Adelanto que, desde la ontología del lenguaje y en jerga de coaching ontológico, un «quiebre» es una declaración de incompetencia para resolver una situación a la que se le desea poner límite.
Es algo así como decir: «no soy capaz de resolver este asunto de forma satisfactoria… y he decidido que basta ya, que quiero cambiar definitivamente esa situación».
El «quiebre» es la materia primera que un coach debe clarificar cuando una persona (el coachee) le pide ayuda para afrontarlo.
Tras tres meses de andadura y habiendo pasado ya la primera Conferencia General como aproximación al coaching, entre mis tareas del ABC apareció un texto de Rafael Echeverría y Alicia Pizarro titulado «Etapas y Procedimientos del Coaching Ontológico» (1998).
He encontrado en la red algunos resúmenes de este texto, pero no los enlazo porque el original es un artículo de cierta profundidad intelectual, a la que que los resúmenes que he encontrado no hacen el suficiente honor.
Me limitaré a reseñar que, al recorrer su primera página, me encontré con un texto que literalmente decía así:
«…hay circunstancias en las que el quiebre inicial no es declarado por el coachee, sino por quién asumirá enseguida el rol de coach. Ello sucede particularmente en entornos organizacionales donde, por ejemplo, un directivo evalúa que algún miembro de su equipo no está rindiendo de acuerdo a lo esperado o está creando una situación difícil por el tipo de relación que mantiene con otros en la dinámica de funcionamiento del equipo. Cuando el quiebre inicial no es declarado por el coachee, esta fase inicial reviste la mayor importancia, pues requiere producir las condiciones de autoridad y confianza que se creaban de manera mucho más espontánea cuando el quiebre provenía del coachee«.
La sorpresa es la emocionalidad que asocié a la lectura de esa primera página. Hasta ese momento había entendido que una de las condiciones básicas de la práctica del coaching era que el coachee lo demandara, que reconociera que no es competente para resolver un quiebre y que pidiera ayuda para ello.
Este nuevo enfoque descompuso la imagen que yo tenía del proceso de forma notable. Una de mis dudas sobre el coaching estaba no tanto en su potencial eficacia, sino en mi desconfianza sobre que hubiera personas en mi organización que lo pidieran voluntariamente… y lógicamente esto abría una vía inesperada de facticidad, aunque fuera con limitaciones.
El artículo mencionaba dos posibilidades: el ofrecimiento a la persona de apertura de un proceso privado, o la conducción de un proceso de coaching público y abierto, en el seno del mismo equipo.
En ambos casos se reconocía que se trataba de un proceso delicado, puesto que el riesgo de que el papel de responsable jerárquico se entremezclara con la labor de coach o de que la interacción pudiera tener potenciales consecuencias laborales para el coachee al interferir casi inevitablemente en la evaluación de su desempeño… no podía despreciarse.
Ciertamente que, a continuación, se mencionaban también algunas condiciones básicas que deberían darse para que un proceso de coaching no solicitado pudiera producirse en una organización: la aceptación explícita de los miembros del equipo, un reconocimiento social de la aportación de valor de su práctica, que debía en cualquier caso contrastarse que no se superen los límites que el coachee hubiera impuesto…
También se reconocía que, en estos casos, la profundidad del coaching era menor y más centrada en el aspecto profesional, sin entrar en detalles de la vida personal del coachee…
Todo esto es discutible como método de intervención, pero no es en realidad lo que a mí más me preocupó, sino que el caso es que, en este supuesto, el “coach” no acude a la interacción con el propósito fundamental de ayudar al “coachee”, sino con el objetivo prioritario de servir a la organización.
¡Eh, eh…! ¡De eso no habíamos hablado!
¿No se compadece con dificultad esto con ese armazón ético que realmente se respira en todo el aprendizaje restante del ABC?
Mi propio coach me pidió que participara de interacciones de esta naturaleza desde la curiosidad, la liviandad del juego y el amor por el coachee, pero aún hoy (y a pesar de haber vivido interesantes interacciones en este sentido), me digo a mí mismo que… precaución… que no todo el monte de coaches es orégano, ¿no creen?
inquietos 
Hola Jesús
Yo he pensado en todo el momento que ABC uno participa a título personal, pero la mayoría de los casos es porque la empresa apuesta por líderes con «sensibilidad» coach (no necesariamente tiene que ejercer de coach para ello, creo). De modo que no llego a entender como te sorprendas de que sea prioritario servir a la organización. ¡Por supuesto!
