Reflexiones: de principios y recetas

No comparto que el sentido de los principios básicos universales se perciban por igual en su carácter básico y sobre todo universal por cada persona.

En el fondo creo discrepar en eso, por ejemplo, con Stephen Covey.

Pero sí creo que en un entorno determinado, ciertos principios se sustentan en valores que subyacen en comportamientos reconocibles mayoritariamente.

De lo que he trabajado en torno a valores (que es muy poco), entiendo que los valores son los que nos dan gran parte del sentido de la vida a cada persona.

Cuando en una organización hay diferencias notables de valores, hay distintas visiones del mundo y por lo tanto prácticas, acciones o criterios de decisión no alineados y probablemente por ello “poco competitivos”. En otras palabras, la desconexión entre valores y comportamientos crea disfunciones graves en la relación entre personas o en equipos.

He remitido valores a comportamientos. No me olvido tampoco de las capacidades que permitan alinearlos. Cuando Covey habla de “creer en el potencial humano” no menciona que además de hacer que las personas crean que pueden contribuir a hacer sentido de un proyecto compartido, deben poder hacerlo. Cuando dice que muchos individuos son capaces de lograr mucho más de lo que requieren sus puestos de trabajo pero que el problema es que muchos directivos en realidad no lo creen así, no les pregunta lo mismo sobre sí mismos (¿se responderían igual?). Nos dice qué habría que hacer, pero no nos ayuda en el cómo.

Pero me gustaría volver sobre principios y valores que rigen nuestra conducta. Desde mi punto de vista, los principios, a modo de juicios maestros, son aquellas reglas de juicio que hemos asentado a lo largo del tiempo y de los que nos cuestra trabajo salir porque no estamos dispuestos a abrir su cuestionamiento salvo por una catástrofe o una tragedia que afecten al modo en como vemos la vida.

A nivel personal, los principios por los que juzgamos las cosas y nos comportamos de una forma determinada sin pensarlo demasiado están construidos sobre una base de valores transmitidos desde la familia y filtrados por nuestra experiencia social, sobre el aprendizaje cognitivo que hemos ido acomodando a nuestra estructura de juicios, sobre arquetipos pertenecientes a la sociedad en la que nos ha tocado vivir (el continente, el estado, la región, la ciudad, el barrio, el colegio…) y sobre las que juzgamos son nuestras limitaciones.

Teóricamente, los principios no se compran, no se cambian como motivo de una reflexión sesuda que concluye racionalmente en el abandono de unos y la acogida de otros. Son fruto complejo del transcurrir de nuestra compleja vida.

A nivel de empresa, los principios se han ido construyendo de manera similar a través del discurrir de la vida organizativa: las generaciones que la fundaron y la cultura que extendieron los primeros equipos directivos, los flujos relacionales de las consecutivas generaciones de trabajadores, el conocimiento técnico y artesano atesorado (si se puede decir así), las reglas del mercado y los límites a que está sometida o se autoimpone la organización.

En una empresa, se declaran unos valores deseados y se reconocen y promueven los comportamientos alineados con ellos, pero se fijan unos principios (tácita o explícitamente) que todo el mundo debe respetar, aunque no comparta.

Los principios nos facilitan la tarea de mantener coherencia y dotar de sentido sistémico, con liviandad, a todo lo que hacemos. Si están sustentados en nuestros valores, nos llevan a movernos por aquéllo que realmente nos importa y a permanecer complacientes o más pasivos con lo que no nos resulta esencial.

Lo verdaderamente sorprendente es que, tanto en las personas como en las organizaciones, existen ejemplos en los que los principios no han sido edificados en la forma anteriormente descrita.

Cuando el esquema de valores se tambalea en sus orígenes, cuando la experiencia de socialización o de relación con el mercado ha sido traumática, cuando el conocimiento es insuficiente… hay muchos ejemplos en que los principios se sustituyen por «recetas aprendidas».

Se elaboran auténticas tablas de decisión, que se van completando a modo de sistema experto «de los de antes», pero sin esencia vital:

• La primera tabla es normalmente fácil de adquirir: no conozco los principios por los que debo moverme en esta materia, pero «compro» una serie de reglas básicas por las que me muevo.
• Al principio me muestro temeroso, prudente, pero pronto empiezo a soltarme y veo que, en realidad, decidiendo no pasa nada.
• Luego paso a la zona de peligro: empiezo a pensar que «de esto, yo sé»… y me lanzo a adoptar con alegría decisiones de mayor riesgo. Me atrevo a interpretar variantes de la tabla. De ahí a menospreciar alguna de las reglas de juego («compradas» y no construidas), hay sólo un pequeño paso.
• Así, el asunto funciona mientras las leyes del mercado o del entorno social se mantienen estables, pero…
• … cuando las reglas cambian, mis recetas dejan de funcionar: en ningún momento he desencadenado un aprendizaje que me permita adaptarme, escuchar y entender lo que los cambios que se producen significan y su impacto en las nuevas reglas que se dibujan en el momento.
• Naturalmente, ya no tengo ni idea de qué debo hacer… y la probabilidad de que lo que haga sea incluso contraproducente… crece exponencialmente.

Lo he visto en ONG incipientes, en empresas adquiridas donde se entra como elefante en una cacharrería… y en personas; en el trabajo de empresa, en la creación de una nueva, en el abordaje de una función nueva… o en la asunción de un cargo político, donde a veces bastan «un par de tardes» para entender de algún tema aparentemente relevante.

Y luego pasa lo que pasa, que es… lo que tienen las recetas: cuando el medicamento deja de surtir efecto, tener una receta no te convierte en médico.

Y por si acaso… tampoco en cocinero.