resolverse… y resulta muy clarificador.
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Nota:
Esta es una nota para “rápidos” y “listillos”, categorías con las que yo mismo he flirteado a veces: la tabla debe completarse después de haber construido el lienzo de negocio, no antes. Y por si aún hay dudas de interpretación… antes no significa lo mismo que después. 
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