No esperes a que se acerque un posible coachee, que muchos, como dijo Antonella en CoFest. no sabemos identificar que tenemos un quiebre ni mucho menos describirlo. Creo que puedes hacer mucho sin tener que ejercer de un coach, solo con esa «sensibilidad», que has adquirido en ABC, si tomas consciencia de ello, pienso que puedes hacer de ‘Marta’ de «Memoria del Futuro» de Fernando Iglesias y Antonio Linares.
Un abrazo.
Un abrazo.
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Hola, Yuri.
Gracias por comentar el primero de los textos que van a seguir en torno al ABC… sobre los que (ya lo dije) no espero demasiados comentarios.
La apuesta es de la empresa y lo hace porque busca líderes-coach: por supuesto, sobre eso no hay duda.
Esa apuesta que hace la empresa es sobre el dominio de competencias conversacionales, por un lado, y sobre la posibilidad de, desde las mismas y con la capacitación como coach, ayudar a otras personas a superar sus límites, sí… pero… si ellas lo piden.
Mi post se refiere eso último. Mi sorpresa fue que se nos abría la posibilidad de intervenir «donde nadie nos había llamado». No digo que a la empresa no le guste esto (que supongo que sí), sino que ese hecho me generaba dudas desde el terreno de la ética, cuando lo comparaba con el resto del programa: cuando la propuesta de capacitar coaches llega a una empresa, va acompañada de un programa de formación en competencias conversacionales bien extendido… y de un trabajo del propio candidato a coach con su equipo… precisamente para que las personas entiendan las reglas del coaching … y aprendan (y se atrevan) a pedirlo.
Creo que si una conversación de coaching, le venga bien o no a la empresa, no atiende prioritariamente el propósito de ayudar al coachee… simplemente será inutil. Al menos esa es mi experiencia: cualquier otro propósito te impide ayudarle a desplazarse de su punto de observación. Aunque parezca esto una tontería o un tópico para quedar bien, te aseguro que a mí, por lo menos, me resultó algo absolutamente imprescindible para lograr una conversación efectiva.
Lo de no saber formular un quiebre… es muy habitual. Como digo en el artículo, el primer trabajo del coach en una conversación de coaching es ayudar al coachee a formularlo de forma que tenga sentido para él.
Un abrazo.
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Jesus Hace casi 20 años, antes de que el coaching se llamase coaching, solucionaba yo la papeleta que describes poniendo la condicion de que la primera sesión fuese a tres partes: coachee, el que mandaba al coachee que generalmente era el que pagaba y yo. Así podía yo cerciorarme de que los tres entendíamos el encargo de la misma manera y de que los dos oyesen que mi lealtad sería siempre al proceso del cliente independientemente de los intereses de la empresa. Ahora hace ya 10 años q dejé de hacer coaching y me gusta ver que hay personas que se plantean los mismos dilemas éticos que yo. Saludos cordiales
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Pues no es mala fórmula: clarificadora condición, aunque más factible si no te sitúas dentro de la empresa… porque una parte de la carga se la dejas al que paga.
Quizá un día te pregunte por qué se abandona el coaching.
Muchas gracias por pasarte. Saludos.
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Hola Jesús,
A mi también me chirría lo que a ti. Pero he aprendido a buscarle una salida: si alguien me pide que haga coaching a otro alguien (normalmente lo pide un «jefe» con respecto a un «colaborador»), para mi está claro que es ese primer alguien quien tiene el quiebre y requiere de coaching, y así se lo muestro. Es él (ella) quien tiene un quiebre con el otro alguien. Es él (ella) quien no sabe mantener una conversación eficiente con el otro alguien. Es él (ella) quien requiere desplazarse para ver «el problema» desde otro ángulo.
Yo creo que esa es la manera de ayudar a la organización. Si el que pide coaching para terceros no acepta ser coacheado, yo no juego.
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Acabo de releer tu post y me he dado cuenta de que no hablamos sobre lo mismo.
En cualquier caso, el quiebre lo sigue teniendo el que hace el juicios de incompetencia con respecto al colaborador. Pero es que yo a eso no le llamo un proceso de coaching. Se trataría de una entrega de juicios, no? Fundar el juicio desde la inquietud, el dominio, el estándar y las evidencias, para terminar con acciones de futuro consensuadas por ambos y para ambos.
No sé, yo así lo veo.
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Bueno… si repasas el artículo de Echeverría que cito, verás que al menos él sí lo denomina claramente coaching.
No andamos lejos, no… lo que tú comentas en el comentario anterior es en buena parte lo que yo refiero. Me ha gustado esa «vuelta al del encargo», ese «el quiebre lo tienes tú y si no lo reconoces no juego». Es otra forma de poner al «encargante» en posición de ser útil; diferente a la que indica Eugenio, pero desde mi punto de vista en similar dirección.
Gracias, Deiane.
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